項目管理與案例分析及分析題

案例分析一：項目管理過程項目背景某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資500萬，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主題、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了用戶方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是追究自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)的設(shè)計工作已經(jīng)開始，程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工程緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，在項目匯報會上，小丁向總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系不夠清晰，要求小丁重新更改一下計劃,新的項目計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁又更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工。案例問題問題1小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制工作應(yīng)該如何進(jìn)行？小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，應(yīng)包括：項目總計劃：范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度和費用計劃項目輔助計劃：質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等問題2小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題上處理是否正確？你作為項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理？依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了《招標(biāo)法》第48條規(guī)定“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任”，A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，B公司也負(fù)連帶責(zé)任問題3在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了以進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作，小丁的處理方式是否正確？你作為項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理？項目經(jīng)理小丁不應(yīng)默許老張的行為，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項目缺乏變更控制體系，同時，項目團(tuán)隊其他成員不清楚變更程序的步驟和要求。建立配置管理體系建立變更請求流程組建變更控制委員會CCB問題4該案例中，項目管理的哪些方面需要改進(jìn)？從項目管理9大知識體系出發(fā)闡述改進(jìn)方面；本項目管理交弱的方面是重點改進(jìn)方向：項目經(jīng)理法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理）項目進(jìn)度管理項目變更控制配置管理和計劃的變更將導(dǎo)致成本、質(zhì)量的變化案例分析二：項目變更控制項目背景某軟件中心（A方）承擔(dān)了某大型上市公司（B方）ERP系統(tǒng)開發(fā)與實施項目。項目計劃確定后，在實施過程中，幾次發(fā)生計劃變更，原因如下：（1）證監(jiān)會要求上市公司執(zhí)行新的會計制度，需要修改ERP系統(tǒng)財務(wù)子系統(tǒng)；（2）B方首付資金未能按時支付，導(dǎo)致A方開發(fā)計劃推遲；（3）A方盲目確定進(jìn)度目標(biāo)，實際難以完成；（4）B方因機(jī)構(gòu)重組改變了業(yè)務(wù)流程，需要修改項目范圍；（5）A方的前期設(shè)計有疏漏，需要修改設(shè)計方案；（6）B方提出增加合同審計功能，需要修改項目范圍；（7）由于B方需求表達(dá)不清，A方理解有誤，雙方溝通不夠，導(dǎo)致項目實施時發(fā)現(xiàn)需求偏差，需要糾偏；（8）B方自行負(fù)責(zé)的機(jī)房工程延誤，影響了實施進(jìn)度；（9）A方開發(fā)人員跳槽，影響了開發(fā)進(jìn)度；（10）B方行業(yè)主管部門發(fā)布了新的行業(yè)ERP實施規(guī)范，需要修改項目實施方案。案例問題問題1項目變更的內(nèi)部因素和外部因素分別指什么？由項目執(zhí)行偏差導(dǎo)致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的內(nèi)部因素。由項目目標(biāo)變化導(dǎo)致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的外部因素。問題2上述5條變更，哪些屬于內(nèi)部因素？哪些屬于外部因素？（2）（3）（5）（7）（8）（9）屬于項目變更的內(nèi)部因素；（1）（4）（6）（10）屬于項目變更的外部因素問題3由于內(nèi)部因素導(dǎo)致變更，從而可能增加建設(shè)經(jīng)費？是否一定要由承建方承擔(dān)？（3）（5）（9）屬于A方責(zé)任，由此增加的項目費用由A方承擔(dān)；（7）屬于雙發(fā)責(zé)任，A、B雙方協(xié)商分?jǐn)?；其余各條，無論B方是否負(fù)有責(zé)任，均應(yīng)承擔(dān)由此增加的項目費用。問題4對于由于內(nèi)部因素和外部因素引發(fā)的變更請求，變更評估的重點有何不同？對于由內(nèi)部因素引起的變更請求，變更評估的重點是確定最優(yōu)變更方案；對于由外部因素引起的變更請求，應(yīng)重點評估變更的必要性。案例一：范圍定義項目背景黎明信息技術(shù)原本是一家專著于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，承接的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求（國家要求），該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包含部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。丁偉是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)項目建設(shè)和企業(yè)MIS項目有很大不同，有其特殊性，若照搬企業(yè)信息化項目原有的經(jīng)驗和方法必定失敗。丁偉在該項目中采用了嚴(yán)格的瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員參與設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后開始實施項目。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了項目保密性要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的要求和風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍然沒有達(dá)到用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才勉強(qiáng)通過用戶驗收。由于整個項目反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項目工期也必原先的計劃超出一倍，項目成本超出預(yù)算的100%，項目用戶滿意度較低。該項目最終的結(jié)果與公司的期望偏差很大，黎明公司決定暫時放棄進(jìn)軍電子政務(wù)市場，并要求相應(yīng)的事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大幅度裁員，骨干技術(shù)人員流失嚴(yán)重！問題1如何評估丁偉的項目管理行為？1.注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶要求2.忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作風(fēng)格上范圍定義不清，造成項目交付時產(chǎn)生重大變更3.第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進(jìn)行有效管理，造成項目第二次變更4.沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進(jìn)行有效的管理，而采用抗風(fēng)險較弱的瀑布模型組織開發(fā)5.沒有對設(shè)計的質(zhì)量進(jìn)行有效控制，造成表現(xiàn)層和業(yè)務(wù)邏輯層緊密耦合，直接導(dǎo)致增加了變更代價問題2從項目范圍管理的角度找出項目實施過程中的管理問題？1.沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱形需求，缺乏精確的范圍定義2.當(dāng)發(fā)生第一次變更時，丁偉仍沒有進(jìn)行有效的范圍管理，直接造成項目的第二次變更3.重復(fù)的系統(tǒng)變更說明丁偉對項目范圍控制不足，導(dǎo)致項目范圍接二連三的變更、反復(fù)問題3從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類似問題的發(fā)生？有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等眾多方面的工作，每一項工作都是重要的1.結(jié)合行業(yè)特點進(jìn)行需求分析充分挖掘系統(tǒng)隱形需求2.通過原型法來驗證需求的定義，避免范圍定義不清的問題3.在發(fā)生需求變更時應(yīng)進(jìn)行有效的需求控制，在滿足用戶需求前提下縮小需求范圍，避免需求再次變更案例點評這是一個失敗的項目，丁偉在項目管理過程中既有閃光的地方，也要失敗的地方；項目范圍管理的失誤是造成失敗的關(guān)鍵原因:模糊的范圍定義錯誤的工作分解缺失的范圍確認(rèn)無力的范圍控制也暴露出風(fēng)險管理、系統(tǒng)設(shè)計方面的問題案例分析丁偉對項目范圍有一定把握（閃光點）發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點捕獲到了政務(wù)內(nèi)、外網(wǎng)的需求，并進(jìn)行了定義，嚴(yán)格控制了這一需求的設(shè)計和實現(xiàn)如果忽視這一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項目將招致更大的失敗丁偉對于像用戶界面的風(fēng)格和操作便捷性的需求沒有充分考慮，導(dǎo)致一而再，再而三的變更沒有意識到系統(tǒng)“隱形需求”的重要性行業(yè)特點決定范圍約束（用戶界面、操作便捷性）丁偉對項目范圍和需求的定義理解并不完整電子政務(wù)行業(yè)特點，使對項目范圍定義更加困難最終用戶不參加需求和開發(fā)工作需求的間接性丁偉在范圍確認(rèn)和范圍控制方面存在失誤第一次變更就應(yīng)該充分認(rèn)識界面、操作的重要性應(yīng)該立即采取措施清晰的定義界面風(fēng)格、操作風(fēng)格丁偉沒有進(jìn)行充分的風(fēng)險管理隱形行規(guī)和行業(yè)特點意味著項目范圍定義的風(fēng)險采用瀑布模型增加了風(fēng)險發(fā)生后帶來的損失這個案例中，缺乏良好的設(shè)計也是明顯的缺陷用戶界面中耦合了大量的業(yè)務(wù)邏輯，增加了變更代價總結(jié)語項目的閃光點在于對項目運行環(huán)境進(jìn)行了清晰的定義，并最終滿足了用戶的要求不充分的范圍定義和范圍確認(rèn)導(dǎo)致了項目的失敗采用抗風(fēng)險較弱的瀑布模型和低質(zhì)量的設(shè)計增加了項目范圍變更得代價案例二：范圍管理工作要點項目背景A集團(tuán)是黎明信息技術(shù)的多年客戶，黎明公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)，最近A集團(tuán)又和公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)范圍；張凡被任命為該項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理張凡組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了黎明公司和A集團(tuán)曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目總工作量為60人月，計劃工期為6個月。項目剛剛開始不久，張凡的高層經(jīng)理孫總找到張凡，孫總表示由于公司運作的需要，要求張凡在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目增派兩名開發(fā)人員。張凡認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程也參考了歷史上與A集團(tuán)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀現(xiàn)實的。目前項目已經(jīng)開始，增派新的開發(fā)人員還需要一定時間的熟悉，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成項目，如果強(qiáng)行要求項目組成員通過加班加點方式追逐4個月完成項目的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶的不滿。對此，張凡提出的解決方案是：將整個項目分成兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也能完成項目。高層經(jīng)理孫總認(rèn)為該方案可以滿足公司運作的要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。六個半月以后，項目在沒有增加人員投入的情況下順利完成，雖然整個項目比最初的計劃延長了半個月，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對交付的系統(tǒng)也比較滿意，項目成員也沒有感受到很大的壓力。問題1點評張凡是如何應(yīng)對項目范圍變更的，采取了哪些措施？1.首先對最初的項目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對項目任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了WBS2.對項目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握3.在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，對項目范圍進(jìn)行了控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的項目范圍4.對重新定義的項目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成了一致5.對項目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目關(guān)系人之間的矛盾問題2結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點？1.制定范圍管理計劃2.進(jìn)行項目范圍定義3.項目工作分解WBS4.進(jìn)行項目范圍確認(rèn)5.對項目范圍進(jìn)行控制本案例中，張凡首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張凡進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，將重新定義的范圍與項目干系人進(jìn)行了確認(rèn)案例點評1.這是一個成功的項目管理案例，項目經(jīng)理張凡有效的運用范圍管理手段，在不同項目干系人中達(dá)成一致，使項目的結(jié)果同時滿足了公司高層經(jīng)理、客戶、項目組成員的要求。2.作為一個項目經(jīng)理，必須熟練掌握和應(yīng)用項目管理九大知識領(lǐng)域的技能，對于信息系統(tǒng)開發(fā)項目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。3.軟件項目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的(1)在滿足項目目標(biāo)前提下，可以定義出不同的系統(tǒng)需求(2)根據(jù)經(jīng)驗，軟件項目管理總是從范圍管理開始，先定義系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進(jìn)行時間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險的管理(3)范圍、時間、成本、質(zhì)量之間的邏輯關(guān)系是項目管理的客觀規(guī)律(4)當(dāng)范圍因素已經(jīng)確定的條件下，不妨根據(jù)時間、資源（成本）的重新計劃來調(diào)整合理的項目范圍4.軟件項目的范圍變更應(yīng)重新進(jìn)行項目計劃的調(diào)整將項目分解成兩部分，實際上項目范圍已經(jīng)被擴(kuò)大了范圍變化導(dǎo)致任務(wù)、任務(wù)之間的邏輯關(guān)系的重新調(diào)整需要考慮分割項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這是與用戶達(dá)成一致的前提5.范圍控制并非總是針對客戶的要求而進(jìn)行的控制項目范圍＝控制需求，這個公式是錯誤的設(shè)計策略是項目經(jīng)理可以把握的（夠用策略、犧牲質(zhì)量特性策略、過度設(shè)計）即使需求已經(jīng)確定，有效的范圍管理仍能給項目帶來巨大收益范圍管理的空間很大，帶來的收益是降低成本、縮短工期6.案例中，張凡還運用了其他范圍管理手段項目剛開始，對項目范圍進(jìn)行了定義劃分了項目WBS，并對項目進(jìn)行了估算、計劃在孫總提出縮短工期的要求后，首先進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一步需要完成的項目范圍，接著又對兩階段需要完成的項目范圍進(jìn)行了重新定義制定了兩階段驗收標(biāo)準(zhǔn)對重新定義的范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與客戶、高層經(jīng)理達(dá)成一致7.總結(jié)語張凡在范圍管理方面進(jìn)行全面的控制，此外也運用了其他項目管理手段，包括對項目估算計劃（時間管理），協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾（溝通管理）案例三：范圍確認(rèn)黎明信息技術(shù)和M企業(yè)簽訂了一份合同，合同的主要內(nèi)容是處理黎明公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的信息系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍；王強(qiáng)被任命為該項目的項目經(jīng)理,由于該項目是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級項目，王強(qiáng)特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李偉擔(dān)任該項目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李偉的幫助下，很快完成了需求分析的工作，并進(jìn)入設(shè)計和編碼，由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠時間投入到項目中，確認(rèn)需求的工作一拖在拖。王強(qiáng)認(rèn)為雙方已經(jīng)建立了密切合作的關(guān)系，李偉也已經(jīng)參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)工作，對M公司的業(yè)務(wù)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的，故王強(qiáng)并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李偉因故移民加拿大，需要離開項目組，王強(qiáng)考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目也進(jìn)入編碼階段，李偉的離職雖然會對項目造成一定影響，但影響較小，因此很快為其辦好離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為甲方已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足M公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時，李偉已經(jīng)離開項目組，沒有人能夠清晰地解釋乙方已經(jīng)完成的需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%，M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。案例問題問題1對王強(qiáng)在項目管理工作中的行為進(jìn)行點評。1.王強(qiáng)為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)需求調(diào)研人員李偉，提高了需求定義的效率和質(zhì)量；2.王強(qiáng)沒有對李偉提供的系統(tǒng)需求進(jìn)行評審核復(fù)查，從而使需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)；3.王強(qiáng)沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需求理解的偏差；4.王強(qiáng)對需求缺乏有效控制，最終導(dǎo)致項目延期50%問題2從項目范圍管理的角度找出項目實施過程中的管理問題？項目實施過程中的主要問題包括：1.在范圍定義過程中，王強(qiáng)沒有對李偉定義的需求進(jìn)行評審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)；2.在范圍確認(rèn)過程中，王強(qiáng)沒有主動要求用戶對需求進(jìn)行確認(rèn)；3.在范圍控制過程中，王強(qiáng)無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。問題3從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類似問題的發(fā)生？本案例說明項目范圍管理中應(yīng)采取以下規(guī)避措施：1.項目經(jīng)理需要對需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制，采取評審等方式減少需求定義中存在的缺陷；2.對已經(jīng)定義的需求要及時與用戶進(jìn)行確認(rèn)，保證雙方理解的一致；3.在發(fā)生需求變更時，應(yīng)采取靈活手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更得范圍。案例點評1.這是一個失敗的項目，和很多失敗的軟件項目一樣，王強(qiáng)在項目范圍（或軟件需求）方面栽了跟頭；項目經(jīng)理王強(qiáng)即重視需求，又沒有控制好需求的案例開發(fā)和定義軟件系統(tǒng)的需求是整個項目過程的關(guān)鍵管理項目范圍是常識，但往往因為一時的疏忽而造成需求的重大缺陷2.項目實施過程經(jīng)歷了波折，但未引起重視，最終失敗！項目開局：充滿光明項目中期：出現(xiàn)烏云項目交付：下雨了3.王強(qiáng)在項目管理中成功的方面找到合適的資源進(jìn)行需求的定義可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求4.王強(qiáng)在范圍確認(rèn)和范圍控制方面存在失誤認(rèn)為緊逼客戶確認(rèn)需求不近人情，抱著僥幸心里進(jìn)入開發(fā)階段未履行需求評審和確認(rèn)過程，造成缺陷未及時發(fā)現(xiàn)需求控制失去基準(zhǔn)，導(dǎo)致重大變更5.從項目管理的角度分析，項目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，項目范圍管理中的關(guān)系范圍定義：管理的基礎(chǔ)范圍確認(rèn)：基線化已定義的范圍范圍控制：減少變更，保持范圍的穩(wěn)定6.項目范圍確認(rèn)的方法客戶代表確認(rèn)需求說明書（需求報告）召集客戶的業(yè)務(wù)骨干對需求進(jìn)行評審詳細(xì)記錄原始的調(diào)研材料，讓客戶確認(rèn)調(diào)研報告迭代開發(fā)逐步確認(rèn)需求案例分析五：項目工程網(wǎng)絡(luò)圖的繪制項目背景某化工廠擬進(jìn)行管道安裝工程，工程進(jìn)度如下表所示，繪制該項目的工程網(wǎng)絡(luò)圖。繪制雙代號網(wǎng)路圖步驟第1：從起始活動開始，畫出第一個活動的緊后工作畫出A活動和其緊后活動，即B、C、E、F圖2圖1第2：從左到右依次找出緊后活動找出B、C、E、F的緊后活動B、C的緊后活動是DF的緊后活動是GD、E的緊后活動是I由于B、C活動對D是平行工作因此引入虛活動第3：從左到右依次找出緊后活動找出I、G的緊后活動D、E、G的緊后活動為HD、E、G對H來說是平行工作，因此引入虛活動H、I活動的緊后活動是J第4：從左到右依次找出緊后活動找出J的緊后活動K、L第5：從左到右依次找出緊后活動找出K、L的緊后活動M、N由于K、L活動對M是平行工作因此引入虛活動第6：從左到右依次找出緊后活動找出M、N的緊后活動P完成初步工程網(wǎng)絡(luò)圖該項目的單代號網(wǎng)路圖案例分析六：網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)及關(guān)鍵路徑確定項目背景某公司弱電布線工程項目，雙代號工程網(wǎng)絡(luò)圖如下所示，確定該項目關(guān)鍵路徑。一般網(wǎng)絡(luò)時間計算第1：計算工作最早時間ES、EF第一個活動ES=0ES=max{緊前工作的EF}EF=ES+工作延續(xù)時間(t)第2：計算工作最遲時間LS、LF最后一個活動LF(n)=EF(n)LF=min{緊后工作的LS}LS=LF-工作延續(xù)時間(t)第3：計算總時差TF總時差是指不影響整個項目最早完成時間的前提下，一項工作的完工期可推遲的時間TF=LF–EF或者TF=LS–ES第4：計算自由時差FF自由時差是指不影響緊后工作的最早開始時間的前提下，一項工作的完工期可推遲的時間FF=min{ES(緊后工作)}–EF確定關(guān)鍵路徑案例分析七：軟件項目的時間管理和成本管理項目背景小張為藍(lán)德公司技術(shù)總監(jiān)，最近接到公司任務(wù)，負(fù)責(zé)開發(fā)一個電子商務(wù)平臺，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務(wù)平臺項目，要求小張盡快準(zhǔn)備關(guān)于啟動電子商務(wù)平臺的立項報告小張粗略估算該項目正常速度下的時間和成本在第一次項目策劃會議上，項目團(tuán)隊確定了與項目相關(guān)的任務(wù)在第一次項目策劃會議上，項目團(tuán)隊確定了與項目相關(guān)的任務(wù)，具體任務(wù)情況如下第一項任務(wù)：調(diào)研現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺按正常速度估算完成該任務(wù)需10天，成本15000元允許最多加班情況下，需要7天，成本18750元第二項任務(wù)：制定項目計劃并提交管理層評審估計正常情況下需要5天，成本約3750元加班趕工時可在3天完成，成本為4500元第三項任務(wù)：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計歷史估計為15天，成本45000元加班時約需10天，成本58500元設(shè)計完成后，有三項工作必須同時進(jìn)行開發(fā)電子商務(wù)后臺數(shù)據(jù)庫在不加班情況下估計需10天，成本9000元加班情況下估計僅需要7天，成本11250元開發(fā)和編碼前臺網(wǎng)頁腳本項目團(tuán)隊估計可在10天完成，成本17500元如果允許加班可縮短2天時間，成本19500元電子表單控件設(shè)計與開發(fā)采用外包方式進(jìn)行，需要7天，外包成本8400元沒有加班趕工方案整個電子商務(wù)平臺集成、測試約3天，成本4500元，如果允許加班可節(jié)省1天，成本6750元案例問題【問題1】如果不加班，完成此項目的成本和時間是多少？考慮加班，項目可以完成的最短時間和最短時間內(nèi)完成項目的成本是多少？【解答】需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計算，根據(jù)關(guān)鍵路徑法（CPM）注意：最短完成時間路徑并不是加班情況下的最短路徑，而是最長路徑-關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑：①è②è③è④è⑥è⑧è⑨累計關(guān)鍵路徑工期，完成項目需43天，累計成本即項目成本約103,150元累計關(guān)鍵路徑中加班后的最短時間，為30天，成本為127,650元【問題2】假定調(diào)研其他電子商務(wù)平臺的任務(wù)需要13天而不是原先估算的10天，項目經(jīng)理小張應(yīng)采取什么行動來保持項目按正常速度進(jìn)行且增加的成本最少？【解答】由于調(diào)研電子商務(wù)平臺活動①②在關(guān)鍵路徑上，導(dǎo)致整個項目工期延長3天，因此應(yīng)考慮加班趕工來保證整個項目進(jìn)度，為保證項目進(jìn)度，需趕工3天趕工原則是“優(yōu)先考慮趕工費率最低的工作”根據(jù)趕工費率分析，活動②—③和④—⑥費率最低活動②—③只有2天可趕工時間，還差1天但選擇活動④—⑥趕工1天將導(dǎo)致④—⑤也需趕工1天活動④—⑥趕工1天的實際趕工費率是1,750元因此，應(yīng)選擇①—②趕工1天，費率是1,250元【答案】選擇①—②趕工1天，②—③趕工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2）【問題3】假定老總想在35天內(nèi)完成項目，項目經(jīng)理應(yīng)采取什么措施達(dá)到預(yù)期要求？在35天完成項目將花費的成本是多少？【解答】顯然需要在制定趕工調(diào)整方案，但必須考慮關(guān)鍵路徑上活動的變化導(dǎo)致其他非關(guān)鍵路徑的變化情況，關(guān)鍵路徑上的工期：10+5+15+10+3=43天關(guān)鍵路徑上正常工期43天，需趕工8天（=43-35）根據(jù)趕工費率分析，趕工方案為②—③趕工2天，①—②趕工3天，④—⑤/④—⑥各趕工2天⑧—⑨趕工1天總成本=103,150+750+3750+3500+2250=113,400元②—③趕工2天，①—②趕工3天，④—⑤/④—⑥各趕工2天，⑧—⑨趕工1天總成本=18750+4500+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元案例分析活動排序、編號繪制工程網(wǎng)絡(luò)圖案例分析八：活動排序和進(jìn)度控制項目背景藍(lán)德公司承擔(dān)一項網(wǎng)絡(luò)工程項目的實施，公司系統(tǒng)集成工程師小丁接到任務(wù)后分析了項目任務(wù)，并開始進(jìn)行活動手工排序小丁分析出活動A所需時間為5天，完成活動B所需時間為6天，完成活動C所需時間為5天，活動D所需時間4天，活動C、D必須在活動A完成后才能開工。完成活動E所需時間為5天，且在活動B、C完成后開工，活動F在活動E之后才能開始，所需時間為8天，完成活動B、C、D完成后，才能開始G、H，所需時間分別為12天、6天。活動F、H完成后才能開始活動I、K，所需時間分別為2天、5天。完成活動J所需時間為4天，只有當(dāng)活動G和I完成后才能進(jìn)行。項目經(jīng)理據(jù)此畫出工程施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖案例問題【問題1】該項目經(jīng)理在制定進(jìn)度計劃中有哪些錯誤？請計算相關(guān)活動時間的6個基本時間參數(shù)？[錯誤]沒有表現(xiàn)出活動G的前置條件是B、C、D的完成[改正]增加虛活動③—⑦順推法確定最早開始、最早結(jié)束時間項目工期29天，逆推法確定最晚開始、最晚結(jié)束時間【問題2】項目經(jīng)理于12天檢查時，活動D完成了一半的工作，活動E完成了2天的工作，以最早時間參數(shù)為準(zhǔn)判斷D、E的進(jìn)度是否正常？[分析]1.由表中分析活動D最早完成時間應(yīng)為9日，2.活動E最晚時間應(yīng)為15日[結(jié)論]1.活動D已延期，還需2天，2.活動D實際完成（12+4/2）=14天完成，延期5天3.活動E在第15天完成，實際（12+3）=15，進(jìn)度正常【問題3】由于D、E、I使用同一臺設(shè)備施工，以最早時間參數(shù)為準(zhǔn)，計算設(shè)備在現(xiàn)場的空閑時間？【解答】活動D、E、I的時間跨度分析如下，由于使用同一設(shè)備，完成活動所需時間累計為4+5+2=11天，三個活動最早開始與5（活動D），最早完成為25日（活動I）跨度20，因此設(shè)備閑置累計9天（20-11）[結(jié)論]1.活動D最早完成為第9天，E最早開始于第10天，設(shè)備閑置1天2.E最早完成為第15天，I在第23天開始，設(shè)備閑置8天【問題4】H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時間延長為14天，計算工期延遲天數(shù)[結(jié)論]1.活動H延長導(dǎo)致最早時間遞延變化，2.最終項目在30天完成3.整個項目延期1天（30-29）案例分析根據(jù)案例信息，編制項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）案例分析九：項目狀態(tài)分析項目背景某工程項目各個項目周期預(yù)算如表9-1第8周項目檢查點任務(wù)完成情況如表9-2第8周項目實際費用花費如表9-3案例問題【問題1】根據(jù)上述項目實際數(shù)據(jù)，計算該項目每期累計掙得值？掙得值BCWP=計劃工作量x預(yù)算定額由表9-1預(yù)算情況和表9-2實際工作完成情況可計算出各期掙得值，如表9-4【問題2】根據(jù)第8周檢查結(jié)果，預(yù)測該項目完成的總費用和進(jìn)度情況。費用偏差CV=BCWP–ACWP=54–68=-14進(jìn)度偏差SV=BCWP–BCWS=54–64=-10費用執(zhí)行指標(biāo)CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84費用預(yù)測預(yù)測值=總預(yù)算/CPI=100/0.79=126.58進(jìn)度預(yù)測 預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI=12/0.84=14.29案例分析十：甘特圖成本分析項目背景某小型項目有4項任務(wù)，圖10-1是這個項目進(jìn)度安排的甘特圖，預(yù)算在藍(lán)色甘特圖右側(cè)第6周末項目檢查時各項任務(wù)完成情況如圖10-2所示，圖中紅色甘特圖是項目實際情況，各項任務(wù)的實際費用如圖中第2列數(shù)據(jù)所示【問題1】根據(jù)第6周檢查所得信息，計算BCWS、BCWP、CV、SV，預(yù)測項目完成時的費用和進(jìn)度？【解答1】計算結(jié)果如圖10-3所示成本和費用偏差：CV=BCWP-ACWPSV=BCWP-BCWS計算結(jié)果如圖10-3所示費用執(zhí)行指標(biāo)CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81費用預(yù)測EAC預(yù)測值=總預(yù)算/CPI=500/0.95=526預(yù)測值=ACWP+（總預(yù)算-BCWP）/CPI=300+(500-285)/0.95=526進(jìn)度預(yù)測預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI=9/0.81=11【問題2】用圖分析項目的成本情況，即繪制項目的預(yù)算費用曲線、實際費用曲線和掙值曲線?！窘獯?】首先，進(jìn)行預(yù)算費用（Budg）按時間分?jǐn)偲浯?，進(jìn)行實際費用（ACWP）按時間分?jǐn)偟谌?，進(jìn)行掙得值（BCWP）按時間分?jǐn)偟玫綀D10-4，據(jù)此繪制掙值曲線用圖分析項目的成本情況，即繪制項目的預(yù)算費用曲線、實際費用曲線和掙值曲線。案例案例分析十一：項目成本管理項目背景藍(lán)德公司決定開發(fā)一個保險管理系統(tǒng)（SMIS），該項目任務(wù)重、進(jìn)度要求緊并且成本要求盡可能節(jié)省。該公司有著豐富的保險行業(yè)項目經(jīng)驗，項目經(jīng)理在完成系統(tǒng)分析后，預(yù)計該軟件規(guī)模約20萬行左右，計劃160天完成項目，平均每天完成1250行代碼，每天項目成本約2021元，為達(dá)到控制項目成本的目標(biāo)，項目經(jīng)理仔細(xì)記錄了項目組第一階段的工作情況項目團(tuán)隊在對系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)過程中，花了10天進(jìn)行部分系統(tǒng)的開發(fā)平均完成代碼設(shè)計1300行，按項目的設(shè)計成本，平均每天花費2100元案例問題【問題1】項目在前10天的PV、AC、EV值是多少？判斷該項目照此效率是否能按期完成？是否超出原先預(yù)算？【解答1】掙值分析的關(guān)鍵指標(biāo)：PV=計劃工作量x預(yù)算定額，AC=持續(xù)時間x實際日成本EV=已完成工作量x預(yù)算定額，CV=EV-AC，SV=EV-PVPV=10天x2021元/天=20210元AC=10天x2100元/天=21000元EV=1.6元/行x1300行/天=20800元CV=20800–21000=-200元項目處于超支狀態(tài)SV=20800–20210=800元項目進(jìn)度提前與計劃進(jìn)度【問題2】根據(jù)項目前10天的數(shù)據(jù)，畫出項目的掙值圖。根據(jù)前10天開工情況，計算項目完工時的總預(yù)算（假設(shè)后面的開發(fā)仍舊照此進(jìn)度和花費），并說明原因。【解答2】由問題1計算得出結(jié)論，AC>EV>PVCPI=EV/ACCPI=20800/21000=99%EAC=AC+(BAC-EV)/CPI =21000+(1.6x202100-20800)/0.99=323077元【問題3】請簡述針對項目情況，應(yīng)該采取何種措施既能保證進(jìn)度計劃，又能保證成本預(yù)算？【解答3】因為存在AC>EV>PV，所以可以得出此項目第一階段開發(fā)中，效率不高（較低），進(jìn)度較快，投入超前的結(jié)論應(yīng)該采取的措施可以總結(jié)為：降低開發(fā)成本，稍微放緩開發(fā)進(jìn)度，同時應(yīng)保證項目質(zhì)量采取抽調(diào)出部分開發(fā)人員來放緩開發(fā)進(jìn)度，節(jié)省部分費用案例分析從案例來看，已收集數(shù)據(jù)為“規(guī)?！焙汀百M用”數(shù)據(jù)，應(yīng)從成本管理的角度分析問題掙值方法是對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合控制的一種方法，是測量項目績效、效率的常用方法掙值方法通過與計劃完成的工作量、實際掙得收益、實際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計劃執(zhí)行掙值分析有幾個關(guān)鍵值預(yù)算成本（PV）、實際成本（AC）、實現(xiàn)價值（EV）和完成尚需估算（ETC）掙值方法有四個評價指標(biāo)成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）成本績效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）使用掙值方法可以確定該項目開工情況（績效）案例分析十二：項目范圍與需求的質(zhì)量管理項目背景X公司承接了B銀行軟件開發(fā)項目。該公司與B銀行以前有過長期的合作，此次項目是一個與證券業(yè)相關(guān)的新研發(fā)項目，沒用相同項目開發(fā)經(jīng)驗，公司同意在沒有完全確定需求的情況下先進(jìn)行開發(fā)，策略是希望在開發(fā)過程中不斷完善項目需求。公司為此項目配備的項目經(jīng)理是張工，三個程序員參與項目開發(fā)，B銀行派技術(shù)人員趙工參與項目的需求分析和進(jìn)度監(jiān)督。項目開發(fā)初期比較順利，隨著項目的推進(jìn)，漸漸暴露出一些問題1、項目需求的不確定性導(dǎo)致開發(fā)效率很低，比如一個界面上的小問題由于銀行技術(shù)人員趙工的不滿而導(dǎo)致開發(fā)進(jìn)度停滯不前；2、由于公司項目組成員和銀行技術(shù)人員缺乏證券相關(guān)知識，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)邏輯理解不一致，使得系統(tǒng)的幾個主要流程存在錯誤；類似質(zhì)量問題不斷出現(xiàn)，導(dǎo)致最終項目嚴(yán)重延期，項目最終暫停案例問題【問題1】該公司和B銀行同意在不確定需求就投入研發(fā)，這種做法對軟件質(zhì)量有什么影響？如果這種做法有一定客觀原因，如何在開發(fā)前期彌補(bǔ)？軟件項目的需求決定了項目的功能和目標(biāo)，如果不能在項目開發(fā)進(jìn)行前確定需求，就不能確定項目的目標(biāo)目標(biāo)不明確就沒法制定下一階段的工作計劃沒有明確的項目計劃就不能保證項目的質(zhì)量項目質(zhì)量管理也無從開展如果由于時間等其他客觀原因?qū)е聼o法在軟件項目開發(fā)之前明確需求，可采取以下措施彌補(bǔ)將待定項目分解成幾個部分、階段開發(fā)之前分析、明確一部分需求，然后制定一個子工作計劃完成該部分需求的設(shè)計和開發(fā)繼續(xù)分析另一部分需求，然后相應(yīng)制定另一個子工作計劃來實現(xiàn)通過保證分階段目標(biāo)的項目質(zhì)量來確保整體項目的目標(biāo)和質(zhì)量【問題2】該項目經(jīng)理在事情中負(fù)有什么責(zé)任，如何履行他的責(zé)任？B銀行的趙工在事情中負(fù)有什么責(zé)任，如何履行他的責(zé)任？該項目經(jīng)理不了解需求對于項目質(zhì)量的重要性對項目需求的重要性缺乏意識，導(dǎo)致后期無序工作，效率低下，最終導(dǎo)致項目失敗該項目經(jīng)理應(yīng)采取的措施與B銀行趙工一起將項目按階段劃分，明確階段目標(biāo)并制定階段工作計劃，通過分階段工作目標(biāo)實現(xiàn)整個項目目標(biāo)B銀行的趙工對自己的關(guān)鍵責(zé)任認(rèn)識不足趙工是業(yè)主需求提出人，應(yīng)在項目開始之前明確項目需求，并對需求分析結(jié)果及時進(jìn)行確認(rèn)由于項目需求不明，導(dǎo)致整個項目沒有清晰的目標(biāo)，并最終失敗應(yīng)該根據(jù)項目劃分明確部分需求，并協(xié)調(diào)業(yè)主方職能部門進(jìn)一步細(xì)化項目其他部分需求當(dāng)項目需求變更時，應(yīng)和張工一起協(xié)商，然后才能調(diào)整需求，一起調(diào)整工作計劃【問題3】在項目需求分析階段，如何通過明確需求來保證項目的質(zhì)量？在項目的其他階段如何繼續(xù)保持項目的質(zhì)量？項目負(fù)責(zé)人和需求提出人需盡早分析相關(guān)業(yè)務(wù)邏輯，通過業(yè)務(wù)流程明確整個項目需求在項目需求得到明確的前提下制定相應(yīng)開發(fā)計劃項目實施階段，進(jìn)一步明確分階段的需求，并制定子計劃，使整個項目實施得到有效分解通過保證子計劃的質(zhì)量來保證整個項目的質(zhì)量案例分析十三：項目實施過程的質(zhì)量管理項目背景X公司為某證券公司部署一套證券柜面交易系統(tǒng)，經(jīng)過開發(fā)調(diào)整系統(tǒng)投入運行，軟件某些方面尚不完善，最近證券市場上某些交易規(guī)則做了變動，因此需對此柜面系統(tǒng)進(jìn)行升級。經(jīng)過一段時間的準(zhǔn)備，升級開發(fā)工作已基本完成，為了對該系統(tǒng)進(jìn)行升級，負(fù)責(zé)該項目的公司研發(fā)部經(jīng)理李經(jīng)理率領(lǐng)開發(fā)組來證券公司現(xiàn)場進(jìn)行系統(tǒng)升級。證券市場交易時間在每周一至五，因此李經(jīng)理決定在周五休市后啟動升級工作，利用周末時間完成系統(tǒng)調(diào)整，期望下周一新系統(tǒng)順利運行由于準(zhǔn)備工作不夠充分，導(dǎo)致周一股市開市時系統(tǒng)出現(xiàn)大量問題，證券公司對此意見很大，指責(zé)公司擅自對系統(tǒng)進(jìn)行升級，李經(jīng)理做了很多解釋工作……經(jīng)過2周的努力這次升級中暴露的問題才一一得到解決，但這個過程中證券公司承受股民很大壓力，公司也因此和該證券公司關(guān)系出現(xiàn)問題，影響雙方進(jìn)一步的合作?！締栴}1】該軟件公司在這次升級過程中由于哪些原因沒有保證項目的質(zhì)量，從而導(dǎo)致這些問題？證券公司對這些問題的出現(xiàn)有沒有責(zé)任？軟件公司方面出在的問題軟件公司在系統(tǒng)升級前沒有制定相應(yīng)“升級計劃”沒有分析、評估系統(tǒng)升級的風(fēng)險，沒有采取規(guī)避風(fēng)險的措施沒有和業(yè)主就系統(tǒng)升級展開充分溝通證券公司方面存在的問題沒有認(rèn)真響應(yīng)并分析軟件公司系統(tǒng)升級請求沒有分析、評估系統(tǒng)升級的風(fēng)險，沒有制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案【問題2】軟件升級、維護(hù)和軟件開發(fā)有何不同？如何針對這些不同采取適當(dāng)措施避免該類問題發(fā)生？維護(hù)與開發(fā)的不同之處維護(hù)是軟件開發(fā)的延續(xù)維護(hù)通常是在運行的系統(tǒng)上進(jìn)行的，需對原系統(tǒng)充分熟悉、掌握情況下進(jìn)行運行系統(tǒng)出現(xiàn)問題，客戶損失很大規(guī)避措施應(yīng)提供多種實施方案，評估方案實施的風(fēng)險有針對性地制定應(yīng)急預(yù)案和工作計劃在維護(hù)期間出現(xiàn)問題時，應(yīng)執(zhí)行應(yīng)急預(yù)案減少損失【問題3】在軟件開發(fā)完成后的維護(hù)階段，如何繼續(xù)保證軟件項目的質(zhì)量？和軟件開發(fā)一樣，維護(hù)也應(yīng)制定相應(yīng)的工作計劃和質(zhì)量保證計劃對實施方案展開風(fēng)險評估分析，制定應(yīng)急預(yù)案實施前進(jìn)行預(yù)演，驗證實施方案和風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案的有效性

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學(xué)校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大?？Х瑞^的消費卻相對較高，主要針對的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內(nèi)裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應(yīng)計算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購買費用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統(tǒng)。共計450(3)吧臺所用的烹飪設(shè)備、儲存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機(jī)，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C(jī)，咖啡機(jī)選取的是電控半自動咖啡機(jī)，咖啡機(jī)的報價此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機(jī)，價格在330―480元之間。冰砂機(jī)，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機(jī)，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C(jī)每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業(yè)費用開業(yè)費用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費、登記費、保險費;預(yù)計3000元(2)營銷廣告費用;預(yù)計450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運營。預(yù)計2021元共計： 120210+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2021=145280元第五部分：發(fā)展計劃1、營業(yè)額計劃那里的營業(yè)額是指咖啡店日常營業(yè)收入的多少。在擬定營業(yè)額目標(biāo)時，必須要依據(jù)目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營方向以及當(dāng)前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預(yù)計每一天的營業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據(jù)擬訂的商品計劃，實際展開采購作業(yè)時，為使采購資金得到有效運用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對設(shè)定的商品資料排定采購計劃。透過營業(yè)額計劃、商品計劃與采購計劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，同時有效地完成商品構(gòu)成與靈活地運用采購資金，各項基本的計劃是不可或缺的。當(dāng)一家咖啡店設(shè)定了營業(yè)計劃、商品計劃及采購計劃之后，即可依照設(shè)定的采購金額進(jìn)行商品的采購。經(jīng)過進(jìn)貨手續(xù)檢驗、標(biāo)價之后，即可寫在菜單上。之后務(wù)必思考的事情，就是如何有效地將這些商品銷售出去。3、人員計劃為了到達(dá)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營者務(wù)必對人員的任用與工作的分派有一個明確的計劃。有效利用人力資源，開展人員培訓(xùn)，都是我們務(wù)必思考的。4、經(jīng)費計劃經(jīng)營經(jīng)費的分派是管理的重點工作。通常能夠?qū)⒖Х鹊杲?jīng)營經(jīng)費分為人事類費用(薪資、伙食費、獎金等)、設(shè)備類費用(修繕費、折舊、租金等)、維持類費用(水電費、消耗品費、事務(wù)費、雜費等)和營業(yè)類費用(廣告宣傳費、包裝費、營業(yè)稅等)。還能夠依其性質(zhì)劃分成固定費用與變動費用。我們要針對過去的實際業(yè)績設(shè)定可能增加的經(jīng)費幅度。5、財務(wù)計劃財務(wù)計劃中的損益計劃最能反映全店的經(jīng)營成果?？Х鹊杲?jīng)營者在營運資金的收支上要進(jìn)行控制，以便做到經(jīng)營資金合理的調(diào)派與運用。總之，以上所列的六項基本計劃(營業(yè)額、商品采購、銷售促進(jìn)、人員、經(jīng)費、財務(wù))是咖啡店管理不可或缺的。當(dāng)然，有一些咖啡店為求管理上更深入，也能夠配合工作實際需要制訂一些其他輔助性計劃。第六部分：市場分析2021-2021年中國咖啡市場經(jīng)歷了高速增長的階段，在此期間咖啡市場總體銷售的復(fù)合增長率到達(dá)了17%;高速增長的市場為咖啡生產(chǎn)企業(yè)帶給了廣闊的市場空間，國外咖啡生產(chǎn)企業(yè)如雀巢、卡夫、ucc等企業(yè)紛紛加大了在中國的投資力度，為爭取未來中國咖啡市場的領(lǐng)先地位打下了良好的基礎(chǔ)?？Х蕊嬃现饕侵杆偃芸Х群凸嘌b即飲咖啡兩大類咖啡飲品;在速溶咖啡方面，2021-2021年間中國速溶咖啡市場規(guī)模年均增長率到達(dá)16%，顯示出還處于成長階段的中國速溶咖啡市場的高增長性和投資空間;在灌裝即飲咖啡方面，2021-2021年間中國灌裝即飲咖啡市場年均增長率也同樣到達(dá)15%;未來幾年，中國咖啡飲料的前景仍將被看好?，F(xiàn)今咖啡店主要是以連鎖式經(jīng)營，市場主要被幾個集團(tuán)壟斷。但由于幾個集團(tuán)的咖啡店并沒有個性主題，很難配合講求特式的年青人。我們亦有思考到其他飲品店的市場競爭狀況，但發(fā)現(xiàn)這些類似行業(yè)多不是以自助形式經(jīng)營，亦很難配合講求效率的年青人。故我們認(rèn)為開設(shè)自助式主題咖啡店能到達(dá)年青人的需要，尚有很多發(fā)展空間。有數(shù)據(jù)證明，中國的咖啡消費量正逐年上升，而有望成為世界重要的咖啡消費國。第七部分：營銷策略1、同行業(yè)競爭分析知己知彼，百戰(zhàn)百勝?？Х鹊杲?jīng)營者應(yīng)隨時關(guān)注競爭者的經(jīng)營動態(tài)及其產(chǎn)品構(gòu)成狀況，并進(jìn)行深入的比較與分析，借以占據(jù)經(jīng)營上的有利地位，保證采取比競爭對手更有效的銷售策略?？Х鹊杲?jīng)營者絕不能忽視市場情報，必須要隨時掌握最新的相關(guān)資料與信息。針對咖啡店地址的特點與顧客特征，不斷地提高產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，提高顧客來店的頻率，進(jìn)而提高咖啡店的業(yè)績。2、銷售促進(jìn)計劃咖啡店基本的特點是定點營業(yè)。但是目前市場競爭日益激烈，為使業(yè)績得到有力發(fā)展，咖啡店已經(jīng)不能被動地等顧客上門光顧，而是務(wù)必主動地吸引顧客來店。因此銷售促進(jìn)活動的實施與宣傳效果的訴求，同樣不可或缺。一般，小型咖啡店無法比照大型咖啡店投入巨額的廣告促銷費用，所以要做到花小錢做大廣告。海報、傳單、