如何當(dāng)好班組長(zhǎng)培訓(xùn)課件（完整講義版）

11引言【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)第1講班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的地位1．企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、管理和執(zhí)行。圖1－1企業(yè)縱向的管理層次◆經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。◆管理層指部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品?！魣?zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。2．班組長(zhǎng)的地位◆班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力?！舭嘟M長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)方案在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒(méi)有班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織開(kāi)展工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者?！舭嘟M長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)班組長(zhǎng)的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：①面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話；②面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話；③面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話?？傊?，班組長(zhǎng)的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來(lái)概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。班組長(zhǎng)的使命使命是最根本性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面?！籼岣弋a(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力?！籼岣呱a(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過(guò)不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品?！艚档捅惧X降低本錢包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力本錢的降低等等?！舴乐构椭卮笫鹿视辛税踩灰欢ㄓ辛艘磺?，但是沒(méi)有安全就沒(méi)有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。班組長(zhǎng)的重要作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承當(dāng)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：◆班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；◆班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；◆班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?！咀詸z】下表中列出了三類班組長(zhǎng)及其班組的工作情況，請(qǐng)你針對(duì)三個(gè)班組的工作情況分別對(duì)三個(gè)班組長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。類別工作現(xiàn)場(chǎng)人員一天的工作量你的評(píng)價(jià)作業(yè)人員班組長(zhǎng)總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人班組長(zhǎng)徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個(gè)10個(gè)1個(gè)B9人專職班長(zhǎng)1人10人1個(gè)9個(gè)0．9個(gè)C9人（同上）10人1．4個(gè)13個(gè)1．3個(gè)班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包括：◆勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理?！羯a(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、本錢核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。◆輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?！颈局v小結(jié)】班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低本錢、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級(jí)的職責(zé)。總之，班組長(zhǎng)職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不小！作為一名班組長(zhǎng)，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。請(qǐng)牢記，有了健康的“細(xì)胞”，企業(yè)才會(huì)充滿活力！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)技能要求班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺(jué)的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：1．生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比擬簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2．盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比擬濃厚的方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺(jué)。3．大撒把型在企業(yè)中，有些班組長(zhǎng)本身不是很樂(lè)意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無(wú)為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒(méi)有任何威信。4．勞動(dòng)模范型在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5．哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混淆于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用?？傊F(xiàn)在的班組長(zhǎng)由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。為了提高管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。1．對(duì)自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。如果班組長(zhǎng)不清楚這一標(biāo)準(zhǔn)，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。當(dāng)然，在對(duì)自己角色的把握上也不可過(guò)激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說(shuō)得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí)群眾。2．了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比擬全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種說(shuō)法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開(kāi)展好工作。3．了解下級(jí)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：◆辦事要公道辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。我國(guó)由于過(guò)去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和方案經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾?！絷P(guān)心部下缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你?！裟繕?biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官?！魷?zhǔn)確發(fā)布命令班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故?！艏皶r(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)?！粜枰獦s譽(yù)作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好?！咀詸z】你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對(duì)自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的期望值

下級(jí)對(duì)你的期望值

成就動(dòng)機(jī)根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最基本的需求滿足之后又會(huì)有另外一個(gè)新的需求產(chǎn)生。當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。成就動(dòng)機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來(lái)，如圖2－1所示，凡是成功的班組長(zhǎng)其需求層次也相應(yīng)地都比擬高，通常都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長(zhǎng)的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長(zhǎng)就不是一名成功的管理者。圖2－1馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系技能要求1．對(duì)于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來(lái)劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）、中層（車間主任一級(jí)）和基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）。對(duì)于管理層的技能主要有三類要求：見(jiàn)識(shí)、人情和技術(shù)。2．不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同。表2－1管理者的技能要求及權(quán)重見(jiàn)識(shí)人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）473518中層（車間主任一級(jí)）314227基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）183547◆高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見(jiàn)未來(lái)、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。◆中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)在實(shí)際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督?！舭嘟M長(zhǎng)對(duì)于班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說(shuō)話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最低，實(shí)際上班組長(zhǎng)也需要一些見(jiàn)識(shí)，但是班組長(zhǎng)的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。3．中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)?！羲^德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德?！羲^法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力?！羲^術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開(kāi)放的時(shí)代，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。因此新時(shí)期的班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者?！咀詸z】請(qǐng)你根據(jù)Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者見(jiàn)識(shí)人情技術(shù)所屬層級(jí)A473518□高層□中層□基層B314227□高層□中層□基層C183547□高層□中層□基層【本講小結(jié)】隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前企業(yè)中的班組長(zhǎng)的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識(shí)更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長(zhǎng)是關(guān)鍵！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講如何做方案【本講重點(diǎn)】如何做好方案方案的實(shí)施如何做好方案在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無(wú)數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒(méi)有方案。無(wú)論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好方案，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的方案才成。做方案的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題班組長(zhǎng)在制定工作方案之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問(wèn)題所在。這里講的問(wèn)題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是個(gè)中性詞。1．弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)于問(wèn)題首先要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，還是純屬個(gè)案。如果是常見(jiàn)問(wèn)題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來(lái)解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)方案、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。2．查找影響問(wèn)題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過(guò)程。如果條件不具備，那么方案的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比擬多，究竟是什么原因造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比擬刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過(guò)排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說(shuō)的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的方案，一般來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的方案，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說(shuō)明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說(shuō)過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說(shuō)制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。方案擬定有了目標(biāo)，就要開(kāi)始擬定方案。在擬定方案的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見(jiàn)。1．征求部屬意見(jiàn)的兩個(gè)原則◆獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒(méi)有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說(shuō)來(lái)大多文化素質(zhì)比擬低，沒(méi)有自己的主見(jiàn)；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見(jiàn)。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見(jiàn)，所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見(jiàn)，把心里想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)?！襞懦庑栽瓌t排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從外表看來(lái)，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢(shì)必要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過(guò)春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見(jiàn)能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過(guò)程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見(jiàn)高度一致時(shí)，常常容易做出比擬冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制訂方案的過(guò)程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說(shuō)的民主決策。2．員工的參與度圖3-1員工的參與度如圖3－1所示，決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。◆低認(rèn)可，低質(zhì)量Ⅲ象限稱之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說(shuō)員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且決策對(duì)班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒(méi)有必要讓大家參與。例如過(guò)年、過(guò)節(jié)安排值班?！舾哒J(rèn)可，低質(zhì)量Ⅱ象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。例如班組要買一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒(méi)有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。◆高質(zhì)量，低認(rèn)可Ⅳ象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問(wèn)題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問(wèn)題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級(jí)技工商討即可?！舾哒J(rèn)可，高質(zhì)量Ⅰ象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。例如分配制度的改革，整個(gè)班組方案的制定等，這些決策應(yīng)集體研究?！咀詸z】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法的正誤?！蹶P(guān)于過(guò)年的值班安排，下午全班組集體討論。□班組要新進(jìn)一臺(tái)機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，班組長(zhǎng)召集了小王和小李對(duì)購(gòu)買何種性能、型號(hào)、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論?！醢嘟M的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班組長(zhǎng)召集全班組成員進(jìn)行集體研討。□公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組拿出一個(gè)方案，于是，班組長(zhǎng)決定召開(kāi)班組全體會(huì)議來(lái)討論此事。方案的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)定奪。這時(shí)班組長(zhǎng)要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。方案擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況：◆三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定方案比擬輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；◆草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)；◆幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。無(wú)論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在方案制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。方案的實(shí)施方案制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的方案也不能發(fā)揮作用。1．浴盆曲線規(guī)律在方案實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖3－2所示：圖3－2浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過(guò)程。在整個(gè)方案實(shí)施的過(guò)程中，早期的失效率比擬高，因?yàn)榉桨副旧碛胁簧跬晟频牡胤?，這是正常現(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即方案的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來(lái)。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅(jiān)持，因?yàn)榉桨讣热唤?jīng)過(guò)了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)榉桨敢呀?jīng)老化，需要被新的方案所取代。2．改變方案的原則◆積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主?！羯髦卦瓌t大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來(lái)變?nèi)?，員工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂?！颈局v小結(jié)】無(wú)論那一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好方案，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的方案。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒(méi)有方案，作為班組長(zhǎng)的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)方案。制定方案的目的是通過(guò)實(shí)施而獲得效益，如果實(shí)施不力，再好的方案也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在方案實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新方案?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講如何組織生產(chǎn)（上）【本講重點(diǎn)】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理1．缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果?！咀詸z】請(qǐng)你看完以下這則案例后答復(fù)文中提出的問(wèn)題。某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評(píng)用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報(bào)告。用戶說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局也確實(shí)派了位老師傅來(lái)修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無(wú)可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來(lái)修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來(lái)了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時(shí)看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來(lái)鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無(wú)奈地拖著，直到著火。請(qǐng)問(wèn)，這則故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來(lái)掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過(guò)程中往往容易出現(xiàn)問(wèn)題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒(méi)事兒干，也不能有事兒沒(méi)人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過(guò)程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。3．原始臺(tái)賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過(guò)很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過(guò)程中，必須有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因?！景咐坑幸患矣脩魪膹V東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問(wèn)貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆](méi)有原始臺(tái)賬。這也是在交接過(guò)程中出現(xiàn)了管理空白。4．海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5Ｓ，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6Ｓ非常醒目的貼在工作現(xiàn)場(chǎng)。6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場(chǎng)鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對(duì)待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場(chǎng)的壓力和來(lái)自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒(méi)有直面市場(chǎng)和客戶也感到了來(lái)自市場(chǎng)的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來(lái)自市場(chǎng)的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。如何執(zhí)行規(guī)章制度1．嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長(zhǎng)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問(wèn)題，班組長(zhǎng)應(yīng)充分運(yùn)用手中的獎(jiǎng)懲大權(quán)，凡是認(rèn)真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。有些班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己的管理十分不利。2．執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則◆先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒(méi)有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說(shuō)在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過(guò)“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺(jué)地遵照規(guī)章制度來(lái)辦事?！景咐课鞣接袀€(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過(guò)一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來(lái)馬戲團(tuán)把跳蚤抓來(lái)以后，剛開(kāi)始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見(jiàn)，它只要跳高了就把它彈回來(lái)，往旁邊跳了也把它彈回來(lái)，跳蚤雖然沒(méi)有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來(lái)把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！魧?duì)事不對(duì)人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來(lái)處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰(shuí)摸它都燙手，老總也不例外。流程再造隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。表4－1流程再造清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)表格工作臟活等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)難活運(yùn)輸溝通顧客險(xiǎn)活加工技術(shù)供應(yīng)商乏味的工作庫(kù)存流程數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤問(wèn)題區(qū)域數(shù)據(jù)傳送重復(fù)（水平或用人不當(dāng)）數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)◆清除等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)本錢的提高，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必須清除。重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)決清除的。◆簡(jiǎn)化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還振振有詞地問(wèn)，你怎么連表都不會(huì)填，像這些就需要簡(jiǎn)化。問(wèn)題區(qū)域也需要簡(jiǎn)化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，稱之為問(wèn)題區(qū)域。問(wèn)題區(qū)域往往是因工作水平問(wèn)題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)?！粽蠈?duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的時(shí)機(jī)，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。對(duì)顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了本錢，減少了勞動(dòng)力?！糇詣?dòng)化表4－1羅列了六七種臟活，難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。【自檢】科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長(zhǎng)要跟上時(shí)代的步伐，就要適時(shí)地對(duì)流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化（1）（1）（1）（1）（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3）【本講小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒(méi)有軟件將會(huì)怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講如何組織生產(chǎn)（中）【本講重點(diǎn)】如何決斷如何用人如何決斷1．決斷的特點(diǎn)作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的答復(fù)，常常來(lái)不及進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒(méi)有必要進(jìn)行論證），而且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長(zhǎng)在做決斷時(shí)，通常腦子里沒(méi)有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺(jué)以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。2．組員請(qǐng)示的問(wèn)題在一線工作，常常會(huì)遇到班組成員向你請(qǐng)示問(wèn)題，面對(duì)提示，班組長(zhǎng)應(yīng)如何處理？首先判斷請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于答復(fù)，而應(yīng)先詢問(wèn)下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過(guò)他不敢做主或拿不定主意，班組長(zhǎng)的反問(wèn)不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無(wú)法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更加主動(dòng)。3．非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題是指在規(guī)章制度中沒(méi)有現(xiàn)成答案的問(wèn)題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非標(biāo)準(zhǔn)化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)把目光不斷地盯向新問(wèn)題，找出規(guī)律性的東西來(lái)，制定新政策，對(duì)原來(lái)的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級(jí)執(zhí)行?！咀詸z】作為一名班組長(zhǎng)，不可避免地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，通常你是如何處理的？學(xué)過(guò)本課程之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？組員的請(qǐng)示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式常規(guī)問(wèn)題

非標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題

如何用人作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來(lái)的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著以下原則：1．量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短現(xiàn)代社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長(zhǎng)處越長(zhǎng)可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說(shuō)明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最適宜的崗位上，把員工的長(zhǎng)處用到極致。【自檢】日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛(ài)打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過(guò)這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．容短在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗話說(shuō)有長(zhǎng)就有短，短處如果不是原則性的問(wèn)題，就要容短，不要過(guò)分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚(yáng)其長(zhǎng)處，避開(kāi)他的短處。3．容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不能容長(zhǎng)。如果管理者不能容長(zhǎng)，就壓抑了人才。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過(guò)自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過(guò)自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過(guò)自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情，而且班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的答復(fù)，同時(shí)決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)班組成員的提問(wèn)，班組長(zhǎng)應(yīng)如何來(lái)決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及到用人的問(wèn)題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能容長(zhǎng)的原則?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講如何組織生產(chǎn)（下）【本講重點(diǎn)】如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制如何對(duì)待非正式的小群體如何協(xié)調(diào)個(gè)體心理常識(shí)1．個(gè)性的心理學(xué)涵義每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的生理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其他人的個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人戴上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個(gè)性。2．個(gè)性的差異◆氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說(shuō)是遺傳的，它沒(méi)有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。①多血質(zhì)的人一般來(lái)說(shuō)性格比擬活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。②膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛(ài)興奮，愛(ài)激動(dòng)。③黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。④抑郁質(zhì)的人性格比擬壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f(shuō)的氣質(zhì)的含義不同，平時(shí)所說(shuō)的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說(shuō)的則是心理學(xué)上的概念?！粜愿裥愿窕旧鲜呛筇炜伤艿?。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對(duì)工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比擬多的價(jià)值取向的成分。3．情緒人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比擬穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂(lè)等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見(jiàn)圖6－1）。圖6－1影響職工情緒的要素在不同的環(huán)境中，不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。1．群體心理的特點(diǎn)◆直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)?！艋煦缧?。群體成員仁者見(jiàn)仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進(jìn)退兩難的境地?！舾腥拘浴Ｈ后w成員會(huì)互相影響。2．群體心理的功能◆整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢(shì)，那么經(jīng)過(guò)整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)1＋1＞2的力量，那么群體的效率就會(huì)更高?！麸@示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來(lái)，群體成員是贊成，是反對(duì)，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)?！艟酒鞴δ苋后w心理積累到一定程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警示，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。◆影響士氣的功能一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說(shuō)過(guò)，軍隊(duì)打仗，2／3打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會(huì)比平時(shí)會(huì)高出5%～10%，如果士氣低落，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%～10%。3．根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制◆建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是班組長(zhǎng)要與員工增加溝通，政策要公開(kāi)、透明，防止流言出現(xiàn)?！艚⒘己玫恼{(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)，同時(shí)還要建立宣泄機(jī)制，例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄?！艚⒘己玫恼T導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。提高溝通技巧1．影響溝通的障礙◆語(yǔ)言障礙我國(guó)的語(yǔ)言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方的曲解?！糁R(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局?！艚M織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙?！魷贤ǚ绞竭x擇不當(dāng)不同的溝通對(duì)象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會(huì)不歡而散，無(wú)果而終。2．加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容”為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。3．Ｐ—Ａ—Ｃ理論Ｐ—Ａ—Ｃ理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同?！簦袪顟B(tài)家長(zhǎng)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表?yè)P(yáng)也是很嚴(yán)肅的表?yè)P(yáng)，與人打交道時(shí)常常比擬武斷，甚至比擬暴躁?！簦翣顟B(tài)Ａ狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得理智、冷靜、不卑不亢，但與對(duì)方卻總是保持著一定的距離?！簦脿顟B(tài)Ｃ狀態(tài)的人喜怒無(wú)常，說(shuō)話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動(dòng)作來(lái)。4．交流狀態(tài)◆互補(bǔ)式圖6－2互補(bǔ)式與人交流時(shí)，一般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：Ａ狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”Ａ狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了。”Ｃ狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了。”Ｐ狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵寙T工感到很親切，覺(jué)得你和他沒(méi)有距離，如果你跟他一本正經(jīng)地說(shuō)：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成”，那么這名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開(kāi)玩笑了?！艚徊媸綀D6－3交叉式一般不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：Ｐ狀態(tài)：“你有什么了不起！”Ｐ狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”Ｃ狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來(lái)，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們！”Ｃ狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩?，我累跟誰(shuí)說(shuō)呀！”5．表?yè)P(yáng)和批評(píng)工作中一定要學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)和批評(píng)。表?yè)P(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開(kāi)表?yè)P(yáng)，真誠(chéng)表?yè)P(yáng)，恰如其分地表?yè)P(yáng)，及時(shí)表?yè)P(yáng)，迂回表?yè)P(yáng)，賞識(shí)對(duì)方。批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù)，例如雙色膏式的批評(píng)，即又表?yè)P(yáng)又批評(píng)。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極性?！咀詸z】請(qǐng)判斷以下交流片段屬于那種交流方式？如果是你，你會(huì)怎么辦？交流片段交流方式你會(huì)怎么辦“小李，你的文案準(zhǔn)備得怎樣了？”“經(jīng)理，準(zhǔn)備得差不多了，明天就可交給你了?！薄趸パa(bǔ)式□交叉式“經(jīng)理，您剛來(lái)，我們都快累得不行了。”“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩剑依哿烁l(shuí)說(shuō)?！薄趸パa(bǔ)式□交叉式“頭兒還加班呀，快餓死了?！薄熬椭滥沭捸堔D(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧?！薄趸パa(bǔ)式□交叉式監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是班組長(zhǎng)做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。1．監(jiān)督與檢查◆原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開(kāi)始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象?！糍|(zhì)量管理點(diǎn)在管理過(guò)程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長(zhǎng)應(yīng)該特別注意的地方。2．控制和駕馭局面對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭?！赳{馭人作為一名班組長(zhǎng)，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成員的駕馭。◆沖突的管理沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對(duì)待班組內(nèi)的沖突，班組長(zhǎng)既不能視而不見(jiàn)，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的方法控制和解決。如何對(duì)待非正式小群體1．非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)◆非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。如果非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往會(huì)壓抑生產(chǎn)的積極性?！舴钦叫∪后w的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的標(biāo)準(zhǔn)“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。2．如何對(duì)待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假設(shè)做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢(shì)力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣?！颈局v小結(jié)】作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異，特長(zhǎng)和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個(gè)體成員的心理常識(shí)和群體的心理特點(diǎn)，其次應(yīng)提高溝通技巧及表?yè)P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)也離不開(kāi)有效的監(jiān)督與控制，因?yàn)槿绻麤](méi)有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成工作。作為班組長(zhǎng)的你，一定要重視監(jiān)督與控制的工作。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講班組長(zhǎng)的權(quán)力和管理原則【本講重點(diǎn)】什么是管理班組長(zhǎng)的權(quán)力什么是管理管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容1．管理的五項(xiàng)工作◆方案。做好方案，包括年度方案、月方案、每天的方案，做到有條不紊。◆組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度?！魠f(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性?！艨刂??？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)?！舯O(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。2．管理的五項(xiàng)內(nèi)容◆人。對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理?！糌?cái)。對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比方本錢核算，資金流向?！粑铩?duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料?！粜畔ⅰ?duì)信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反饋的意見(jiàn)等?！魰r(shí)間。管理好時(shí)間就是處理好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來(lái)劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是有條不紊的。班組的管理原則———管理無(wú)小事對(duì)于高層管理者而言，其工作原則是“行政長(zhǎng)官不過(guò)問(wèn)瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上。對(duì)于一名班組長(zhǎng)而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長(zhǎng)在管理中必須要遵循“管理無(wú)小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。班組長(zhǎng)的權(quán)力1．權(quán)力類型對(duì)于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。圖7－1權(quán)力的類型◆獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績(jī)，班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好，另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本職工作做得更好。班組長(zhǎng)的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法被稱為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”?！魬土P權(quán)員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒(méi)有服從組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開(kāi)除，輕的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來(lái)完成任務(wù)，它的目標(biāo)是正的。這種權(quán)力稱為懲罰權(quán)，這種做法被稱之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”?！舴ǘ?quán)廠規(guī)和法律中賦予班組長(zhǎng)的其他權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下屬反映的情況如果班組長(zhǎng)能處理，就不必上報(bào)，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)?！舴菣?quán)力因素同樣是一名班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長(zhǎng)卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素———非權(quán)力因素，影響著班組長(zhǎng)的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒(méi)有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人的影響力。所謂專長(zhǎng)權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。2．如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過(guò)一件事或模仿誰(shuí)就能提高自己的影響力，這是一種長(zhǎng)期的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。古人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個(gè)道理。◆力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問(wèn)題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并反抗?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過(guò)自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌暋！舻路路强孔约焊呱械娜烁袷瓜聦傩姆诜?，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。【自檢】一名日本的心理學(xué)家在考察一個(gè)科室時(shí)，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長(zhǎng)，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢(shì)都在模仿。由此請(qǐng)你判斷，這名科長(zhǎng)的影響力是大還是?。孔鳛榘嘟M長(zhǎng)的你又將如何提高自己的影響力呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3．做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者現(xiàn)在有不少專家學(xué)者對(duì)基層管理者非常強(qiáng)調(diào)不僅要做好一個(gè)一般的管理者，更要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，為什么呢？在這個(gè)劇烈變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大量的新情況，因此需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要懂得如何對(duì)部下施加影響力，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約翰·科特說(shuō)，一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此現(xiàn)在的管理方式和方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時(shí)俱進(jìn)。【本講小結(jié)】與高層管理不同，班組管理必須遵循“管理無(wú)小事”的原則，因此班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格做好管理的五項(xiàng)工作和五項(xiàng)內(nèi)容，這是班組長(zhǎng)的義務(wù)。同時(shí)，班組長(zhǎng)也被賦予了一定的職位權(quán)力，班組長(zhǎng)利用這些權(quán)力，行使班組管理的職能。但同時(shí)我們又常?？吹搅硪环N現(xiàn)象：同是一名班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長(zhǎng)卻只能使員工口服而心不服，甚至當(dāng)面頂撞？這就是非權(quán)力因素作用的結(jié)果。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒(méi)有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響力。一名班組長(zhǎng)只有把職位權(quán)力和非權(quán)力因素有機(jī)地密切結(jié)合，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講權(quán)變管理理論（上）【本講重點(diǎn)】權(quán)變管理概述菲德勒?qǐng)D領(lǐng)導(dǎo)者成熟度圖權(quán)變管理概述所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。管理與其說(shuō)是一門理論，更不如說(shuō)是一門實(shí)操性非常強(qiáng)的技術(shù)；與其說(shuō)它是一門科學(xué)，更不如說(shuō)它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作環(huán)境三方面因素的制約。菲德勒?qǐng)D菲德勒?qǐng)D是美國(guó)的菲德勒總結(jié)歸納的，一共包括兩個(gè)圖。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系。菲德勒?qǐng)D把領(lǐng)導(dǎo)者（班組長(zhǎng)）的工作環(huán)境分成三個(gè)要素：①上下級(jí)關(guān)系，即你與下級(jí)的關(guān)系是否融洽；②職務(wù)結(jié)構(gòu)，即你的職務(wù)究竟是常規(guī)性的還是突發(fā)性的，一般說(shuō)來(lái)常規(guī)性的管理職務(wù)結(jié)構(gòu)比擬明確，但突發(fā)性的管理職務(wù)結(jié)構(gòu)不明確；③職位權(quán)力，一般來(lái)說(shuō)職位越高則權(quán)力越大。菲德勒把這三個(gè)要素進(jìn)行整合，分為八類。表8－1工作環(huán)境的八類類型12345678上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差職務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱把以上八類工作環(huán)境畫到以下的坐標(biāo)中，變成橫軸：工作環(huán)境的有利與不利?？v軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二：上半部分是以人際關(guān)系為中心（民主），下半部分是以工作為中心（集權(quán)）。圖8－1領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖如圖8－1所示，當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時(shí)，一般采用以工作為中心的方法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居中時(shí)，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對(duì)下級(jí)的控制水平居高或居低時(shí)，集權(quán)方式比擬有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。【自檢】請(qǐng)你判斷在以下情況下的工作環(huán)境及中心。（1）上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于_______環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級(jí)給下級(jí)布置任務(wù)沒(méi)有必要客氣，因?yàn)榇蠹冶舜酥g不存在戒心。在這一情況下以_______為中心，工作效率_______。（2）當(dāng)你與下級(jí)的關(guān)系非常差時(shí)，屬于環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級(jí)向下級(jí)發(fā)布命令是上級(jí)的權(quán)力，下級(jí)執(zhí)行命令是下級(jí)的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾和意見(jiàn)以后再說(shuō)，現(xiàn)在以_______為中心。當(dāng)然這種方式并不能解決上下級(jí)之間以往的矛盾，但是工作效率_______。（3）有時(shí)在班組中常常會(huì)遇上“刺兒頭”式的人物（西方稱為設(shè)置障礙者），應(yīng)如何對(duì)待“刺兒頭”？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖在權(quán)變管理中，下級(jí)的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平普遍比擬低的班組，在管理中更多的是命令與專制。有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋長(zhǎng)出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。圖8－2領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖下級(jí)成熟度的構(gòu)成要素包括：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱為下級(jí)成熟度。根據(jù)這一劃分可以粗略的把下級(jí)分成四度，即Ｍ1～Ｍ4。工作行為是指班組長(zhǎng)向成員發(fā)布命令的頻度和強(qiáng)度，越靠右越強(qiáng)調(diào)方案管理，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制。關(guān)系行為是指上下級(jí)之間信息溝通的方式與強(qiáng)弱，越向上越強(qiáng)調(diào)雙向溝通。◆Ⅳ象限，單向下命令，溝通少?！簪裣笙蓿醪匠墒斓南录?jí)，單向命令減少，雙向溝通較強(qiáng)?！簪蛳笙蓿瑔蜗蛎罡?，溝通仍然很強(qiáng)?！簪笙笙蓿瑔蜗蛎詈碗p向溝通都減少，屬于授權(quán)?！颈局v小結(jié)】世界上沒(méi)有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不斷變化而及時(shí)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己能及時(shí)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中。那么，如何才能正確地調(diào)整自己的管理模式呢？管理模式主要是受三方面因素的制約：領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境。菲德勒?qǐng)D告訴了人們領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系，而領(lǐng)導(dǎo)方式與下級(jí)成熟度關(guān)系圖則又告訴了人們有時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會(huì)滋長(zhǎng)出什么樣的管理方式，將以上兩圖用于你的實(shí)際管理工作中，使你的管理模式與你所處的環(huán)境相協(xié)調(diào)，做一名高明的管理者?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講權(quán)變管理理論（下）【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度的關(guān)系圖管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)者成熟度和下級(jí)成熟度的關(guān)系圖影響領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的要素是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水平，領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)精神和心理承受能力。圖9－1領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度關(guān)系圖圖9－1反映的實(shí)際上是四種管理方式：◆命令。指沒(méi)有下屬參與，只是執(zhí)行上級(jí)的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)?！粽f(shuō)服。指的是多給下屬一些說(shuō)明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺(jué)性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)?！魠⑴c。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議?！羰跈?quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。這四種方式在圖中好似呈現(xiàn)出一種錯(cuò)綜復(fù)雜的形式，沒(méi)有規(guī)律可循。實(shí)際上從圖9－1可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬成熟度2度或2度以上時(shí)，可考慮用“命令”的方式；大于1度時(shí)，可考慮用“說(shuō)服”方式；二者相當(dāng)時(shí)可采用參與式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用“授權(quán)”的方式。由此可見(jiàn)，不是任何情況下都采用“參與”方式，只有當(dāng)上下級(jí)水平基本相當(dāng)時(shí)采用“參與”方式效果最好。此外，圖9－1中還隱藏著另外一層關(guān)系，當(dāng)能用命令的方式而不用時(shí)，在某種情況下效果會(huì)更好。例如部長(zhǎng)有一天找到李先生，請(qǐng)他對(duì)部里的工作提一些建設(shè)性的建議。本來(lái)平時(shí)李先生與部長(zhǎng)說(shuō)不上話，今天部長(zhǎng)親自找李先生咨詢，李先生絕對(duì)會(huì)拿出120%的力量來(lái)努力地工作。當(dāng)然有個(gè)前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比擬強(qiáng)。在這種情況下不用命令，而用其方式，效果一定會(huì)更好。管理方格圖班組長(zhǎng)在管理過(guò)程中，或以生產(chǎn)為導(dǎo)向，或以員工為導(dǎo)向。有專家做出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，在四分圖的基礎(chǔ)上，德克薩斯州立大學(xué)的布萊克和莫頓教授于1964年提出了管理方格圖。圖9－2管理方格圖在圖9－2中，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，由低向高發(fā)展；縱軸表示對(duì)人的關(guān)心或者以人際關(guān)系為中心，由低向高發(fā)展，共分為八十一個(gè)方格。以下介紹五種典型：◆1－1型1－1型，即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打攪，愛(ài)說(shuō)中性的牢騷話，遇到自己無(wú)法推掉的工作就交由下級(jí)辦理。用人的原則是來(lái)者不拒。只能從事事務(wù)性的單調(diào)的工作，開(kāi)始員工滿意度高，后來(lái)發(fā)現(xiàn)真相，非常失望?！?－1型9－1型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)力欲強(qiáng)，目的是完成工作，對(duì)下屬的情緒和發(fā)展不關(guān)心，喜歡用能力強(qiáng)的人，進(jìn)攻性強(qiáng)。短時(shí)期有效，長(zhǎng)期會(huì)造成上下級(jí)的關(guān)系緊張，效率下降。◆1－9型1－9型，即鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理型。重視下級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，與下級(jí)打成一片。能容忍下級(jí)的各種行為，因而滋長(zhǎng)了一種懶散氣氛，滿意度較高。有的管理者抱怨考核時(shí)分低，但是分太高反而不太正常。因?yàn)楣芾砼c被管理本身就是一對(duì)矛盾，一味地追求高分會(huì)造成效率下降，隨便為員工減壓，窒息了進(jìn)步，壓抑了創(chuàng)造力，使有信心的人失望。◆5－5型5－5型，即中間型。熱衷于弄清多數(shù)人的意見(jiàn)，有風(fēng)度。健談而不深刻，在管理中不用命令，喜歡激勵(lì)和溝通。既重視人的優(yōu)點(diǎn)，也指出人的缺點(diǎn)。非常善于和非正式群體保持良好的關(guān)系。用人原則是“選合得來(lái)的”人。對(duì)工作需求和個(gè)人需求都不無(wú)視，喜歡將生產(chǎn)量降低到員工與上級(jí)都能接受的水平，即打靶打七環(huán)。這種方式有長(zhǎng)期支持性，對(duì)于日常事物多、規(guī)則方式多的組織比擬適應(yīng)，但容易使人變得油滑。◆9－9型9－9型，即團(tuán)隊(duì)管理型。對(duì)目標(biāo)和途徑有深刻的認(rèn)識(shí)，善學(xué)習(xí)，有獨(dú)到的管理哲學(xué)，自我實(shí)現(xiàn)的層次較高。善于把組織和個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。能向下級(jí)指明前途，也不避諱困難。對(duì)方法能做具體的研究。既強(qiáng)調(diào)自主也強(qiáng)調(diào)合作?！咀詸z】根據(jù)管理方格圖，確定自己的位置，并結(jié)合自身的素質(zhì)和工作環(huán)境，尋找一條通向9－9型的道路。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】管理中充滿了權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度的不同決定著班組所適應(yīng)的不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度關(guān)系圖為人們揭示了不同的領(lǐng)導(dǎo)者成熟度遭遇不同的被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度時(shí)，應(yīng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬的成熟度為2度或2度以上時(shí)，可考慮用命令方式；當(dāng)大于1度時(shí)，可考慮用說(shuō)服的方式；二者相當(dāng)時(shí)可采用參與的方式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用授權(quán)的方式。此外，管理需要權(quán)變，領(lǐng)導(dǎo)者自身也需要權(quán)變，管理方格圖為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)定位自己，確定努力方向的地圖。如果用好這兩個(gè)工具，勢(shì)必能使你離成功又成功地靠近了一大步。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講激勵(lì)理論的運(yùn)用【本講重點(diǎn)】激勵(lì)理論的分類滿意理論雙因素理論期望理論激勵(lì)理論的分類1．內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過(guò)分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。2．行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來(lái)研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過(guò)某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。3．過(guò)程激勵(lì)理論過(guò)程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過(guò)程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。滿意理論滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的時(shí)機(jī)?！景咐吭诨羯Ｔ囼?yàn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問(wèn)者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?！被羯Ｔ囼?yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒(méi)有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院