2018年注會(huì)綜合筆記下卷版

目錄第一模塊戰(zhàn)略分析 9-考點(diǎn)1：企業(yè)外部環(huán)境分 ..9-一、宏觀環(huán)境分析（PEST模型） ..9-二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分 ..9-（一）產(chǎn)品生命周期 ..9-（二）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力 ..-（三）成功關(guān)鍵因素分析 ..-三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分 ..-（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（個(gè)別企業(yè)視角，單一層面 ..-（二）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組（產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)視角，組合層面 ..-四、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（鉆石模型）分 ..-考點(diǎn)2：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分 ..-一、企業(yè)資源與能力分 ..-（一）企業(yè)資源分 ..-（二）企業(yè)能力分 ..-（三）企業(yè)的能 ..-二、價(jià)值鏈分 ..-（一）價(jià)值鏈的兩類活 ..-（二）企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分 ..-三、業(yè)務(wù)組合分 ..-（一）波士頓矩陣 ..-（二）通用矩 ..-考點(diǎn)3：SWOT分析 ..-一、基本原 ..- ..-第二模塊戰(zhàn)略選擇 -考點(diǎn)1：總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略 ..-一、總體戰(zhàn)略的類 ..-（一）發(fā)展戰(zhàn)略 ..-（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略 ..-（三）收縮戰(zhàn)略 ..-二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 ..-（一）外部發(fā)展（并購戰(zhàn)略） ..-（二）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 ..-（三）企業(yè)戰(zhàn)略 ..-考點(diǎn)2：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn) ..-一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ..-（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ..-（二）差異化戰(zhàn)略 ..-（三）集中化戰(zhàn)略 ..-二、中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) ..-（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) ..-（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) ..-三、藍(lán)海戰(zhàn)略 ..-（一）藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi) ..-（二）藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原 ..-考點(diǎn)3：職能戰(zhàn) ..-一、市場(chǎng)戰(zhàn) ..-二、研究與開發(fā)戰(zhàn) ..-三、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn) ..-（一）產(chǎn)能計(jì) ..-（二）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) ..--四、采購戰(zhàn) ..-五、人力資源戰(zhàn) ..-六、財(cái)務(wù)戰(zhàn) ..-（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭 ..-（二）基于創(chuàng)造價(jià)值或增長(zhǎng)率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 ..-考點(diǎn)4：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) ..-一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)因 ..-二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模 ..-（一）出 ..-（二）對(duì)外股權(quán)投資 ..-（三）非股權(quán)形 ..-三、經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型 -四、新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn) ..-第三模塊戰(zhàn)略實(shí)施 -考點(diǎn)1：與組織結(jié) ..-一、橫向分工結(jié)構(gòu) ..-（一）橫向分工結(jié)構(gòu)口 ..-（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類 ..-二、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 -考點(diǎn)2：與企業(yè)文 ..-一、企業(yè)文化的類 ..-二、文化與績(jī) ..-考點(diǎn)3：戰(zhàn)略控 ..-一、戰(zhàn)略失 ..-二、戰(zhàn)略控制的方 ..-（一）預(yù)算與預(yù)算控 ..-（二）平衡記分卡的業(yè)績(jī)衡量方法 ..-考點(diǎn)4：企業(yè)主要的利益相關(guān) ..-考點(diǎn)5：戰(zhàn)略管 ..-考點(diǎn)6：在戰(zhàn)略管理中的作 ..-第四模塊風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制 -考點(diǎn)1：風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管 ..-一、企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類 ..-（一）風(fēng)險(xiǎn)類 ..-（二）企業(yè)并購風(fēng) ..-二、風(fēng)險(xiǎn)管理體 ..-（一）風(fēng)險(xiǎn)管理策略——風(fēng)險(xiǎn)管理工 ..-（二）風(fēng)險(xiǎn)管理組織體 ..-（三）風(fēng)險(xiǎn)措 ..-考點(diǎn)2：內(nèi)部控 ..-一、內(nèi)部控制要素 ..-二、內(nèi)部控制應(yīng)用指引（12項(xiàng)） ..-（一）控制環(huán)境 ..-（二）控制活動(dòng) ..-（三）控制 ..-三、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審 ..-（一）內(nèi)部控制評(píng) ..-（二）審計(jì)在內(nèi)部控制中的作 ..-第五模塊與并購相關(guān)的財(cái)管、經(jīng)濟(jì)法知識(shí) -考點(diǎn)1：價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)（略 ..-考點(diǎn)2：債券、價(jià)值評(píng) ..-一、債券價(jià)值評(píng) ..-（一）債券估價(jià)模 ..--（二）債券價(jià)值的影響因 ..-（三）債券定價(jià)的基本原 ..-二、普通股價(jià)值評(píng)估 ..-（一）普通股價(jià)值的評(píng)估方法（掌握計(jì)算 ..-（二）普通股的期望 ..-三、混合籌資工具價(jià)值評(píng)估 -考點(diǎn)3：價(jià)值評(píng) ..-一、的概念、類 ..-（一）的基本概 ..-（二）的到期日價(jià) ..-二、價(jià)值的影響因 ..-考點(diǎn)4：企業(yè)價(jià)值評(píng) ..-一、企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法模 ..-二、企業(yè)價(jià)值評(píng)估方 ..-（一）現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型 ..-（二）相對(duì)價(jià)值評(píng)估方法 ..-三、有關(guān)債券、相關(guān)計(jì)算的總 ..-考點(diǎn)5：公司變更、收購、重 ..-一《公司法》--公司重大變更、公司解散和..............................................................................................................................-（一）公司合并 ..-（二）公司分 ..-（三）公司增 ..-（四）公司減資的程 ..-（五）合并、分立和減資的區(qū)別【總結(jié) ..--二《法》--上市公司收購..............................................................................................................................................................-（一）上市公司收購概 ..-（二）持股權(quán)益披露 ..-（三）要約收購 ..-（四）特殊類型收購 ..-三《法》--上市公司重大資產(chǎn)重 ..-（一）重大資產(chǎn)重組行為的界 ..-（二）重大資產(chǎn)重組行為的要 ..-（三）資產(chǎn)的規(guī) ..-（四）公司決 ..-（五）核 ..-考點(diǎn)6《反法》--經(jīng)營(yíng)者集中反制 ..-一、經(jīng)營(yíng)者集中反制度概 ..-二、經(jīng)營(yíng)者集中的申 ..-三、經(jīng)營(yíng)者集中未依法申報(bào)的處 ..-第六模塊財(cái)務(wù)管理--籌資 -考點(diǎn)1：財(cái)務(wù)預(yù) ..-一、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的方 ..-（一）銷售百分比預(yù)測(cè) ..-（二）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的其他方 ..-二、增長(zhǎng)率與資本需求的測(cè)算 -（一）從資本來源看，公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的三種方 ..-（二）內(nèi)含增長(zhǎng)率的測(cè) ..-（三）可持續(xù)增長(zhǎng)率的測(cè)算（基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表 ..-（四）可持續(xù)增長(zhǎng)率的測(cè)算（基于管理用財(cái)務(wù)報(bào)表 ..-（五）外部資本需求的測(cè) ..-考點(diǎn)2：資本結(jié)構(gòu) ..-一、杠桿原 ..-- ..-三、資本結(jié)構(gòu)決 ..-（一）資本結(jié)構(gòu)的影響因 ..-（二）資本結(jié)構(gòu)決策分析方法 ..-四、資本結(jié)構(gòu)的其他補(bǔ) ..-考點(diǎn)3：長(zhǎng)期籌資（財(cái)管 ..-一、普通股籌 ..--（二）股權(quán)再融資 ..-二、長(zhǎng)期籌 ..-（一）長(zhǎng)期借款籌 ..-（二）長(zhǎng)期債券籌 ..-三、混合籌 ..-（一）優(yōu)先股籌資 ..-（二）附認(rèn)股權(quán)證債券籌 ..-（三）可轉(zhuǎn)換債券籌資 ..-四、租賃籌 ..-（一）租賃存在的原 ..-（二）經(jīng)營(yíng)租賃和融資租 ..-考點(diǎn)4：長(zhǎng)期籌資（法 ..-一、強(qiáng)制信息披露制 ..--（一）首次公開并上市（IPO） ..-（二）上市公司增發(fā)（結(jié)合財(cái)管：股權(quán)再融資） ..-（三）首次公開時(shí)配售的對(duì) ..-（四）上市 ..--（一）公司債券的 ..-（二）可轉(zhuǎn)換公司債券的 ..-（三）各類債券條件的比較【總結(jié)】★★★............................................................................................................................-（四）公司債券的 ..-四、融資相關(guān)問題匯總 ..-（一）融資中涉及的擔(dān)保問 ..-（二）融資對(duì)審計(jì)報(bào)告的要 ..-（三）融資中涉及的高管變 ..--五、、債券條件大匯總 -（一）融資中涉及的價(jià)格問 ..-（二）融資中涉及的條 ..-（三）主板、中小板與創(chuàng)業(yè)板首發(fā)---條件對(duì)比總 ..-（四）公開增發(fā)、配股、一般可轉(zhuǎn)換債券、分離可轉(zhuǎn)換債券---條件對(duì)比總 ..-（五）非公開增發(fā)、公開公司債券--條件對(duì)比總 ..-（六）上市、債券上市--條件對(duì)比總 ..-考點(diǎn)5：股利分配、分割與回 ..-一、股利理論與股利政 ..-（一）股利理論 ..-（二）股利政策類型 ..-（三）股利政策的影響因素 ..-二、股利支付程序與方 ..-三、分割與回 ..-（一）分 ..-（二）回購 ..-四、利潤(rùn)分配的項(xiàng)目和順序（公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)） --第七模塊財(cái)務(wù)管理--投資 -1001：資本成本★★★........................................................................................................................................................................100（三）資本成本的影響因素★★100二、資本成本的估計(jì)★★★........................................................................................................................................................-101三、普通股資本成本的估計(jì)★★★101五、平均資本成本的計(jì)算 （一）平均資本成本的意義........................................................................................................................................................-102（二）平均資本成本的計(jì)算方法................................................................................................................................................-103（一）獨(dú)立項(xiàng)目的評(píng)價(jià)方法★★★103（二）互斥項(xiàng)目的優(yōu)選問題★★104（三）總量有限時(shí)的資本分配★★104★★105（一）使用企業(yè)當(dāng)前平均資本成本作為項(xiàng)目資本成本的條件................................................................................................-105一、營(yíng)運(yùn)資本管理策略★★106二、現(xiàn)金管理★★106三、應(yīng)收款項(xiàng)管理★★107四、存貨管理★★108第八模塊管理會(huì)計(jì) -1091：本量利分析★★109-一、全面預(yù)算的編制程一、全面預(yù)算的編制程 ..-二、全面預(yù)算的編制方 ..-考點(diǎn)4：責(zé)任會(huì)計(jì) ..-一、成本中 ..-二、利潤(rùn)中心 ..-三、投資中 ..-考點(diǎn)5：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) ..-一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ..-二、經(jīng)濟(jì)增加 ..-（一）含義不同的經(jīng)濟(jì)增加 ..-（二）經(jīng)濟(jì)增加值與剩余收益的聯(lián)系與區(qū) ..-（三）經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)和缺 ..-（四）簡(jiǎn)化的經(jīng)濟(jì)增加 ..-三、平衡計(jì)分卡（見第三模塊 ..-第九模塊公司治理和經(jīng)濟(jì)法其他內(nèi)容 -考點(diǎn)1：公司法律制 ..-一、公司法基本概 ..-（一）公司法人財(cái) ..-（二）股東權(quán) ..-（三）董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員制 ..-（四）董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員轉(zhuǎn)讓的限制 ..--（一）的設(shè) ..-（二）的組織機(jī)構(gòu) ..-（三）上市公司組織機(jī)構(gòu)的特別規(guī)定 ..-（四）上市公司獨(dú)立董事制度 ..-（五）的和轉(zhuǎn)讓（總結(jié) ..--三、公 ..-（一）公司的設(shè)立條 ..-（二）公司的組織機(jī)構(gòu) ..-（三）公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓 ..-考點(diǎn)2《法》的 ..-一、虛假陳述行 ..-二、行為 ..-三、市場(chǎng)行 ..-考點(diǎn)3《法》非上市公眾公司........................................................................................................................................................--二、非上市公眾公司的收 ..-考點(diǎn)4：反法律制 ..-一、協(xié)議規(guī)制制 ..-（一）協(xié)議的分 ..-（二《反法》的橫向協(xié)議和縱向協(xié)議............................................................................................................（三）協(xié)議的豁 ..二、市場(chǎng)支配地位規(guī)制制 ..-----3：全面預(yù)算★★............................................................................................................................................................................111考點(diǎn)5：合同法律制 ..-一、定金罰 ..-二、租賃合 ..-三、融資租賃合 ..-四、民間借貸合 ..-第一模塊戰(zhàn)略分析一1一20187型）20151根據(jù)資料一，運(yùn)用PEST方法分析鴻泰科技的有利因素和不利因政治和法律P政治環(huán)境：穩(wěn)定、行為對(duì)企業(yè)的影響、態(tài)度及政策、各政治對(duì)企業(yè)活動(dòng)的影響法律環(huán)境：保護(hù)企業(yè)、保護(hù)消費(fèi)者、保護(hù)員工、保護(hù)公眾權(quán)益不受的經(jīng)濟(jì)E（2）（3）（4）（5）（6）社會(huì)和文化S（2）（3）（4）（5）（6）技術(shù)T技術(shù)進(jìn)步（對(duì)市場(chǎng)及客戶更有效的分析、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰、縮短產(chǎn)品生命周期、現(xiàn)（社會(huì)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加、新技術(shù)的發(fā)展（更關(guān)注環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)成長(zhǎng)等（一）產(chǎn)品生命周期120184P21 如果下面內(nèi)容難以記住，翻到把原文通讀幾遍20151-長(zhǎng)期、成熟期 期（1）特征（從一個(gè)新產(chǎn)品的出現(xiàn)、火爆、消亡過程，來理解這些特征，不要死記用戶少并建立大宗分銷客戶重復(fù)爭(zhēng)份期（2）（3）（4） 維持在較高水平（定性增加高投 提高效率期（不追加投資控制成本進(jìn)一步降低22．企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)（生命周期的各個(gè)階段與采用的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略類型之間的關(guān)系）★★★2018年注會(huì)《戰(zhàn)略》 此為模塊“戰(zhàn)略實(shí)施”的內(nèi)容，提前到產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期（導(dǎo)入期企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的營(yíng)銷采用結(jié)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)后期（成長(zhǎng)期縱向戰(zhàn)多元化采用矩陣制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單-10（二）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力1P242014A12012B1 政策1（1）結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入②現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制：表現(xiàn)為對(duì)、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷③現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：品牌優(yōu)勢(shì)（產(chǎn)品差異化、政（2）戰(zhàn)略性①限制進(jìn)入定價(jià)：②進(jìn) 2代直接產(chǎn)品替代--功能相同（如蘋果與智能機(jī)；間接產(chǎn)品替代--功能相似（如蘋果與功能機(jī)（③老產(chǎn)品與新替代品可能長(zhǎng)期共存，但價(jià)值高（性價(jià)比高）的產(chǎn)品獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如工具中，少數(shù)幾家公司控制供應(yīng)者，將產(chǎn)品銷售給零散（3討價(jià)與資產(chǎn)性程②供應(yīng)者的產(chǎn)品高度化，顧客緊緊地與他們聯(lián)系在一起，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者表現(xiàn)出前向的現(xiàn)實(shí)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)銷售的控制權(quán)（注：前向：供應(yīng)者獲得銷如果供應(yīng)者充分地掌握了者的有關(guān)信息，了供應(yīng)者的成本，增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在水平還能承受的情況下，給予提供更（4）（信息不對(duì)稱程度者的供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或者沒有差別（有替代品 者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)價(jià)與資產(chǎn)性程者實(shí)行了部分或存在后向的現(xiàn)實(shí)，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有地位 （注：后向：（4）當(dāng)者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況（信息不對(duì)稱程度掌握的討價(jià)還價(jià)的籌碼 （價(jià)格透明現(xiàn)有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入低而退出高22．對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)2018P27①公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)爭(zhēng)力相，從而超①公司通過與供應(yīng)者或者（上下游）建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略,以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)②公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的（以改變五種競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)自身-1132014A1該五力模型的局限靜（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變速度比模型所顯示的要快得多非營(yíng)（2）該模型能夠確定行業(yè)的能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的理（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想行（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）對(duì)于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息可能性合（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值不全（6）該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。因?yàn)槿魏我粋€(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補(bǔ)品、式經(jīng)營(yíng)或交叉補(bǔ)貼銷售）會(huì)使企業(yè)獲得重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哈佛教授·亞非，在波特五力模型基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，提出第六個(gè)要素，即互補(bǔ)互動(dòng)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競(jìng)爭(zhēng)力理論框架（三）（三）成功關(guān)鍵因素分析2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 成功關(guān)鍵因素隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)品生命周期的演變而變化；同一產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)，可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因也有不同側(cè)重舉啤酒行業(yè)的成功關(guān)鍵因素:釀酒能力、強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)、上乘的等區(qū)成功關(guān)鍵因素與企業(yè)能力的區(qū)別：成功關(guān)鍵因素：屬于產(chǎn)業(yè)/市場(chǎng)層面；企業(yè)能力：屬于公司層面階導(dǎo)入成長(zhǎng)成熟期成功鍵因銷售，消費(fèi)者的對(duì)市場(chǎng)需求的敏感，產(chǎn)品質(zhì)和生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品的開發(fā)利回收投資，縮減生產(chǎn)能三、三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 P34-（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：就是五力模型中的最后一種競(jìng)爭(zhēng)力量；即產(chǎn)業(yè)內(nèi)部業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力四個(gè)方面進(jìn)行分析（二（1）戰(zhàn)略群組其他群組間的不同移動(dòng)：有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)”。移動(dòng)即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的找著眼點(diǎn)：有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)（4）四、國(guó)四、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（鉆石模型）分2018年注會(huì)《鉆模4-124要素是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的4個(gè)決定因相關(guān)與支持性產(chǎn)2：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 （一）決定企業(yè)競(jìng)?cè)纾阂黄彪y（2）資源的不可模仿①物理上獨(dú)特的資源（如：處于極佳地理位置的房地產(chǎn)、學(xué)區(qū)房②具有路徑依賴性的資源（如：海爾公司的③具有因果含糊性的資源（如：企業(yè)文化④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資（3）如：少林（4）如：可口可樂品（二）（二）企業(yè)能力分20182018五種能 研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、能力、財(cái)務(wù)能力、組織管理能12013B7計(jì)算資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目變動(dòng)的比率；計(jì)算應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)以及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；列示對(duì)資產(chǎn)負(fù)債財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有重大變動(dòng)的疑惑2012A6為盡職中發(fā)現(xiàn)的重要問題，編制一個(gè)簡(jiǎn)短的總2012A2（1）（2）除了通用的財(cái)務(wù)報(bào)表，企業(yè)為何通常還需要編制管用財(cái)務(wù)報(bào)表（3）其中的管理用資產(chǎn)負(fù)債表應(yīng)如何對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行重新分局限）財(cái)務(wù)報(bào)表分析的局限財(cái)務(wù)報(bào)表信息的披露問題（報(bào)表合法合規(guī)·財(cái)務(wù)報(bào)表沒有披露企業(yè)的全部信息，管理層擁有的信息，披露的只是其中的一部分·已經(jīng)披露的財(cái)務(wù)信息存在會(huì)計(jì)估計(jì)誤差，不可能是真實(shí)情況的全面準(zhǔn)確計(jì)量·管理層的各項(xiàng)會(huì)計(jì)政策選擇，有可能導(dǎo)致降低可比性財(cái)務(wù)報(bào)表信息的可靠性問題（報(bào)表不合法合規(guī)中的有改中的有改動(dòng)。另注：現(xiàn)金流量與負(fù)債比率 ，2018債總額采用期末數(shù)而非平均（2）-13市盈率＝每?jī)r(jià)÷每股收市凈率＝每?jī)r(jià)÷每股凈資市銷率＝每?jī)r(jià)÷每股營(yíng)業(yè)收“低、高周轉(zhuǎn)”或“高、低周轉(zhuǎn)（1）傳統(tǒng)杜邦分析（2）-1＝（經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)資產(chǎn)＋經(jīng)營(yíng)性長(zhǎng)期資產(chǎn)）－（經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)負(fù)債＋經(jīng)營(yíng)性長(zhǎng)期負(fù)債＝（經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)資產(chǎn)－經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)負(fù)債）＋（經(jīng)營(yíng)性長(zhǎng)期資產(chǎn)－經(jīng)營(yíng)性長(zhǎng)期負(fù)債＝-142凈利潤(rùn)＝＝＝稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)×（1－所得稅稅率）－利息費(fèi)用×（1－所得稅稅率3＝＝＝（營(yíng)業(yè)現(xiàn)金毛流量－經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)資本增加）－＝（稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)＋折舊與攤銷）-經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)資本增加－（凈經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期資產(chǎn)增加＋折舊與攤銷＝稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)－（經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)資本增加＋凈經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期資產(chǎn)增加＝融資現(xiàn)金流量＝現(xiàn)金流量＋股權(quán)現(xiàn)金流=（稅后利息－凈負(fù)債增加）+（稅后凈利潤(rùn)－股東權(quán)益增加（4）-4管理心計(jì)算還權(quán)益凈利率＝其中 杠桿貢獻(xiàn)率＝經(jīng)營(yíng)差異率×凈財(cái)務(wù)杠＝凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)凈利率－稅后利息率其中：凈財(cái)務(wù)杠桿＝（1）完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品的成本（1）完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品的成本分配方20182018P341-分配原 月初在產(chǎn)品成本+本月發(fā)生生產(chǎn)費(fèi)用=本月完工產(chǎn)品成本+月末在產(chǎn)品成-151-1本+本月發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用-本確的成本資料①月末在產(chǎn)品成本=月末在產(chǎn)品數(shù)量×在產(chǎn)品單位成=（）提示（1）各月實(shí)際與的差異，完全由完工產(chǎn)品承擔(dān)；（2）期末應(yīng)將成本調(diào)整為實(shí)際成本1）-（）（+月（材料成本法等其他費(fèi)用相（）÷（+量消耗資料①費(fèi)用（材料費(fèi)用、工資）（）÷（完工產(chǎn)品定額+月末在產(chǎn)品）②本月完工產(chǎn)品成本=完工產(chǎn)品×分配③月末在產(chǎn)品成本=月末在產(chǎn)品×分配（（2）【提示）【提示）-1．分配2．（訂單法重型機(jī)器制造業(yè)等分批法下，在計(jì)算月末產(chǎn)品成本時(shí)，一般不存在3．

2018年注會(huì)《財(cái)管 P346-（1）（2）分步法和平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法的工步驟才能計(jì)算產(chǎn)成品成本的法半成品在產(chǎn)品實(shí)物管理和資還原，增加成本核算的工作量。（2）必逐步結(jié)轉(zhuǎn)半成品成本項(xiàng)目反映的產(chǎn)成品不能全面反映各步驟產(chǎn)品32018--管》346-201610問判斷運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法（材料數(shù)量差異）112．（1）準(zhǔn)成本：根據(jù)其適用期間應(yīng)該發(fā)生的價(jià)格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力利用程度等預(yù)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)成（2）基本等）-2標(biāo)變動(dòng)（固定）制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×每小時(shí)變動(dòng)（固定）-171變動(dòng)成本差異的差分材料價(jià)格差=（實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）×實(shí)際數(shù)采購部材料數(shù)量差=（實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)生產(chǎn)、采購、技術(shù)、質(zhì)量檢驗(yàn)等部人工工資率差=（實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資率）×實(shí)際工人工效率差=（實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×標(biāo)準(zhǔn)工資主要由生產(chǎn)部門負(fù)變動(dòng)制費(fèi)用效率差變動(dòng)制造費(fèi)用耗=（變動(dòng)制造費(fèi)用實(shí)際分配率-變動(dòng)制造費(fèi)部門經(jīng)理負(fù)1.2素2固定將固定制造費(fèi)用差異分為耗費(fèi)差異和能量差異固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定制造費(fèi)用預(yù)算固定制造費(fèi)用能量差異=固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)-固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成2.析三因素分析法，是將固定制造費(fèi)用成本差異分為耗費(fèi)差異、效率差異和閑置能量差異三固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定制造費(fèi)用預(yù)算【提示】耗費(fèi)差異的計(jì)算與二因素法相固定制造費(fèi)用閑置能量差異＝固定制造費(fèi)用預(yù)算-實(shí)際工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率＝（生產(chǎn)能量-實(shí)際工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配固定制造費(fèi)用效率差異＝實(shí)際工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率（實(shí)際工時(shí)-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）×固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配【提示】三因素分析法下的“閑置能量差異”與“效率差異”的合計(jì)數(shù)，等于二因素分析法中的“能量差異”的數(shù)額44．財(cái)務(wù)能力分析--作業(yè)成本2018年注會(huì)《財(cái)管》 P367-（1）（2）作業(yè)成本變動(dòng)成本法是針對(duì)傳統(tǒng)成本法的第一個(gè)缺點(diǎn)提出作業(yè)成本法是針對(duì)傳統(tǒng)成本法的后一個(gè)缺點(diǎn)提出（2）計(jì)（2）（3）（4）作業(yè)成本分配到成本對(duì)象①單位作業(yè)成本=本期作業(yè)成本庫歸集總成本/作業(yè)②作業(yè)量的計(jì)量單位，即作業(yè)成本動(dòng)因有三類：業(yè)務(wù)動(dòng)因、持續(xù)動(dòng)因、強(qiáng)度動(dòng)因作業(yè)成本法的優(yōu)（1）（2）（3）作（3）作業(yè)成本管（1）開發(fā)和費(fèi)用較高 （2）作業(yè)成本法不符合對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告的需要（3）確定成本動(dòng)因比較；（4）不利于管理控制（1）從成本結(jié)構(gòu)看，這些公司的制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本中占有較大作業(yè)成本法的應(yīng)（2）從產(chǎn)品品種看，這些公司的產(chǎn)品多樣性程度高條從外部環(huán)境看，這些公司的競(jìng)爭(zhēng)激烈總之，在易產(chǎn)生成本并且準(zhǔn)確的成本信息具有較大價(jià)值時(shí)，適宜采用作業(yè)成本法（三）企業(yè)的能2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 -18①內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與②競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)：直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較③過程或活動(dòng)基準(zhǔn)：以具有類似 經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系④一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較⑤顧客基準(zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比二、價(jià)值鏈分2018年注會(huì)《戰(zhàn)略》 （1與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲(chǔ)和分配等活例子：原材料的裝卸、入庫、盤存、以及退貨（21將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活例子：機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、（3）外部后勤（出貨物流與產(chǎn)品的庫存、分送給者有關(guān)的活例子：最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨（4）市場(chǎng)銷與促進(jìn)和引導(dǎo)者企業(yè)產(chǎn)品的活例子：、定價(jià)、銷售（5）服與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)例子：培訓(xùn)、修理、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品的（1）采購管2．四種支持活采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資（2）技術(shù)開可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非成產(chǎn)性技（3）指企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、、退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、和退休（4）基礎(chǔ)設(shè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)及文化管理人員也往往被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部（二）企業(yè)資源能力的價(jià)值資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)（1）（單個(gè)活動(dòng)明確價(jià)值鏈內(nèi)（企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系★明確價(jià)值系統(tǒng)（企業(yè)外部聯(lián)系★三（一）波士頓矩陣2015年第6鴻泰科技的網(wǎng)頁游戲和移動(dòng)游戲兩類業(yè)務(wù)分別屬于波士頓矩陣的哪類業(yè)務(wù)；判斷鴻泰科技采取的戰(zhàn)略及措施是否恰當(dāng)，如果存在不當(dāng)之處，請(qǐng)?zhí)岢龊侠斫?013B1利用波士頓矩陣（瘦狗、現(xiàn)金牛、、問題）對(duì)L的四個(gè)業(yè)務(wù)板塊作出分析（1）這四個(gè)業(yè)務(wù)板塊分別屬于波士頓矩陣中的哪一類型業(yè)務(wù)并簡(jiǎn)要闡述判斷依據(jù)（2）1．基本原（1）-19。型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景 2域★★★通常處于的現(xiàn)金流量狀態(tài)。生成的很 目組有規(guī)劃能力（成長(zhǎng)期該業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和獲利有著極好位事業(yè)部?jī)煞矫娑迹ǔ墒炱诘驮鲩L(zhǎng)—市場(chǎng)地位有利，率高，本大量，用以支持其他業(yè)務(wù)的可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短在短時(shí)間內(nèi)獲取利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提事業(yè)部市 型人 期業(yè)的來并理2．波士頓矩陣的運(yùn)以提高經(jīng)營(yíng)單位的投資維持現(xiàn)狀目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)相標(biāo)甚至不惜放棄期收個(gè)公司必須對(duì)其業(yè)務(wù)加以調(diào)問題業(yè)務(wù)（導(dǎo)入期√√√業(yè)務(wù)（成長(zhǎng)期√現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（成熟期√√瘦狗業(yè)務(wù)（期√√-20考考1（2）（3）每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位在競(jìng)爭(zhēng)中的地位、作用、任務(wù)，從而使企業(yè)能有效使用。每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位也可從矩陣中（4）幫助企業(yè)推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排（前提：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也用波士頓矩陣實(shí)踐中確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)占有率比較 --（橫縱坐標(biāo)數(shù)字難定矩陣過于簡(jiǎn) --（軸的參數(shù)簡(jiǎn)單，分檔少另一假設(shè)：是企業(yè)的主要資源，實(shí)際上，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金，而是時(shí)間和人員的創(chuàng)造實(shí)際運(yùn)用中很多，可操作性差（二）（二）2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略20SO20171201612014B12013A12012A1運(yùn)用SWOT分析方法評(píng)估汽車的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和；SWOT—S ）SWOT（1)牢記優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、的的找出來。勢(shì)、機(jī)會(huì)、進(jìn)行分類，并適當(dāng)組勢(shì)組織結(jié)構(gòu)渙散、缺少關(guān)鍵技術(shù)、市場(chǎng)研究、WO團(tuán)隊(duì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。簡(jiǎn)言之，外部環(huán)境中有利T客戶產(chǎn)品偏向改變等。簡(jiǎn)言之，-21二、SWOT分析的應(yīng)SO；或外部環(huán)境不好，處處是WSWOT4編個(gè)故事幫 SO：ST：企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在，應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略會(huì)；或進(jìn)一步增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的WO：扭戰(zhàn)WT：企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部強(qiáng)大，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開和消除劣勢(shì)。【口訣（O，（T，（OT-22縱向前向后向20173橫向20164201522014A32014B52013A2（戰(zhàn)略201732017420169201522014A32014B72013B32012A5購）與建）企業(yè)戰(zhàn)略2013B6集中化戰(zhàn)略（集中差異化戰(zhàn)略2013B32013B4重點(diǎn)內(nèi)容：發(fā)展戰(zhàn)略類型判斷、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)復(fù)習(xí)思路：準(zhǔn)確理解各戰(zhàn)略類型的概念（注意抓住，下表做了部分對(duì)比總結(jié)，能準(zhǔn)確辨析；熟記發(fā)展戰(zhàn)略主要途縱向戰(zhàn)前向戰(zhàn)控制銷售（下游后向戰(zhàn)控制供應(yīng) （上游橫向戰(zhàn)收購、聯(lián)合業(yè)企業(yè)（原市場(chǎng)、原產(chǎn)品，加強(qiáng)加大投入，提升品牌成本針對(duì)某一特定人群、細(xì)分市20-30-23一1：總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略一P72-2017320164201522014A32014B5判斷屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類型,簡(jiǎn)要說明理（一）3營(yíng)。）（1）縱向戰(zhàn)略業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略（前 和后 ①有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行或銷售的成本--（前后、后向共有優(yōu)點(diǎn)②控制稀缺資 --（前后、后向共有優(yōu)點(diǎn)③保證關(guān)鍵投入的質(zhì) --（后向獨(dú)有優(yōu)點(diǎn)④獲得新客 --（前后獨(dú)有優(yōu)點(diǎn)提示：若問前向、后向的風(fēng)險(xiǎn)，也都是這個(gè)②縱向，尤其是后向，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本向零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)通過控制銷售過程和，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)力③企業(yè)具備前向所需的、人力資源等-24向所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。后向戰(zhàn)略在汽⑤企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)⑥企業(yè)具備后向所需的、人力資源等含義（2）橫（實(shí)質(zhì)是消除波特五力③企業(yè)的橫向符合反，能夠在局部地區(qū)獲得一定的地位⑤企業(yè)具備橫向所需的、人力資源等2．集型戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售和方含義（1）地”。強(qiáng)調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的而獲得更大的市場(chǎng)占有率①市場(chǎng)整體正在成長(zhǎng)：擴(kuò)大市場(chǎng)份額 --（順勢(shì)成長(zhǎng)②企業(yè)的自我規(guī)模?。洪_發(fā)小眾市場(chǎng) --（弱小開發(fā)③市場(chǎng)整退：保持市場(chǎng)份額 --（保持①整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)（向停滯或的市場(chǎng)滲透會(huì)難得多②企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域（即使在整個(gè)市場(chǎng)時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng) ③其他企業(yè)由于離開了市場(chǎng)含義（2）含義（2）①存在未開發(fā)或未飽和的市 --（有機(jī)會(huì)②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷 --（預(yù)期能獲利③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成 --（吃著碗里的，看著鍋里的④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的和人力資 --（有能力-25⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能 --（不去就浪費(fèi)⑥企業(yè)的行業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn) --（大勢(shì)所趨，不進(jìn)則退含義（3）概念3．多 ②如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺 ，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)，①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目 --（發(fā)展到頭了②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來的，超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的--（錢多了沒處花③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利 --（資本逐利性⑤運(yùn)用盈余⑥獲得或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損①來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn) ③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn) ⑤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn) 口訣：原有市場(chǎng)進(jìn)退合（適用于對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的巨大投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)外部環(huán)境變化，造成平衡，會(huì)使企業(yè)陷入困境 --適用條件不適用-26二二適用主動(dòng)原因（大企業(yè)戰(zhàn)略重組+小企業(yè)短期行為）+原因（外部環(huán)境+自我沒優(yōu)勢(shì)1①機(jī)制；②財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)；③削減成本戰(zhàn)略（裁員、壓縮部門規(guī)模2①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。②調(diào)整策略3涉及企業(yè)（或子公司）的變更（特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/拆分、產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易退出①固定資產(chǎn)的性程度；②退出成本；③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系；④感情；⑤與社會(huì)約P52017320174320169201522014A32014B7分析發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；簡(jiǎn)要說明并購的動(dòng)因；簡(jiǎn)要說明股權(quán)式戰(zhàn)略與契約式戰(zhàn)略的區(qū)2013B32012A52012B8并購所屬的并購類型。分析該并購中可能獲得的協(xié)同效應(yīng)（1）指一個(gè)企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購者）（2）指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間的重新組合3．戰(zhàn)略（一）外部發(fā)展（并購戰(zhàn)略） 1．并購的橫向并購被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向多元化2友善并購被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下，實(shí)敵意又叫并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)產(chǎn)業(yè)并購方為非金融企業(yè) ---目的是利潤(rùn)金融并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu) ---目的是股權(quán)賺取差價(jià)指在銀行或借貸的支持下完成的收購非杠桿收購方的主體來源是自有2獲得協(xié)同效應(yīng) （提示：這幾個(gè)協(xié)同效應(yīng)，異常拗口，根據(jù)字母加以理解吧①A＋A＞2A：并購后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”（統(tǒng)一調(diào)配②A＋B＝AB：（優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享③A＋B＝C：（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新-273．并購失敗的原因--（不該買的買了2--（文化整合最難企業(yè)完成并購后著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合其中，文化的整合是最基本、最、也是最的工作3--（該買的買貴了4①加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和系統(tǒng)③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的和摩擦開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品 --磨不存在合適的收購對(duì)象 --找不到可以收購的，自己保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化 --同宗同為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) --創(chuàng)造崗位，有人可以升職代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額 --沒商收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況；-這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法 --技術(shù)創(chuàng)新，還得自己可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的 --如果收購，得為他人錯(cuò)誤決策內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢 --成本增速與市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新市場(chǎng)可能要面對(duì)非常高的產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性還沒有完全建立起來--（渾水摸魚，有利可圖產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性容易被制約企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性，或者企業(yè)克--（對(duì)方力，反擊不強(qiáng)烈的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。--（對(duì)方反擊，但能抗住（三）企業(yè)戰(zhàn)略1．企戰(zhàn)略形成的動(dòng)（6）（相對(duì)于并購2．企業(yè)戰(zhàn)略的主要類（2）（3）技術(shù)交流協(xié)議；合作研究開發(fā)協(xié)議；生產(chǎn)協(xié)議；產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議（2）股權(quán)式戰(zhàn)的主要區(qū)別（2018）契約式戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)的實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式更具有戰(zhàn)略濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略對(duì)-28一2一P100-2013B6建議最適合采取的戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略11集中化戰(zhàn)略（包括：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略2略不過是將這兩種戰(zhàn)略運(yùn)用 個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)而已（1）形成進(jìn)入（2）（克服波特五力（3）降低替代品的（4）（2）（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低（1）（3）者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)者以同樣的方式使用產(chǎn)品（1）力（2）（3）（4）（5）提高生產(chǎn)能力利用程度（6）選擇適宜的組織形式（7）重點(diǎn)集聚提示：理解：外部（產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、需求）+內(nèi)部（資源、能力技術(shù)變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)--買家不在乎錢而在乎品牌（1）形成進(jìn)入（3）（克服波特五力（4）防止替代品（2）（1）（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦（2）（3）具有很強(qiáng)的市場(chǎng)能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)能力的管理人員（4）提示：理解：外部（產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、需求）+內(nèi)部（資源、能力-29再加2條，對(duì)于大企業(yè)來說，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的（3）（1）者群體之間在需求上存在著差異力（4）提示：理解：外部（產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、需求）+內(nèi)部（資源、能力（1）（2）者群體之間需求差異變?。?）2018年注會(huì)《戰(zhàn)略》 P109-（3）（二1產(chǎn)業(yè)整體利益和企業(yè)益的平衡（（3）（4）需要早期進(jìn)入④通過早期對(duì)原材料供應(yīng)、分銷的承諾可帶來利益三、藍(lán)海戰(zhàn)略三、藍(lán)海戰(zhàn)略2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 P116-一 提示：波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》低成本or差異化，就是紅海戰(zhàn)略藍(lán)海的開拓者并不將競(jìng)爭(zhēng)作為自己的標(biāo)桿，而是遵循“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略邏輯。這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。-30（）藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原 原重建市場(chǎng)邊界的6種則（被稱之為6條路徑框架1（1）2戰(zhàn)略群體：應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng) --搜3重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體：產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)買方群體的成規(guī)，就可以引領(lǐng)我們發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海45重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求：企業(yè)愿意產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)6 時(shí)間參與塑造外部潮流（2）注重全局而非數(shù) --規(guī)（3）現(xiàn)有需 --規(guī)（4）遵循合理的戰(zhàn)略順 --商業(yè)?？朔P(guān)鍵組織--組織（戰(zhàn)略變了，不適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也要變將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部 --管理（執(zhí)行與建立一樣重要，不執(zhí)行等于一、市場(chǎng)戰(zhàn)一、市場(chǎng)戰(zhàn)1（2）用（3）矩陣：產(chǎn)品求精，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略；顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略（4）產(chǎn)品的生命周期：產(chǎn)品研發(fā)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的；需要研發(fā)為企業(yè)提供替代產(chǎn)品必須給予創(chuàng)新財(cái)務(wù)支持，并可以通過為研發(fā)和市場(chǎng)研究投入以及為新構(gòu)思投入風(fēng)險(xiǎn)來實(shí)現(xiàn)（3）（4）思（5）（6）（7）戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標(biāo)的達(dá)成；對(duì)成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工應(yīng)給予

-31（一）（11領(lǐng)先策略資源這種情況在制造型企業(yè)非常常見，先生產(chǎn)好放，再慢慢（I產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)地滿足客戶在時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量上的需求，而無論客戶是產(chǎn)品的最終用戶還是處于生產(chǎn)線上的其他流程。1．（1）2．低成本（1）（2）（3）（4）（）（）·“-32（二）基于創(chuàng)造價(jià)值或增長(zhǎng)率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇[1（2）（3）投資資本回報(bào)率是的分子，提高能力有助于增加市場(chǎng)增加值資本成本同時(shí)出現(xiàn)在的分子（減項(xiàng)）和分母（加項(xiàng)）中，資本成本增加會(huì)減少市場(chǎng)增加值；當(dāng)分子的“投資資本回報(bào)率-資本成本”為正值時(shí)，提高增長(zhǎng)率使市場(chǎng)增加值變大；當(dāng)“投資資本回報(bào)率-資本成本”為負(fù)值時(shí)，提高增長(zhǎng)率使市場(chǎng)增加值變小（即市場(chǎng)價(jià)值減損。2選擇的主要因素，也是管理者為增加企業(yè)價(jià)值可以的主要內(nèi)容2．價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣）（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩（稱為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣（2）不同情的財(cái)務(wù)戰(zhàn)（1）如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，則應(yīng)通過借款來籌集所需（2）如果高速增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的，則問題有兩種解決途徑②〔途徑2〕增（增發(fā)、兼并成熟企業(yè)，提供增長(zhǎng)所需創(chuàng)造價(jià)值現(xiàn)金短缺（1（投資資本回報(bào)率－資本成本）（銷售增長(zhǎng)率－可持續(xù)增長(zhǎng)率）理解思路：增長(zhǎng)但缺錢，想法籌錢，或提高可持續(xù)增長(zhǎng)率、 益資-33考考（2途徑包括：①增加股利支付；②回 若企業(yè)不能提高投資資本回報(bào)率或者降低資本成本，則應(yīng)將企業(yè)（投資資本回報(bào)率－資本成本）（銷售增長(zhǎng)率－可持續(xù)增長(zhǎng)率）理解思路：增長(zhǎng)又錢多，啥都不缺，首選擴(kuò)張（內(nèi)部投資+收購減損價(jià)值現(xiàn)金剩余（3（投資資本回報(bào)率－資本成本）（銷售增長(zhǎng)率－可持續(xù)增長(zhǎng)率）理解思路：目前在減損，首選提高回報(bào)率、降低成本（如資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，降低平均資本成本；實(shí)在不行（4（投資資本回報(bào)率－資本成本）（銷售增長(zhǎng)率－可持續(xù)增長(zhǎng)率）理解思路：啥都缺，既減損又缺錢 （2）。P159-2013B3分析L選擇海外并購戰(zhàn)略具體有哪些動(dòng)機(jī)2013B4分析對(duì)外股權(quán)投資中，全資子公司與合資企業(yè)這兩種形式各自的優(yōu)點(diǎn)（或者說是動(dòng)因） （2）（3）（4）（一）（二）對(duì)外股權(quán)投資11含 對(duì) 投資：是指?jìng)€(gè)人或機(jī)構(gòu)取得外 ，但并不控制該企業(yè)或參與管-34對(duì)外直接投資：企業(yè)將管理、技術(shù)、、等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家（地區(qū)，以便能夠在目標(biāo)市全資子公司（即獨(dú)資經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)②可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)在利益、目標(biāo)等方面的問題，使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體①可能耗費(fèi)大量，公司必須在內(nèi)部或在上融資以獲得，只有大型企業(yè)才有能力建立國(guó)際全資子公司②成立全資子公司需要占用公司大量資源，公司的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高投資的各方各按一定比例 出資，共同組成一家具有法人地位、在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算、在業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的①可以減少經(jīng)營(yíng)的資本投入②有利于彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷①合資各方目標(biāo)的差異。合作各方的目標(biāo)在合資企業(yè)建立之初可能是一致的，但隨著時(shí)間的推移，雙方在產(chǎn)品定價(jià)、分配等諸多方面將出現(xiàn)。③合資各方協(xié)調(diào)成本高，有關(guān)顯示，合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)率高達(dá)50%以上（三）三、經(jīng)的戰(zhàn)略類型場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在該場(chǎng)上降低成本的壓力較小造和職能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇崞泛头?wù)，并降低成 企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)本土化（2）在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮⊥h(huán)節(jié)配置在不同國(guó)（2）高度-35戰(zhàn)略

為基礎(chǔ)的成本效益和為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企

戰(zhàn)略是目前為止被公認(rèn)為是綜合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略適應(yīng)性較好；公司的最佳戰(zhàn)略選擇 和全球化戰(zhàn)略的做 經(jīng)營(yíng)成本低四、新興場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)（1）“防者戰(zhàn)利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御①把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國(guó)際品牌的客戶②頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無二的需求③加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力①不要試圖贏得所有顧客②不要一味模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)向海外延伸本土通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢(shì)資源，并以其在本地市場(chǎng)的成功為平臺(tái)，向其他市場(chǎng)擴(kuò)張尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷或方面與本國(guó)市場(chǎng)相類似的市場(chǎng)，來最有效地利用自（3）“躲者戰(zhàn)避開公司的沖①與公司建立合資、合作企業(yè)②將企業(yè)給公司③重新定義自己的業(yè)務(wù)，避開與公司的直接競(jìng)爭(zhēng)④根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專注于細(xì)分市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些⑤生產(chǎn)與公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國(guó)人口味的產(chǎn)品是4種戰(zhàn)略中最難付諸實(shí)施的一種。應(yīng)謹(jǐn)慎選擇突破口，并專心（4）“抗者戰(zhàn)在全球范圍內(nèi)對(duì)①不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力②找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)③在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口④學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏-36結(jié)與組織結(jié)第三橫向?qū)?012A3企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)2014A3與企業(yè)文戰(zhàn)略控制的方2015年第7企業(yè)主要的利益戰(zhàn)管2012A4在戰(zhàn)略管理中的作彩云提考點(diǎn)1：與組織結(jié)—P186-2012A3分析矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺（一） 1”（2）”（3）”（4）【口訣8工跑國(guó)際矩略業(yè)務(wù)單位悍（5）H型（控股企業(yè)/控股組織結(jié)構(gòu)（6）M型（多部門結(jié)構(gòu)矩（7）橫豎交叉“矩陣制”：H型、M型豎線比較多，加幾條橫線，橫豎交叉國(guó)（8）經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)①初期：國(guó)際戰(zhàn)略（國(guó)際部結(jié)構(gòu)；③差④產(chǎn)品—地區(qū)混合矩陣：戰(zhàn)略（結(jié)構(gòu)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類適用情 通常應(yīng)用于小型企的典型模式。不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能，理論上之間相互獨(dú)立，但是在實(shí)務(wù)上 單一業(yè)務(wù)企優(yōu)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高董事會(huì)便于各個(gè)部缺由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分導(dǎo)致職能間發(fā)生、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作等級(jí)層次以及化的機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速3．事部制組織結(jié)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職-37地理區(qū)域開展業(yè)優(yōu)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化缺（2）難以處理跨區(qū)域/優(yōu)各個(gè)事業(yè)部都可以集中精易于或關(guān)營(yíng)不善的事業(yè)缺各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的和浪費(fèi)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念適用3）（1）與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)，采用客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶情 （2） 式是，將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個(gè)人客戶等將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品多部門結(jié)構(gòu)優(yōu)便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有 缺為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較并略帶性由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位優(yōu)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)?nèi)睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得的企業(yè)資源會(huì)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響矩陣制是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和來項(xiàng)目中的控制問優(yōu)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策-38缺可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如負(fù)責(zé)預(yù)算，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生感（4）基本含基本含 成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型：①純粹控股公司；②混合控股公司適用H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性組織結(jié)構(gòu)②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額 。因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少③業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本。并且在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元能夠獲得一定的 益④控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和職能國(guó)際部制應(yīng)該是一種事業(yè)部制“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相套的“全球區(qū)域分部結(jié)這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒有太大自主權(quán)，他們成為全球組織的一個(gè)組成部分，其工藝和零部件由母公司或其他下屬公司提供。由母公司管理整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可是采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)，試圖同時(shí)獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢(shì)，目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。（2）結(jié)構(gòu)是一種全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)，是一種矩陣結(jié)構(gòu)2018注會(huì)《戰(zhàn)略2014A3在鑫龍制藥2018注會(huì)《戰(zhàn)略2014A3在鑫龍制藥三個(gè)不同發(fā)展階段中可能采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡(jiǎn)要分產(chǎn)業(yè)發(fā)展階特企業(yè)結(jié)構(gòu)類產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期（導(dǎo)入期市場(chǎng)滲透戰(zhàn)企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的獲得更大的市場(chǎng)占有率銷而采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中采結(jié)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)后期（成長(zhǎng)期縱戰(zhàn)為減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)或擁有銷售產(chǎn)品的采用事業(yè)部制結(jié)產(chǎn)業(yè)成熟多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)不相關(guān)的新產(chǎn)品系戰(zhàn)略與企2018年注會(huì)《戰(zhàn)略》 P205-、、企業(yè)文化的類類 權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型、人員導(dǎo)向-39二、文化與績(jī)（1）文文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。企業(yè)文化通過“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)范，會(huì)減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)動(dòng)的害效應(yīng)，這就使得在市場(chǎng)上利己主義的個(gè)人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)3：戰(zhàn)2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 P210-戰(zhàn)略失效的含是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀、戰(zhàn)略失戰(zhàn)略失效的原企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；公司管理者決策錯(cuò)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變戰(zhàn)略失效的分晚期失效：戰(zhàn)略實(shí)施一段時(shí)間之控制的方含義增（）預(yù)算與預(yù)新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)2018注會(huì)《財(cái)管2018注會(huì)《戰(zhàn)2018注會(huì)《財(cái)管2018注會(huì)《戰(zhàn)略2015年第7結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，假如你是，應(yīng)建議增設(shè)哪些指卡克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的局限性，從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)角度（維度、顧客角度（維度、內(nèi)部流程角度（度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度財(cái)務(wù)角度（維度解決“股東如何看待我們”這一類問題。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、收入、現(xiàn)金流量、投資回率、經(jīng)濟(jì)增加值、增加的市場(chǎng)份額等顧客角度（維度回答“顧客如何看待我們”的問題。常用的顧客維度指標(biāo)包括按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的 份額、顧客滿意度指數(shù)、顧客忠誠(chéng)度、新客戶增加比例、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等內(nèi)部流程角度（解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題。指標(biāo)包括生產(chǎn)布局與競(jìng)爭(zhēng)情況、生產(chǎn)周期、單位成本、產(chǎn)出比率、缺陷率、存貨比率、新產(chǎn)品投入計(jì)劃與實(shí)際投入情況、設(shè)計(jì)效率、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、定單發(fā)送準(zhǔn)確率、貨款回收與管理、售后保證等創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度解決“我們是否能繼續(xù)提髙并創(chuàng)造價(jià)值”的問題。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等考點(diǎn)考點(diǎn)4：企業(yè)主要的利益相關(guān)2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 P224--40考考（2）（3）最直接的利益期望是對(duì)企業(yè)的期（2）者和供應(yīng)期望是在他們各自的階段增加的價(jià)（3）期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付和利息的能（4）20略P11-2012A4分別簡(jiǎn)要分析支持和阻礙的力量；提出管理的措使其發(fā)生變化的過程 【思維線】企業(yè)為何需要？→何時(shí)？→從何入手？→如何成功根據(jù)范圍和程度劃分：漸進(jìn)性vs根據(jù)內(nèi)容劃分：技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、結(jié)構(gòu)和體系、人（2）的文化：當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，并要求企業(yè)適應(yīng)變化以求生存時(shí)，原有文化的慣性會(huì)阻礙進(jìn)私人：①習(xí)慣；②個(gè)人收入；③對(duì)未知的恐懼；④選擇性地接受和處理信主要角度包括節(jié)奏、管理方式和范圍；主要策略包括循序漸進(jìn)、鼓勵(lì)、加強(qiáng)溝通、優(yōu)化流程、提供培訓(xùn)、激勵(lì)創(chuàng)新克服那么將會(huì)降低在計(jì)劃和實(shí)施階段所遇到的阻力。相反，如果過于激進(jìn)，就會(huì)被大多數(shù)員工看作是一種并（2）的管理方式。采取適宜的管理方式對(duì)于構(gòu)建良好的氛圍、明確的需求、平息對(duì)的和恐懼情鼓勵(lì)領(lǐng)域的是有效掌控和消除的方法。通過讓大多數(shù)員工了解的必要性和可行性，從而接受即將開始的。相反，的意見只能將其轉(zhuǎn)為，變成和情緒。為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)的情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從公司戰(zhàn)略角度看待，大多數(shù)員工關(guān)注的是個(gè)人技能水平與業(yè)務(wù)能力的提高。鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少情緒的方法。因?yàn)閱T工參與的程度往往影響甚至決定員工對(duì)于必要性和可行性2018年注會(huì)《戰(zhàn)略 P232-①市場(chǎng)需求調(diào)研與預(yù)測(cè)。②需要量預(yù)測(cè)。③現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)略轉(zhuǎn)型的①產(chǎn)品創(chuàng)新過程調(diào)研。②生產(chǎn)流程優(yōu)化。③提高水平。④科學(xué)制定生產(chǎn)計(jì)劃。⑤產(chǎn)品科學(xué)合企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合理的應(yīng)收賬款政策，科學(xué)管理應(yīng)收賬款。為此，對(duì)客戶進(jìn)行信用就是首要工作利用大數(shù)據(jù)技術(shù)可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行客戶信用查閱、信用變化、以往失信記錄查找等，-41第四模塊風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制20174問201592014A82013B52012B920165201532013A11內(nèi)部控制應(yīng)用指引（12項(xiàng)2013A8重點(diǎn)內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)種類判斷、12個(gè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（判斷內(nèi)控缺陷結(jié)合，掌握風(fēng)險(xiǎn)種類判斷的答題思路。內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)容太多，非常頭疼；但從試題來看，所考的內(nèi)控缺陷比如：“在充分研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)”，就是比較空泛的一1一2018類P276-（22014A8問、2013B52012B9列出企業(yè)所的風(fēng)險(xiǎn),并簡(jiǎn)析風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)（一）（二）（二） 中無專門論述。以下內(nèi)容為老師講解。連續(xù)多年考核，注意結(jié) 對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析如整個(gè)企業(yè)反而可能會(huì)被并入企業(yè)拖累（如整合不好，外企工會(huì)組織企業(yè)并購?fù)枰罅?，如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)如果企業(yè)并購演化成敵意收購，被并購方就會(huì)不惜代價(jià)設(shè)置，從而增加企業(yè)收購成本，甚至有可能會(huì)導(dǎo)（4）安置-42一含義（以理解為主適用情況（案例1.險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的2.（1）（2各業(yè)務(wù)單位在進(jìn)行投機(jī)員工某些或某些內(nèi)容3.（1）非型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。例如，服務(wù)保等風(fēng)險(xiǎn)化4.包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品（信用衍生產(chǎn)品）5.在金融資產(chǎn)管理中，對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用進(jìn)行套6.7.【降低概率】室內(nèi)使用不易燃地毯、山上吸煙等織體 主要規(guī)1.2.風(fēng)險(xiǎn)管理具備條件的企業(yè)，董事會(huì)可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理。該的召集人應(yīng)由不兼經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任；董事兼經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?.風(fēng)險(xiǎn)管理（三）（三）風(fēng) 措是用金 管理風(fēng)險(xiǎn)，例如-43考考管 管 失管理是指對(duì)可能給企業(yè)造成重大損失的的事前、事后管理的方法損失的內(nèi)容包括企業(yè)的、聲譽(yù)、技術(shù)、品牌、人才等損失融資是 造成的財(cái)物損失融資，是從風(fēng) 的角度進(jìn)行損 的事后管理應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)、某個(gè)特定（觸發(fā)）發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供④是一種金融合約，它是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的傳統(tǒng)專業(yè)自保公司，又稱專 公司，是 公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提 ，并由母公司籌 費(fèi)，建立損儲(chǔ)備金。幾乎所有的大公司都有專業(yè)自保公司20P323-2016520153內(nèi)部控制要素的判斷；根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基》逐項(xiàng)分析各項(xiàng)措施是否恰2013A11簡(jiǎn)要描述企業(yè)有效內(nèi)部控制的五個(gè)要素；識(shí)別與管理活動(dòng)有關(guān)的主要風(fēng)1（2）（3）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（4）二、內(nèi)部控制應(yīng)用指引（12項(xiàng)）原本18項(xiàng)，2018年刪除6項(xiàng)（人力資源、企業(yè)文化、研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)外包、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)（一）2、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下（1）企業(yè)應(yīng)根 高作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡 ---決策、執(zhí)行、監(jiān)督要制（2）企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事及大額支付業(yè)務(wù)（三重一大）等，實(shí)（集體決策或者聯(lián)簽制度；任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或擅自改變集體決策意見。---“重一大”要集體決策，不能個(gè)人說了算，搞1.中（形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制 ---部門設(shè)置要合理。亂底（4）明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系，不相容職務(wù)相互分離。（研究與決策；決策與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等 ---明確各個(gè)崗位職責(zé)權(quán)（5）制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。 按“、中層、底層、流程圖”的順序來理解“組織架構(gòu)設(shè)計(jì)”要做的事，理順該知識(shí)點(diǎn)的邏輯和思路，理解、起來應(yīng)該就容易多了。-44理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注高的任職資格和履職情況，以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果否2.（2）企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度子司重大投融資、重大擔(dān)保、大額使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事、內(nèi)部控制體系建設(shè)（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估（提示：評(píng)估一般在執(zhí)行環(huán)節(jié)，不是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)（2）過激定發(fā)展（1）在充分研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮宏微觀因素 先訂大目1.定每階（2）體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑 ---根據(jù)大目標(biāo)，制定小目誰負(fù)責(zé)（3）健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作---要有個(gè)機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)工作，不能狀（4）董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會(huì)審議通過后，報(bào)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施---方案的 （1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、；同時(shí)完發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。--戰(zhàn)略要分解開來，才好2.（2）重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略其分解情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。--大搞宣傳，讓員工知（3）戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的，定期收集和分析相關(guān)信息，對(duì)于明偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及告 ---實(shí)施情況要加強(qiáng)。不能只是寫在紙上、掛墻上，落不沒人管（4）需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略3．社 ，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。--抓好安全不出事，是重要的社會(huì)責(zé)質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量低劣，消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)賠償、形象受損，甚至。--不要賣假貨。三鹿奶粉環(huán)保：環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至 權(quán)益：促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。1.實(shí)行資格認(rèn)證制度。加強(qiáng)生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常性管理，及時(shí)排除安全隱患任。重大生產(chǎn)安全事故應(yīng)啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，同時(shí)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定及告，嚴(yán)禁遲報(bào)、謊報(bào)。-452.（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，缺乏質(zhì)量保其他有效措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)妥善處理消費(fèi)者和建議，切實(shí)保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益或性開發(fā)。環(huán) 以糾正。發(fā)生緊急、重大環(huán)境污染時(shí)，應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制，及告和處理，并依法4.社 性健康監(jiān)護(hù)。遵定的勞動(dòng)時(shí)間和休息休假制度，確保員工的休息休假權(quán)利創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重員工，員工尊嚴(yán)，杜絕、民族、、等各種，保障員工身心健康實(shí) （6） 資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或投 用效益低下營(yíng)運(yùn)：調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或：活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致被挪用、、抽逃或企業(yè)財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)活動(dòng)的日常管理，參與投融資方案等可行性研究?？倳?huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的應(yīng)當(dāng)參與投企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取合法有效措施，強(qiáng)化對(duì)子公司業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。有條件的企業(yè)可探索財(cái)務(wù)公司、結(jié)算中心等1.（1）（2）（3）對(duì)籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格籌資方案發(fā)生重大變更的，應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)程序（4）根據(jù)批準(zhǔn)的籌資方案，嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限和程序籌金（5）嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用（6）加強(qiáng)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理，對(duì)償還本息和支付股利等作出適當(dāng)安排-46（7）（1）合理安排投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，擬訂投資方案，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收和風(fēng)險(xiǎn)。突出主業(yè)，謹(jǐn)慎從事投資或衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險(xiǎn)投資（2）加強(qiáng)對(duì)投資方案的可行性研究，重點(diǎn)對(duì)投資目標(biāo)、規(guī)模、方式、來源、風(fēng)險(xiǎn)與收（3）按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策。重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)2. 行投資合同或協(xié)議。企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門機(jī)構(gòu)或人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行管（6）加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對(duì)投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和程序作出明確 企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任制度。（1）加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)全過程的管理，全面提升營(yíng)運(yùn)效率（2）充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在綜合平衡中的作用，嚴(yán)格按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)調(diào)確保及時(shí)收付，實(shí)現(xiàn)的合理占用和營(yíng)運(yùn)良性循環(huán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)禁的體外循環(huán)，（3）定期組織召開調(diào)度會(huì)或安全檢查，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)常情況，及時(shí)采取措施妥善處理，避 冗余 鏈斷裂3.（4）加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，嚴(yán)格規(guī)范的收支條件、程序和權(quán)限企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其他業(yè)務(wù)活動(dòng)中取得的收入應(yīng)當(dāng)及時(shí)入賬，不得賬外設(shè)賬，嚴(yán)禁收并附原始單據(jù)或相關(guān)證明履行嚴(yán)格的程序后，方可安排支出。經(jīng)辦人員在原始憑證上簽章；經(jīng)辦部門、主管總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門并簽章。企業(yè)辦理收付業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)遵守現(xiàn)金和銀行存款管理的有關(guān)規(guī)定，不得由一人辦理貨全過程業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁將辦理支付業(yè)務(wù)的相關(guān)和票據(jù)集中一人保管（要與空 1.術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程--集中采購，增加議價(jià)能力；不輪崗，（2）程序，由具備相應(yīng)權(quán)限的部門或人員后，再行辦理請(qǐng)購手續(xù)（3）建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商。建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)。可托具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資信（4）-47小額零星物資或勞務(wù)等的采購可以采用直接等方式其他商品或勞務(wù)的采購，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)行情制定最高采購限價(jià)，（6）（7）（8）2.（1）（2）（3）加強(qiáng)對(duì)、驗(yàn)收、付款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，確保會(huì)計(jì)記錄、采購記錄與倉儲(chǔ)記錄核對(duì)一（4）6．資產(chǎn)理（1）不相理、監(jiān)督部門及倉儲(chǔ)人員外，其他部門和人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別①存貨的請(qǐng)購與，與執(zhí)行④存貨發(fā)出的申請(qǐng)與，申請(qǐng)與會(huì)計(jì)記錄容崗位（3）外購存貨的驗(yàn)收，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注合同、等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、1.（4）建立存貨保度，定期對(duì)存貨進(jìn)行檢查，重點(diǎn)關(guān)注下列事項(xiàng)②應(yīng)當(dāng)按倉儲(chǔ)物資所要求的條件③加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的材料、周轉(zhuǎn)材料、半成品等物資的管理，防止浪費(fèi)、和流失④對(duì)代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應(yīng)單獨(dú)存放和記錄，避免與本單位存貨⑤結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，加強(qiáng)存貨的 。（5）明確存貨發(fā)出和領(lǐng)用的權(quán)限，大批存貨、貴重商品或（7）-482.（1）加強(qiáng)各類固定資產(chǎn)的管理，重視固定資產(chǎn)和更新改造，不斷提升固定資產(chǎn)的使用效（2）制定固定資 ，對(duì)每項(xiàng)固定資產(chǎn)進(jìn)行編號(hào)，按照單項(xiàng)資產(chǎn)建立固定資產(chǎn)卡片嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修和大修理計(jì)劃，定期對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行保養(yǎng)，切實(shí)消除安全強(qiáng)化對(duì)生產(chǎn)線等關(guān)鍵設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的，嚴(yán)格操作流程，實(shí)行崗前培訓(xùn)和崗位制度，（4）嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)投保政策，對(duì)應(yīng)投保的固定資產(chǎn)項(xiàng)目按規(guī)定程序進(jìn)行，及時(shí)辦理投（5）規(guī)范固定資產(chǎn)抵押管理，確定固定資產(chǎn)抵押程序和權(quán)限等將固定資產(chǎn)用作抵押的，應(yīng)由相關(guān)部門提出申請(qǐng)，經(jīng)企業(yè)部門或人員批準(zhǔn)后，由資產(chǎn)管加強(qiáng)對(duì)接收的抵押資產(chǎn)的管理，編制專門的資 ，合理評(píng)估抵押資產(chǎn)的價(jià)值（6）3.（1）資益保護(hù)，防范行為和法律風(fēng)險(xiǎn)。無形資產(chǎn)具有性質(zhì)的，應(yīng)當(dāng)采取措施，嚴(yán)防商業(yè)。企業(yè)購入或者以支付土地出讓金等方式取得的土地使用權(quán)，應(yīng)當(dāng)取得土地（3）對(duì)無形資產(chǎn)的先進(jìn)性進(jìn)行評(píng)估，淘汰技術(shù)，加大研發(fā)投入，促進(jìn)技術(shù)更新?lián)Q代，不斷（4）7．售業(yè)）銷售政策：銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)確，銷售 信用管理：客戶信用管理，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或銷售舞弊：銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。市 加強(qiáng)市場(chǎng)（2）1.發(fā) （3）發(fā)貨和倉儲(chǔ)部門審核銷售通知并嚴(yán)格按銷售通知發(fā)貨。加強(qiáng)銷售退回管理。嚴(yán)格按照管理規(guī)定開具銷售。嚴(yán)禁開具虛（4）（5）（1）銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄（包括往來函電）財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)辦理結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收2.（2）加強(qiáng)商業(yè)票據(jù)管理，防止票據(jù)進(jìn)行追索和管理（3）-49招標(biāo)：暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案造價(jià)：工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不質(zhì)量：工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理，項(xiàng)目不，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷驗(yàn)收1.（1）提出項(xiàng)目，開展可行性研究，編制可行性（2）對(duì)項(xiàng)目和可行性進(jìn)行充分論證和評(píng)審從事項(xiàng)目可行性研究的專業(yè)機(jī)構(gòu)不得再從事可行性的評(píng)審（3）按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添?xiàng)目進(jìn)行決策，決策過程應(yīng)有完整的記錄?？倳?huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的（4）安