低迷時期的品牌提升

低迷時期的品牌提升

消費者在經(jīng)濟不景氣的氛圍下，更加看緊了自己的錢包。那么，品牌應如何應對市場環(huán)境的這種變化？持有積極心態(tài)的企業(yè)重新思考發(fā)展方向，努力捕獲有利的市場機會。它們的努力，或許可以給正在承受市場“寒冬”的企業(yè)提供一些借鑒。積極樂觀的營銷導向當油價飆升、市場動蕩帶給消費者不安時，企業(yè)應該更多地鼓勵消費者，表現(xiàn)出與消費者一起共渡難關的決心。這方面，老牌的哈雷摩托車的做法值得效仿。銷量受美國經(jīng)濟下滑影響的哈雷，近期印刷廣告和在線廣告都打出同一主題：“振作起來！讓我們一起騎車上路吧(Screwit.Let'sRide.)!”廣告文案極其鼓舞人心：“我們不會畏懼。在我們駛過的105年中，我們見證了戰(zhàn)爭、沖突、低迷、蕭條、抵抗和革命。我們看到，上千名飽受折磨的先知消失在我們的后視鏡中。盡管如此，我們的國家每次都能在劫后余生中變得更加強大。路在你面前延伸，遠方是世界賦予你的使命。自由和風遠遠多于低迷期，機器的轟鳴聲蓋過了一切晚間新聞的喧嘩。如果105年的時光能證明什么，那就是恐懼不值一提，一切終將過去?！边@樣的廣告運動在鼓舞消費者信心方面極有成效。美國的捷藍航空則投入1500萬美元，鼓勵乘客“開心乘機”，其營銷副總指出，在這個日漸消沉的行業(yè)中，當所有的航空公司都面臨同樣問題的時候，鼓勵樂觀與積極的廣告就變得尤為重要。市場目標聚焦化聚焦營銷是一種企業(yè)營銷資源投放規(guī)劃策略，就是要對企業(yè)的營銷資源進行整合、集中運用，實現(xiàn)有的放矢，避免企業(yè)資源分化。這個策略備受中小企業(yè)推崇。漢堡王當前就巧用此招，在其他快餐品牌受累于經(jīng)濟衰退，面臨銷售平淡的危機時，它卻一反常態(tài)地欣欣向榮。分析學家將之歸功于成功的聚焦營銷戰(zhàn)略。漢堡王將品牌明確綁定在那些食欲旺盛的年輕男士，并通過有效的營銷策略將他們培養(yǎng)為忠實消費者和“超級粉絲”。值得一提的是它的“皇堡不再有”廣告方案，這個帶有心理刺激的廣告直接拉動了銷售業(yè)績；它的“杠鈴菜單策略”也相當熱銷，這個菜單一端配備了超級菜品——經(jīng)典皇堡牙口脆雞三明治，在另一端配備了燒烤嫩脆熏肉。此外，漢堡王的促銷推廣也如火如荼，它和暑期檔熱映電影《鋼鐵俠》、《無敵綠巨人》、《奪寶奇兵4：水晶頭骨王國》等聯(lián)合促銷，并推出一款以奪寶奇兵為主題的三明治“奇兵雙層堡”。為了吸引更多的家庭消費者，漢堡王針對兒童特意讓海綿寶寶和史努比參與到促銷活動中，并開發(fā)了有利兒童健康的“蘋果條”，推出了兒童喜愛的意大利通心粉和吉士套餐。因為這些努力，漢堡王在最近取代了由麥當勞占據(jù)已久的快餐業(yè)霸主地位。從小眾向大眾轉(zhuǎn)變“小眾”營銷就是用專門的營銷策略分別從功能上、心理上對20%重度消費群體開展具有針對性的“攻堅戰(zhàn)”。很多產(chǎn)品都在小眾市場取得不凡的業(yè)績，如蘋果和紅牛。蘋果針對少數(shù)的專業(yè)人士推出它的操作系統(tǒng)與微軟抗衡，不論是iMac、iPod還是iPhone，都在某個特定的圈子里擁有巨大的吸引力。紅牛同樣也在飲料巨頭控制的世界里，打著小眾牌，專門針對易疲勞人群提供產(chǎn)品。更多的奢侈品品牌宣稱“只為少數(shù)人服務”。但是，隨著經(jīng)濟環(huán)境的峰回路轉(zhuǎn)，有些原本因收入而改變生活方式的消費者重新由小眾需求向大眾需求演變，此時企業(yè)只有緊跟消費者變化的腳步。2008年，奢侈品牌路易·威登(LouisVuitton)在亞洲的市場策略發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)變，在上海外語頻道播出了主題為“旅行”的電視廣告，這是其在中國，也是全球的首支電視廣告。眾所周知，像路易·威登這類的奢侈品牌歷來很少在電視媒體上曝光，因為它們的不菲價格決定了它們聚焦的目標市場不是普通大眾，它們大多會針對特定人群，選擇高端時尚雜志進行營銷傳播，所以我們見得比較多的是奢侈品牌的平面廣告或者介紹奢侈品牌生活方式的一些軟文廣告，它們也偏好應用高端人士活動圈的公關活動來影響目標消費者。而路易·威登的營銷傳播方式的改變，透露了其市場向下延伸的動向。和路易·威登走同樣路線的是荷蘭設計師品牌維果羅夫(Viktor&Rolf)，前不久維果羅夫網(wǎng)絡直播了其2009春夏秀，它摒棄了高級品牌向來的小眾主義，敞開大門讓更多的受眾分享秀場盛況，把發(fā)布會變成品牌網(wǎng)站現(xiàn)場直播。步入web3.0時代的互聯(lián)網(wǎng)，平民味道更加濃烈，維果羅夫此舉意味著其嚴陣以待不確定市場環(huán)境的決心。有些奢侈品品牌，早已覬覦大市場容量的中產(chǎn)階層，早先的營銷鋪墊，使得它們面對經(jīng)濟不景氣時胸有成竹，那就是“副牌當?shù)馈?。所謂副牌，是指那些由頂尖服裝公司一手包辦其開發(fā)設計、并作為頂尖品牌的附屬系列推出的品牌。最早提出副牌概念的是阿瑪尼。從1981年CiorgioArmani嘗試創(chuàng)立第一個副線品牌EmporioArmani開始，接著就有很多一線設計師品牌效仿，并很快獲得市場成效。一開始設計師的副線品牌大多定位為那些年輕卻消費不起主線品牌的廣大消費者，因此印有品牌logo的T恤成為副牌的象征。副牌們以尊貴的名義打造，以成熟的市場運作，以親民的態(tài)度完美地占領了以年輕人為主的人群，成為大牌在經(jīng)濟蕭條背景下?lián)屨际袌龅摹皧Z寶奇兵”。策略化的品牌反調(diào)在經(jīng)濟蕭條期，品牌逆消費主流唱反調(diào)，會產(chǎn)生令人意想不到的戲劇化能量。例如，西班牙的“農(nóng)夫牌”(Camper)，它反對多數(shù)品牌主張的“努力打拼，成就人生”，大力宣揚“只需慢步走，不要快步跑”(Walk,don'trun)，這個品牌哲學被醒目地粘貼到它的官網(wǎng)以及終端店面的墻壁上，強烈召喚人們從全天候的工作中解放出來，跳脫信息的包圍和生活的壓力?！癈amper”本身的意思是“鄉(xiāng)下人”，這個來自于一個位于地中海的西班牙小島的小品牌，以其強烈的自我意念以及顯著的本地特色聞名于世。了解“無印良品(MUJI)”的人都知道，正是經(jīng)濟危機成就了這個風格獨特的品牌。1980年，世界經(jīng)濟增長陷入低迷，日本也經(jīng)歷了嚴重的能源危機。當時的消費者不僅要求商品有好的品質(zhì)，也希望價格從優(yōu)。在這種情況下，“無品牌”概念在日本誕生了。當年，時任西友株式會社總裁的堤清二創(chuàng)辦了“無印良品”店，向市場推出了第一批無品牌產(chǎn)品。這些產(chǎn)品包裝簡潔，降低了成本，所使用的口號是“物有所值”。創(chuàng)立初始，無印良品致力于提倡簡單生活的概念，在商品開發(fā)時兼顧有關地球資源、環(huán)境、回收等問題，且懷著讓消費者能買到簡單樸實、高品質(zhì)、價格合理的好商品精神，提倡理性消費、重視從未來的消費觀點去開發(fā)和設計“平實好用”的商品?，F(xiàn)在，無印良品的東西已經(jīng)不算便宜了，但是它依然踐行其“極簡”風格，極力淡化品牌意識，而它遵循統(tǒng)一設計理念所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品無不詮釋著“無印良品”的品牌形象，它所倡導的自然、簡約、質(zhì)樸的生活方式也大受品位人士推崇。逆境中創(chuàng)新曾經(jīng)有些企業(yè)，在最嚴重的經(jīng)濟大蕭條時期，用實踐證明了逆境是管理創(chuàng)新的絕佳時期。經(jīng)濟低迷時期有著自身的有利因素：在開發(fā)新產(chǎn)品時成本低得多，無論是人力成本還是市場投入成本都遠比經(jīng)濟繁榮時期低很多。正如Tandem&Strategies咨詢公司總裁山德拉·巴特斯所說，“為了在經(jīng)濟衰退時期存活下來，企業(yè)運用創(chuàng)新策略來加強實力、以發(fā)展新點子來保存市場是核心問題?！庇捎谏朴趯彆r度勢，抓住變革的機會，在經(jīng)濟不如意時逆境飛揚的企業(yè)也不少。在20世紀30年代，美國標準石油公司侵略性地擴張公司