某家電集團632戰(zhàn)略規(guī)劃項目

某家電集團632戰(zhàn)略規(guī)劃項目第一頁，共55頁。內(nèi)容提要第二頁，共55頁。六大運營系統(tǒng)和三大管理平臺，以及門戶和集成兩大技術平臺推進一、632項目簡介研發(fā)市場計劃采購制造銷售服務財務財務管理人力資源管理業(yè)務支持管理戰(zhàn)略管理IT管理MIP統(tǒng)一門戶平臺MDP集成平臺PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系統(tǒng)全貌第三頁，共55頁。產(chǎn)品研發(fā)平臺PLM：產(chǎn)品生命周期管理價值鏈協(xié)作核心價值鏈市場產(chǎn)品研發(fā)制造市場分析品牌管理市場活動產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)平臺研發(fā)技術研究生產(chǎn)管理質(zhì)量管理計劃需求計劃供應鏈計劃生產(chǎn)排程采購供應鏈運營平臺APS:高級計劃排程SRM：供應商關系管理ERP：企業(yè)資源計劃MES：制造執(zhí)行系統(tǒng)營銷管理平臺CRM：客戶關系管理服務售后服務客戶滿意度銷售尋源供應商管理銷售目標銷售預測渠道管理六大核心運營系統(tǒng)，支持集團端到端的核心價值鏈高效運作一、632項目簡介2、6大運營系統(tǒng)第四頁，共55頁。財務管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺，提高集團管控能力，確保集團分權模式下的高效運作。戰(zhàn)略型人才布局：推進國際化人才、高級管理人才的管理財務一體化：深化財務一體化系統(tǒng)建設，提供更多增值服務和決策分析支持建立集團級的風險管控機制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營分析系統(tǒng)，儀表盤BI決策支持平臺xx集團整體戰(zhàn)略經(jīng)營型職能架構示例事業(yè)部集團總部財務管理戰(zhàn)略經(jīng)營行政與人力資源審計科技品質(zhì)國內(nèi)市場海外戰(zhàn)略ITFMS財務管理平臺HRMS人力資源管理平臺法務

一、632項目簡介3、3大管理平臺第五頁，共55頁。一、632項目簡介主數(shù)據(jù)管理（MDM：MasterDataManagement）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務獲取企業(yè)業(yè)務交易和衡量企業(yè)實體的績效結果而需要建立和維護的一個企業(yè)級范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應商、財務等主數(shù)據(jù)標準與管理機制。企業(yè)流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括業(yè)務橫向（市場→研發(fā)→采購→制造→銷售→服務）與管理縱向（戰(zhàn)略、財務、HR等服務和管控職能）領域的主要貫穿流程的管理。

六大運營系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應商關系管理系統(tǒng)）；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級計劃排程系統(tǒng)）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關系管理系統(tǒng)）。

三大管理平臺：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財務管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。

兩大技術平臺：MIP（MideaInformationPortal，統(tǒng)一門戶平臺）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺）。4、主要名詞解釋第六頁，共55頁。內(nèi)容提要第七頁，共55頁。632項目實施背景-流程集團級流程管理組織、體系缺失xx的流程管理主要依據(jù)分權手冊，集團、事業(yè)部無端到端的流程管理部門，沒有建立集團級管控流程流程的管理基本上以各部門管理為主，流程大都以職能為中心進行設置，存在交集、重復或缺失現(xiàn)象集團各層級流程割裂、上下無法貫通由于流程框架和定義標準不一致，很多流程在集團、事業(yè)部上下無法貫通管控流程與運營流程，運營流程之間存在割裂、脫節(jié)各單位流程標準不統(tǒng)一、差異大，整體運營效率難以評價、優(yōu)化各單位流程管理參差不齊，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）集團、事業(yè)部甚至產(chǎn)品公司的流程定義不標準，經(jīng)營運作難以整體監(jiān)控、評價和優(yōu)化第八頁，共55頁。632項目實施背景-IT系統(tǒng)原制冷原日電原機電日電CPC機電PDMIMSCSSCRMCSSERPHRERPMIPCPC制冷PDM冰箱PLM壓縮機PDM日電CPD技術研究市場管理銷售管理售后服務尋源/采購制造財務管理計劃人力資源管理業(yè)務支持平臺研發(fā)市場規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)OMSMMSALISxx信息化建設對基本業(yè)務運營和管理支持形成了較全面支撐，但存在嚴重的同一功能領域多套系統(tǒng)，核心及關鍵領域共計100套系統(tǒng)。研發(fā)領域：11套營銷領域：26套集成供應鏈：30套(其中ERP6套）管理支持:33套不含采購中心報關/開料2套，安得物流物流1套，資金及財務公司4套及邊緣小系統(tǒng)第九頁，共55頁。物料材料供應商帳套OU庫存組織總計活動總計活動大家電58553468393602637575小家電909728310840804647133275148電機30313511891940211895115470總計2323310210106204293

總有效數(shù)量一年之內(nèi)有交貨銷售占比分析占銷售80%占比客戶大家電內(nèi)銷1833910989192217.5%外貿(mào)5435239830112.6%小家的內(nèi)銷4546207730014.4%外貿(mào)5917222728212.7%產(chǎn)品大家的內(nèi)銷1435348434328.9%外貿(mào)2493410978173715.8%小家電內(nèi)銷2295871295637.9%外貿(mào)8583210035164516.4%632項目實施背景-數(shù)據(jù)從以上數(shù)據(jù)來看：非活動呆滯的數(shù)據(jù)非常大，物料、產(chǎn)品、客戶更為嚴重，未來數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一，數(shù)據(jù)清理等工作量非常大，浪費太多資源維護和存儲。（大家電物料含壓縮機）帳套、庫存組織、OU很多，且調(diào)整頻繁，大大增加集團財務、經(jīng)營分析分析復雜度和難度。統(tǒng)計周期：2011-9-1~2012-8.31第十頁，共55頁。632項目實施背景-數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)類別管理現(xiàn)狀外部標桿產(chǎn)品及物料按原產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范第一或者前兩位編碼，其它由事業(yè)部自行定義統(tǒng)一管理客戶1、原日電內(nèi)銷編碼統(tǒng)一，外銷未統(tǒng)一2、原制冷統(tǒng)一，但營銷調(diào)整后，部分分開統(tǒng)一管理供應商未統(tǒng)一編碼統(tǒng)一管理財務類（帳套、OU、庫存組織、會計科目）部分統(tǒng)一統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀與影響：大部分數(shù)據(jù)的管理，以事業(yè)部為主，無集團統(tǒng)一標準，需要重新整理、規(guī)劃、制訂規(guī)則同一客戶、供應商在不同事業(yè)部，使用不同的編碼，無法從集團視角分析客戶、供應商數(shù)據(jù)統(tǒng)一的工作非常繁重，涉及數(shù)據(jù)規(guī)則、管理機制、新舊系統(tǒng)銜接等第十一頁，共55頁。632項目實施背景-組織管理調(diào)整前xx集團對各事業(yè)部是財務型戰(zhàn)略管控，主要是業(yè)績管理，績效導向；調(diào)整后實現(xiàn)xx集團組織結構扁平化管理，以及對各事業(yè)部的經(jīng)營管控，加大過程管理，風險控制和協(xié)同支持，加快反應速度，提升運營效率、規(guī)范治理結構、構建現(xiàn)代企業(yè)制度。第十二頁，共55頁。632項目實施背景-影響難以支持集團的管控：以事業(yè)部為主體建設的IT系統(tǒng)，難以支持集團的管控和高效協(xié)作?；A數(shù)據(jù)、業(yè)務口徑不一致，導致集團級管控透視非常難；不利于提高集團整體管理水平：IT系統(tǒng)的差異化，映射出管理及水平的差異化，導致集團整體運營效率及管理水平不高；不利于優(yōu)秀實踐集團推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實踐IT系統(tǒng)化后推廣，是最佳快速復制模式。但未形成試點后模板化推廣模式，xx即使推廣后也形成了不同版本。降低了IT響應業(yè)務的速度：過度個性化的數(shù)據(jù)、流程和業(yè)務規(guī)則，大大增加IT系統(tǒng)開發(fā)、實施的工作量，增加系統(tǒng)交付周期和系統(tǒng)風險，且不利于快速推廣；制約了IT整體應用水平：事業(yè)部級的IT系統(tǒng)實施，未能形成集團好的管理實踐的推廣，IT應用水平參差不齊；增加了IT成本：多個系統(tǒng)及版本的低層次的IT項目建設，增加了IT系統(tǒng)建設和運維的成本。對企業(yè)運營及管控的影響對IT運營效率及應用水平的影響目前系統(tǒng)的局面，不僅給IT自身管理帶來了挑戰(zhàn)，關鍵是給整體業(yè)務的管理及支撐帶來了挑戰(zhàn)，難以實現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明和真實控風險第十三頁，共55頁。內(nèi)容提要第十四頁，共55頁。三、外部實踐分享（1）項目背景與實施過程概況：07年啟動，主要解決從銷售商機、訂單下達與執(zhí)行、銷售回款等全過程的業(yè)務流程與財務管理的集成。目前處于系統(tǒng)實施及推廣階段。項目實施內(nèi)容：財務管理核心流程（包括與業(yè)務流程的端到端聯(lián)接），財務政策、流程與控制，財務數(shù)據(jù)、系統(tǒng)與工具，財務組織與人員發(fā)展。項目階段：第一階段目標“保證數(shù)據(jù)正確”，第二階段目標“更好的管理業(yè)務”。1、華為案例（IFS項目）第十五頁，共55頁。三、外部實踐分享（2）項目實施資源華為內(nèi)部資源：發(fā)起人任正非和當時CFO梁華，PMO負責人是現(xiàn)CFO孟晚舟，每個子項目發(fā)起人都是VP或總監(jiān)。內(nèi)部組織成立200~300人的項目團隊參與。目前項目組成員均已成為華為的中堅骨干。供應商資源：項目顧問主要來自于IBM全球資深的VP級財務人員，其中前CFO約6個，IBM投入顧問最多是超過100人。注：因為組員挑選不當，項目延遲一年。1、華為案例（IFS項目）第十六頁，共55頁。三、外部實踐分享（3）變革推動實施過程推動：成立CFO負責推動的高層項目辦公室，為項目組把握方向、落實資源、決策重大問題并進行考核激勵，負責項目相關正面信息傳播、推動，使IFS成為全集團上下無人不曉的重點項目，大部分業(yè)務部門都參與其中。變革成果落地：為配合流程變革成果的貫徹實施，華為對除EMT團隊外的其他中高層進行強制自主學習、統(tǒng)一集中考試的做法，由項目組組織培訓材料，干部自主學習，提供2次考試機會，由HR統(tǒng)一管理，考試成績與干部績效、加薪、升遷等掛鉤，如兩次考試不能達到85分則不得加薪、升職。1、華為案例（IFS項目）第十七頁，共55頁。三、外部實踐分享（4）案例小結華為推動IFS之前，已經(jīng)推動IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISCM（集成供應鏈管理）等大型業(yè)務咨詢與流程變革項目，對流程認識與管理基礎比xx好很多。IFS項目是集成財務業(yè)務端到端流程的優(yōu)化與細化設計，實施周期長，投入資源多。注：2012年全年，華為全球銷售收入預計達到2202億元，同比增長8%；凈利潤約為154億元，同比增長33%，全球網(wǎng)絡設備商排名第二。1、華為案例（IFS項目）第十八頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（1）項目背景與實施過程05年收購IBMPC后，原IBM及聯(lián)想兩套運營流程和IT系統(tǒng)內(nèi)部團隊負責整合，一年后失敗。為解決全球統(tǒng)一運營及降低IT成本，07年聯(lián)想啟動全球流程框架咨詢項目和IT系統(tǒng)整合等項目，歷時5年時間完成建設與推廣，具體如下：07年上半年，全球流程框架項目聘請麥肯錫作為外部顧問負責推動，07年中基本完成流程框架的建設。（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建設（亞太及新興市場）：流程框架落地（流程的細化及IT系統(tǒng)實施）：主要由IBM作為IT系統(tǒng)實施商負責流程細化和IT系統(tǒng)實施落地，麥肯錫作為顧問協(xié)助流程框架的銜接與落地。（Athena）09年~11年，全球模板推廣（歐美及成熟市場）：由IBM和凱捷共同負責全球模板在歐美等成熟市場的建立與推廣第十九頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（2）項目實施資源聯(lián)想內(nèi)部資源：內(nèi)部成立SVP領導下的集團業(yè)務BT（約60人）、各產(chǎn)品事業(yè)SVP領導下的業(yè)務（研發(fā)）BT（虛線匯報集團BT）、各區(qū)域及職能（主要是供應鏈、財務）SVP領導下的業(yè)務BT組織的聯(lián)合項目團隊（超過100人），BT團隊成員大部分為總監(jiān)及高級經(jīng)理人員。供應商資源：流程框架項目麥肯錫顧問全職人員4~5人。第二十頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（3）變革推動項目匯報與決策機制：在集團高層的周例會上，集團BT及各產(chǎn)品、業(yè)務領域的SVP都必須匯報項目進展及問題，CEO直接在周會上跟蹤問題解決及做出相應的決策。項目績效管理：項目的績效直接影響各SVP的績效評價。第二十一頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（4）案例小結聯(lián)想公司流程框架項目統(tǒng)一整合全球兩套（海外IBM及聯(lián)想國內(nèi)）的流程，實施前內(nèi)部流程管理基礎已經(jīng)較好，主要解解流程的標準與差異的問題。從2012年開始，聯(lián)想已經(jīng)開始推動組織變革，在共享后臺平臺資源的前提下，成立兩大集團“thinkpad”與“Lenovo”。注：聯(lián)想集團截至2012年12月31日止第三季度業(yè)績，營業(yè)額及盈利刷新歷史紀錄。季內(nèi)，集團總營業(yè)額創(chuàng)新高達94億美元，年比年上升12%。連續(xù)十三個季度成為全球主要電腦廠商中增長最快的廠商。第二十二頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（1）項目背景與實施過程06年提出流程變革1000天計劃，聘請HP做全球化戰(zhàn)略咨詢，對海爾全球業(yè)務流程進行改造，提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)流程可視化，人單合一。即:財權統(tǒng)一，人權統(tǒng)一，帳實一體，流程優(yōu)化。第二十三頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（2）項目實施推動模式：由業(yè)務及IT聯(lián)合推動，不允許有游離于系統(tǒng)外的操作，實質(zhì)上改變了權利分配，改變了用戶習慣。協(xié)作模式：海爾集團戰(zhàn)略&IT變革，自上而下，高層推動。每個月集團高層會議，各職能部門需匯報變革工作推動情況，主管IT副總裁對各部門的IT工作配合程度有評價權，以確保戰(zhàn)略&IT變革的強力推動。風險應對：成立了財務、HR、IT聯(lián)合組成的FU（聯(lián)合單元），三個部門聯(lián)合起來，對流程及數(shù)據(jù)進行管理。著名的“1+1+N”與““戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案”第二十四頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（3）項目成果海爾集團2008年的利潤比上年實現(xiàn)了20.6％的增幅。由于采取“日清制”，海爾即便與國美等強勢渠道合作時也可以在最短的時間內(nèi)回籠資金。2008年海爾在庫存管理上也取得了成效，要求必須按訂單來生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫存損失，大規(guī)模壓縮倉庫面積。2008年第四季度，海爾彩電取消了各地的倉庫，只剩下青島總部一個倉庫，以降低運營成本。就這一點而言，目前在國內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫存一直處于最好狀態(tài)。第二十五頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（4）案例小結2009年11月7日，海爾集團的2.5周年的流程再造總結大會，張瑞敏認為：海爾集團的流程再造并不是還有100天之后就結束了，相反，再造只是剛剛開始。如果現(xiàn)在把海爾比作一艘在大海航行的輪船，那么我們現(xiàn)在只是在黃海里航行，下一步，我們要航行到太平洋里面去。原來即使成功的模式也要顛覆，因為它可能已經(jīng)成為制約我們今天發(fā)展的至酷。顛覆是正在進行時，不是顛覆了就結束了，每一次的顛覆是新的顛覆的開始。注：2012年海爾全球營業(yè)額預計將達1631億元，利潤額預計達到90億元.2005年海爾營收1080億元，利潤額13.2億元。第二十六頁，共55頁。三、外部實踐分享這不是一條全新的路，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)有過實踐并證明了必要性；這不是要做一件復雜化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁為簡；這種項目不是小打小鬧的游擊戰(zhàn)項目，而是整體型的、正規(guī)的集團軍作戰(zhàn)，從規(guī)劃、部署、實施有完整而縝密的實施與管理；推動632項目，是xx發(fā)展歷史的必然，是xx管控型企業(yè)建設的必由之路，是“小總部、大事業(yè)部”敏捷性組織落地的保障；基本上所有看到的案例企業(yè)的基礎都比我們要好，我們需要準備的更多；從性質(zhì)上來看，這是一個管理變革項目，會帶來多方面、深層次的改變；從時間的角度來看，是一個長期的項目，無法一蹴而就，需要耐心，引導，關注，投入和支持，同時需要整體戰(zhàn)略的清晰與穩(wěn)定。4、案例小結第二十七頁，共55頁。內(nèi)容提要第二十八頁，共55頁。632項目定位項目定位：集團級的管理變革項目是一個xx、一個體系、一個標準在集團運營和管控方面的承載及落地項目是集團級運營與管控轉型落地的覆蓋面最廣的項目。定位要求：按照重大變革管理項目去管理一把手工程，決策層最重要的工作之一抽調(diào)足夠數(shù)量的業(yè)務精英到項目組應納入業(yè)務部門重點工作，業(yè)務部門與事業(yè)部相應部門成立一體化的項目組織根據(jù)其他公司經(jīng)驗，結合xx現(xiàn)狀，要想達到預期目標，決策層必須高度參與，作為重要工作之一。第二十九頁，共55頁。632項目目標支持產(chǎn)品領先、效率驅動、全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持經(jīng)營透視與管控建立統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，成為“一個xx、一個體系、一個標準”整合型企業(yè)的管理支持平臺高層推動，成立管理變革領導小組專項推進，成立632項目工作組織組織保障全球模板試點、推廣、完善業(yè)務主導建立集團級端到端流程框架與流程模板建立集團級主數(shù)據(jù)管理標準與機制IT固化集團級IT系統(tǒng)建設方法明確IT實施路徑明確632項目計劃第三十頁，共55頁。632項目規(guī)劃xxIT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)業(yè)務目標卓越運營、經(jīng)營透視統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的632系統(tǒng)632項目集團流程框架咨詢集團主數(shù)據(jù)咨詢按照流程框架的6大運營系統(tǒng)實施與推廣按照流程框架的3大管理平臺系統(tǒng)實施與推廣2大技術平臺實施13個大項目實施第三十一頁，共55頁。632項目規(guī)劃第三十二頁，共55頁。632項目規(guī)劃---管理先導1、推動業(yè)務流程框架咨詢，建立xx集團端到端流程框架運營流程：建立產(chǎn)品鏈、供應鏈、市場營銷鏈等運營流程，支持卓越運營；管控流程：集團-事業(yè)部，自上而下的戰(zhàn)略、財務、HR等管控流程。建立集團主數(shù)據(jù)標準；建立產(chǎn)品、物料，客戶、供應商、財務、HR等數(shù)據(jù)標準建立集團主數(shù)據(jù)管理機制；明確主數(shù)據(jù)管理責任部門、數(shù)據(jù)維護部門；建立主數(shù)據(jù)管理流程、管理機制；規(guī)劃主數(shù)據(jù)管理平臺、分發(fā)機制。2、推動主數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一集團5大主數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品與物料類（科技部）---IT(研發(fā)系統(tǒng)部)客戶類（市場部）---IT(營銷系統(tǒng)部)供應商類（戰(zhàn)略經(jīng)營部）---IT(供應鏈系統(tǒng)部)財務會計類（財務部）---IT(供應鏈/數(shù)據(jù)部)海外類（海外戰(zhàn)略部）---IT(營銷系統(tǒng)部)第三十三頁，共55頁。632項目規(guī)劃-IT規(guī)劃原則架構原則架構原則釋義IT規(guī)劃目標：構建標準化、一致化、高效運營的集團級IT系統(tǒng)，支持集團端到端的高效運營和管控建設集團級的IT系統(tǒng)，要求高、復雜度大，要遵循業(yè)界集團級IT系統(tǒng)建設的最佳業(yè)務實踐。此原則將指導IT系統(tǒng)規(guī)劃和實施，業(yè)務和IT需要共同遵循這些原則。第三十四頁，共55頁。組織保障集團領導小組集團管理變革工作組事業(yè)部領導小組全球流程框架咨詢項目主數(shù)據(jù)管理咨詢項目咨詢先導項目搭框架、建機制研發(fā)項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)供應鏈項目項目管理章程(決策、溝通、風險管理）；項目考核激勵；項目日常運作管理；集團632項目辦公室事業(yè)部632項目辦公室流程管理中心PMO中心PMO中心流程管理中心流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)內(nèi)銷項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)外銷項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)財務項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)人力資源項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)決策層面協(xié)同層面執(zhí)行層面機制層面第三十五頁，共55頁。業(yè)務主導廚房電器事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部IT落地其它事業(yè)部………………研發(fā)戰(zhàn)略市場營銷海外營銷財務管理人力資源:::::::::::::::::::::::::業(yè)務主導（集團和事業(yè)部）統(tǒng)籌：632項目辦公室供應鏈流程內(nèi)銷流程外銷流程財務流程全球流程框架項目主數(shù)據(jù)管理項目流程與數(shù)據(jù)牽引以業(yè)務為主導，以流程和數(shù)據(jù)為牽引，通過家用空調(diào)、廚房電器的試點，完成在所有經(jīng)營單位的推廣及IT固化，構建自上而下的集團級統(tǒng)一的端到端的流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)研發(fā)流程人力資源管理：：：：：：：第三十六頁，共55頁。系統(tǒng)建設方法集團級應用系統(tǒng)及系統(tǒng)架構：必須采用集團級的應用系統(tǒng)全集團系統(tǒng)簡單化，減少差異化，主干簡潔、末端靈活集團級系統(tǒng)建設與推廣模式：系統(tǒng)建設模式：瞄準主業(yè)務航道，用成熟的系統(tǒng)來強推主航道。整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設，分步實施、先立后破。全球模板的推廣：促進業(yè)務流程標準化及領先實踐在整個集團的復制，建立全球或中國系統(tǒng)標準模板推廣好后，再考慮個性化。推廣策略：先僵化、后固化、再優(yōu)化供應商選擇試點供應商：選擇國際一流的咨詢與系統(tǒng)集成商負責全球模板的建立；推廣供應商：通過試點，建立xx內(nèi)部推廣的能力，同時引入國內(nèi)一流的本地集成商，降低推廣成本。第三十七頁，共55頁。實施路徑階段目標與實施路徑時間2全球模板試點：建立集團級管理基礎建立集團級端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機制、標準632集團級系統(tǒng)規(guī)劃、試點實施，建立全球模板短期推動系統(tǒng)歸并，中期完成全球模板試點，建立集團級管理基礎，最終通過全球模板的推廣、完善，實現(xiàn)卓越運營、經(jīng)營透視20132014~20151系統(tǒng)歸并：簡單化、去差異化通過歸并系統(tǒng)復制內(nèi)部最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應用水平；通過系統(tǒng)標準化、去差異化，為統(tǒng)一流程管理奠定基礎3全球模板推廣、完善：卓越運營、經(jīng)營透視各單位全球模板推廣、不斷完善第三十八頁，共55頁。13年總體計劃架構準備1011121234567891011122012年2013年G-MDMxx主數(shù)據(jù)管理G-BPMxx流程框架咨詢G-PLM產(chǎn)品生命周期管理G-APS

高級計劃排程G-SRM

供應商關系管理G-ERP企業(yè)資源計劃G-MMS

制造管理系統(tǒng)C-CRM國內(nèi)營銷管理G-BI經(jīng)營決策分析G-FMSxx財務管理G-MIPxx信息門戶G-MDPxx技術開發(fā)平臺系統(tǒng)歸并與融合G-CRM

國際營銷管理13個大項目全面啟動模板項目53個系統(tǒng)歸并項目24個第三十九頁，共55頁。面臨的挑戰(zhàn)與困難建立集團級統(tǒng)一流程，對集團流程管理統(tǒng)籌、協(xié)同能力要求高主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，將調(diào)整事業(yè)部各自管理的局面，對相關業(yè)務的管理模式將造成一定影響或調(diào)整集團級系統(tǒng)整合與構建，受IT資源瓶頸的限制，將面臨滿足局部需求與整體規(guī)劃、短期需求與長期規(guī)劃的矛盾對短期、局部影響業(yè)務嚴重的IT需求，將對老系統(tǒng)進行優(yōu)化，此工作還要持續(xù)對于影響小的，將抑制其短期及個性需求，或者在統(tǒng)一階段納入整體需求，將降低業(yè)務的響應速度和滿意度。IT需同時維護老系統(tǒng)、系統(tǒng)歸并、和建設新系統(tǒng)，可能全球降低對業(yè)務的響應速度和滿意度第四十頁，共55頁。內(nèi)容提要第四十一頁，共55頁。1、流程框架的概念一、企業(yè)流程框架項目簡介企業(yè)流程框架(EPF)為企業(yè)所有流程提供一個統(tǒng)一的分類和參考.包括覆蓋所包括覆蓋所有地域和業(yè)務單元的多個流程領域搭建流程框架，對流程進行分類、分級可以幫助企業(yè)更好的進行管理轉型和業(yè)務運營共通的流程經(jīng)過邏輯分組，不重復出現(xiàn)，并配備流程負責人，這樣的流程可以被不同的業(yè)務部門所公用。促使整個組織可以橫向的流程角度理解企業(yè)內(nèi)部工作，而非只有職能角度。新品上市產(chǎn)品企劃研發(fā)品質(zhì)項目團隊物料采購試制試產(chǎn)上市推廣第四十二頁，共55頁。2、流程框架的形式-HP一、企業(yè)流程框架項目簡介1.0產(chǎn)品開發(fā)2.0產(chǎn)品推廣3.0產(chǎn)品銷售4.0訂單執(zhí)行5.0供應鏈管理6.0客戶管理與支持7.0績效計劃與管理8.0財務管理9.0人力資源管理10.0信息化管理11.0固定資產(chǎn)管理12.0服務支持管理1.1研發(fā)/設計2.1市場分析3.1制定銷售計劃和任務4.1獲取訂單5.1計劃6.1客戶關系建立&管理7.1外部環(huán)境跟蹤8.1財務事務處理9.1建立人力資源政策10.1企業(yè)架構規(guī)劃與管理11.1固定資產(chǎn)購置12.1法律服務支持1.2產(chǎn)品出樣2.2營銷計劃3.2

指導銷售4.2管理訂單5.2尋源6.2客戶基礎信息管理7.2業(yè)務計劃建立及管理8.2預算編制與管理9.2員工招聘和培訓10.2基礎架構規(guī)劃與運營11.2資產(chǎn)的維修保養(yǎng)12.2信息安全1.3產(chǎn)品數(shù)據(jù)建立與管理2.3執(zhí)行營銷計劃5.3制造6.3提供信息及培訓7.3評價業(yè)務績效結果8.3管理

資金與流動性9.3薪酬和福利管理10.3軟件解決方案的提供11.3資產(chǎn)報廢12.3行政管理1.4產(chǎn)品生命周期管理5.4交貨6.4客戶調(diào)查7.4啟動和管理改進8.4報表分析9.4健康、安全和保密管理10.4用戶支持與培訓12.4項目管理6.5服務與支持8.5稅務籌劃與管理5.5退貨Level1Level2業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務流程數(shù)據(jù)應用系統(tǒng)第四十三頁，共55頁。2、流程框架的形式-IBM一、企業(yè)流程框架項目簡介（面向客戶）運營（支持面對客戶）驅動1.0創(chuàng)意到市場2.0市場到商機3.0商機到訂單4.0訂單到收款5.0服務支持15.0服務交付6.0研發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行

7.0客戶關系規(guī)劃與管理8.0銷售及渠道管理9.0采購到付款10.0人力資源管理11.0財務管理12.0業(yè)務轉型及IT技術管理13.0WEB管理及業(yè)務支持14.0財務服務管理（管理流程）支持第四十四頁，共55頁。3、流程框架的實施一、企業(yè)流程框架項目簡介是什么：工程師怎么做：設計師做什么：規(guī)劃師案例：1、高速公路ＧＰＳ2、供應商引入流程第四十五頁，共55頁。4、端到端流程框架的視角一、企業(yè)流程框架項目簡介案例：供應商引入（物料、IT、設備、廣告、后勤等等）；

庫存管理（零部件、成品倉、中心倉）