項目管理方案

項目管理方案本項目將制定嚴(yán)格的項目管控制度、流程、規(guī)范，包括溝通管理、計劃管理、配置管理、變更管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、集成管理、進(jìn)度管理、范圍管理等，并根據(jù)項目特點，合理劃分項目管理的階段，在項目實施過程中借助工具對項目進(jìn)行規(guī)范化管理及質(zhì)量控制，確保項目實施進(jìn)度和質(zhì)量。項目管控體系我司在多年的大型信息化系統(tǒng)建設(shè)過程當(dāng)中積累了豐富的項目管理實踐經(jīng)驗，并借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)項目管理理論，總結(jié)和提煉形成了具有我司特色的項目管控體系。在理論基礎(chǔ)方面，我司內(nèi)部的項目管控體系遵從被業(yè)內(nèi)廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)體系，例如：ISO9001質(zhì)量管理體系、CMMI軟件成熟度模型、PMBOK項目管理知識體系，并通過行業(yè)實施經(jīng)驗的積累和總結(jié)不斷完善。在過程管控方面，我司根據(jù)不同類型的項目進(jìn)行過程分析和裁剪，通過進(jìn)一步規(guī)范每個過程的實施方法、模板、工具等手段來提高項目整體交付質(zhì)量。并依據(jù)過程劃分來設(shè)置項目不同階段的檢查點，從而達(dá)到規(guī)避項目風(fēng)險，提升交付效率的目標(biāo)。在規(guī)范管理和知識傳遞方面，我司項目管理體系當(dāng)中針對每一個具體過程提供相應(yīng)的流程組件。一方面在過程規(guī)范管理方面提出相應(yīng)的要求。例如：過程定義、模板范例、過程檢查表；另一個方面，又在知識傳遞方面做了相應(yīng)的積累和準(zhǔn)備。流程組件用途說明過程定義定義過程當(dāng)中的關(guān)鍵活動、參與角色、工作內(nèi)容和關(guān)鍵產(chǎn)出物模板范例定義過程內(nèi)關(guān)鍵產(chǎn)出物的模板，并提供相應(yīng)范例實踐指南總結(jié)提煉在此過程當(dāng)中的實踐經(jīng)驗或業(yè)內(nèi)最佳實踐過程檢查表針對此過程的關(guān)鍵活動所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義，以備過程管控點進(jìn)行審計參考文檔相關(guān)參考文檔項目計劃管理我司充分理解采購人對項目計劃管理的要求，并承諾如下：我司制定行之有效的項目計劃管理方案，明確每個項目參與者的工作任務(wù)，按照采購人要求制定完整的項目實施計劃，建立項目工作月報、周報制度，妥善保存各種過程文檔資料。計劃管理流程計劃管理工具在本項目中計劃進(jìn)度管理工具將采用WPSOffice。項目進(jìn)度管理項目組織管理公司首先將組建項目團隊，成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由公司原始成員和相關(guān)專業(yè)人員組成。構(gòu)建與建設(shè)項目的管理和實施相適應(yīng)的部門和機構(gòu)，進(jìn)行明確的管理職能分工和工作任務(wù)分工。項目領(lǐng)導(dǎo)組對整個項目負(fù)責(zé)，下設(shè)項目總協(xié)調(diào)人、項目經(jīng)理。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)信息管理、安全管理，同時負(fù)責(zé)人員、有關(guān)部門的聯(lián)系與協(xié)調(diào)工作。公司將采用科學(xué)的項目管理方法，建立規(guī)范的管理制度和工作流程，通過有效的激勵和管理體制,最大限度地發(fā)揮項目團隊的作用,以實現(xiàn)項目目標(biāo)，確保工程按期完成。項目進(jìn)度管理進(jìn)度管理概述項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。項目進(jìn)度管理，又叫項目工期管理或項目時間管理。它是為了確保項目按時完成所開展的一系列管理活動與過程。項目進(jìn)度管理中所涉及的主要過程包括：活動的定義，確定項目團隊成員和項目干系人為完成項目可交付成果而必須完成的具體活動?；顒优判?，確定項目活動之間的關(guān)系，明確各活動間的相互聯(lián)系性（前后、并列等），并形成相應(yīng)的文檔和圖形。活動時間估計，估計完成具體活動所需的工作時段，即所需的時間。編制進(jìn)度計劃，分析活動順序、活動歷時估算和資源要求，來制定進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃控制，控制和管理項目進(jìn)度計劃的變更。進(jìn)度控制過程一般情況下，我們進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要在最后交付日期之前完成項目。在項目時間管理的工作中，進(jìn)度控制兩個最實際的過程一個是進(jìn)度計劃的控制，一個是進(jìn)度計劃的追蹤。1.制定進(jìn)度計劃項目實施階段的進(jìn)度控制“標(biāo)準(zhǔn)”是項目進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃是（Schedule）是在工作分解得基礎(chǔ)上對項目活動做出的一系列時間安排。制定項目進(jìn)度計劃就是要控制時間和節(jié)約時間，安排項目各項活動的時間計劃和人員安排。它可以保證按時獲利以補償已經(jīng)發(fā)生的費用支出。進(jìn)度計劃在實際工程管理中兩個比較關(guān)鍵的數(shù)據(jù)非常有用，一個是工作分解（WBS），一個是估計工期。估計工期一般來說可以根據(jù)各活動的工期與資源配置情況綜合得出，WBS則需要一些經(jīng)驗與理論知識相結(jié)合。2.進(jìn)度計劃的追蹤一旦建立了進(jìn)度安排，就可以開始著手于追蹤和控制活動。由項目管理人員負(fù)責(zé)在過程執(zhí)行時監(jiān)督過程的實施，提供過程進(jìn)度的內(nèi)部報告，并按照合同規(guī)定向采購方提供外部報告。項目管理人員可以用不同的方式進(jìn)行追蹤：定期舉行項目狀態(tài)會議；評價在實施過程所產(chǎn)生的所有評審結(jié)果；確定由項目的計劃進(jìn)度所安排的里程碑；比較在項目資源表中所列出的每一個項目任務(wù)的實際開始時間和計劃開始時間；非正式地與實施人員交談，已得到他們對開發(fā)進(jìn)展和剛冒頭的問題的客觀評價。在診斷出問題之后，可能需要一些追加資源；人員可能要重新部署，或者項目進(jìn)度要重新調(diào)整。許多進(jìn)度計劃失敗是由人引起的，并非沒有好的計劃。進(jìn)度控制方法進(jìn)行項目進(jìn)度控制的具體方法有以下幾種：1、關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法，也稱關(guān)鍵路勁分析，是指在一條路徑中，每個工作的時間只和等于工程的工期，這條路徑就是關(guān)鍵歷經(jīng)，它是用來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。也就是說，一個項目的關(guān)鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑，并且有最少的浮動時間或時差。要找到一個項目的關(guān)鍵路徑，必須先繪制好網(wǎng)絡(luò)圖，而網(wǎng)絡(luò)圖又是基于建立在工作分解結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的活動清單來繪制的。具體的步驟可以從項目計劃開始，首先是確定工作（項目活動的界定）；然后確定工作彈性（項目活動的相互聯(lián)系），并建立一些網(wǎng)絡(luò)圖；接下來是估計項目活動的時間，根據(jù)活動順序、活動歷時估算和資源需求制定進(jìn)度計劃，并確定關(guān)鍵路徑。利用這一技術(shù)可直接地表示項目所有工作的順序及相互之間的依賴關(guān)系，能夠?qū)⒏鞣N分散而繁雜的數(shù)據(jù)加工處理成項目管理所需的信息，便于人員進(jìn)行時間及人力、物力等其他資源的分析和配置，幫助制定折中的進(jìn)度。2、計劃評審技術(shù)(PERT)計劃評審技術(shù)主要用于不確定性因素多而復(fù)雜的項目，這類項目經(jīng)常需要反復(fù)研究和反復(fù)認(rèn)識，具體到某一個工作環(huán)節(jié)是因事先不能估計需要的時間，而只能推測完成時間的范圍。利用計劃評審技術(shù)，可以把每一個項目活動的不確定性及對完成該活動的信息因素加進(jìn)去，從而給出更有價值的信息。計劃評審技術(shù)最通常采用三點估計的方法，綜合分析項目特點、工作特點、環(huán)境等因素對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計:正常所需時間mi——正常情況下，完成某項工作的時間；樂觀估計時間ai——任何事情都順利情況，完成某項工作的時間；悲觀估計時間bi——最不利的情況，完成某項工作的時間。此時，期望值Di=(4mi+ai+bi)/6。3、甘特圖甘特圖，也稱橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示行動時間規(guī)劃的方法，主要用于項目計劃和項目進(jìn)度安排。甘特圖把計劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出時間跨度。每項活動或?qū)嶋H的完成情況用橫道線表示，橫道線還顯示了每項活動的開始時間和終止時間，其長度表示完成任務(wù)所需的時間。甘特圖是通過代表工作任務(wù)的條形圖在實踐坐標(biāo)軸上的點位和跨度來直觀地反映工作任務(wù)的各種有關(guān)時間參數(shù)。通過條形圖的不同圖例特征(如實心條、空心條等)來反映工作任務(wù)的不同狀態(tài)。通過箭線來反映工作任務(wù)與其他工作之間的邏輯關(guān)系。在甘特圖中，每一任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，不是以能否繼續(xù)下一階段任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，而是必須交付應(yīng)交付的文檔與通過評審為標(biāo)準(zhǔn)。其優(yōu)點在于標(biāo)明了個任務(wù)的計劃進(jìn)度和當(dāng)前進(jìn)度，能動態(tài)地反映軟件開發(fā)進(jìn)展情況，難以反映多個任務(wù)之間存在的復(fù)雜邏輯關(guān)系。通過將在同一個項目進(jìn)度計劃甘特圖中顯示實際進(jìn)展情況與計劃進(jìn)展情況的對比，可以直觀清楚地對比實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度之間的差距，并作為控制計劃的定制依據(jù)。4、里程碑里程碑又稱為關(guān)鍵日期表，它是最簡單的一種進(jìn)度計劃方法，僅表示主要可交付成果的計劃開始和完成時間。它是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。所謂里程碑，實際上就是根據(jù)項目的具體情況確定的重大而關(guān)鍵的項目活動。它可以被看作是一個項目在初級階段制訂的藍(lán)圖，是對項目完成時間以及項目產(chǎn)品交付時間的計劃。里程碑計劃直接就可以在日歷上用一個星號或者一個三角加以表示。每個里程碑代表一個關(guān)鍵事件，在項目實施過程中，以下事件通常是里程碑系統(tǒng)表示的關(guān)鍵事件:(1)項目主要階段的結(jié)束日期(2)主要分項工程的完成日期(3)主要合同的授予日期(4)主要設(shè)備的交貨日期(5)實施條件準(zhǔn)備就緒日期(6)整個項目的完工日期(7)保證項目的完工日期這些關(guān)鍵事件綜合了各種因素，針對事件本身對項目的重要活動而言，它可能在網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑上，也可能不再關(guān)鍵路徑上。項目配置管理配置管理范圍配置管理是通過在項目生命周期的不同時間點上對各項配置進(jìn)行標(biāo)識，并對這些被標(biāo)識的軟硬件配置項的更改進(jìn)行系統(tǒng)控制，從而達(dá)到保證交付產(chǎn)品的完整性和可溯性的過程。為了達(dá)到上述定義的目的，SCM要完成四個方面的功能：配置標(biāo)識：標(biāo)識軟硬件產(chǎn)品的各個組成部分并定義其屬性，制定基線計劃；配置控制：控制對配置項的修改；配置狀態(tài)發(fā)布：向受影響的組織和個人報告更改申請的處理過程，包括其中更改的內(nèi)容及它們的實現(xiàn)情況等；配置的評審：確認(rèn)受控軟件配置項滿足需求并就緒。配置管理的工作范圍，主要包括：文檔代碼的集中管理、權(quán)限控制、密碼管理、產(chǎn)品出庫等配置管理相關(guān)活動。其中配置項包括：工程文檔、系統(tǒng)初始化腳本以及相關(guān)項目管理文檔和質(zhì)量控制文檔等。配置管理崗位職責(zé)崗位本階段職責(zé)項目配置管理員制定配置管理計劃；管理配置庫；組織配置管理基礎(chǔ)培訓(xùn)；創(chuàng)建受控庫內(nèi)部基線；在基線庫發(fā)布基線；發(fā)布配置狀態(tài)報告；負(fù)責(zé)日常配置管理工作。質(zhì)量經(jīng)理審核配置管理計劃；審計配置管理過程；配置項物理審計；項目交付物的審核；項目組日常配置管理工作的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理審批配置管理計劃；監(jiān)控項目各類基線；項目交付物的審核；變更的評估；SCCB對外發(fā)布的審批；參與變更的評估；審批變更。配置管理制度配置管理流程軟硬件的配置管理工作包括編寫配置管理計劃、創(chuàng)建和管理配置庫、管理配置項、配置項審計、發(fā)布配置狀態(tài)報告等。本項目中軟件的配置管理流程，如下圖所示。配置項變更流程配置項一旦經(jīng)過評審進(jìn)入基線庫后，如果要變更，需要經(jīng)過配置項變更流程。本項目中配置項的變更流程，如下圖所示。配置管理環(huán)境維護(hù)配置管理服務(wù)器及系統(tǒng)的維護(hù)由配置組系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)。配置庫的維護(hù)由配置組配置管理員負(fù)責(zé)。配置庫管理配置項設(shè)計本項目的主要配置項如下表所示：配置項類別配置項名稱備注文檔項目管理過程文檔項目總體計劃、WBS計劃、項目周報、小組周報、項目會議紀(jì)要、項目評審報告、項目配置狀態(tài)報告等?？傮w計劃文檔項目總體設(shè)計、項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范設(shè)計、項目架構(gòu)管控規(guī)范、項目計劃設(shè)計、項目集成設(shè)計、項目部署設(shè)計測試文檔測試申請、測試方案及記錄、測試報告。驗收文檔《到貨驗收報告》（含設(shè)備清單、附件資料移交表、加電測試表）驗收申請、項目總結(jié)、總體實施方案、總體技術(shù)方案、項目驗收報告配置項命名規(guī)范文檔的版本及命名規(guī)范（1）文檔版本規(guī)范文檔的版本號形式為：X.Y格式。其中：X代表主版本號，取值范圍為0…n；Y代表次版本號，取值范圍為0…n。文檔起草后處于草稿狀態(tài)時，主版本號從0開始，次版本號由作者自定；隨著文檔的修改，次版本號應(yīng)隨修訂過程增加。（2）文檔版本的演進(jìn)文檔經(jīng)過評審后正式發(fā)布，此時版本號應(yīng)該為1.0；此后如果文檔有重大改變（例如文檔主要內(nèi)容的重要改變，或者文檔結(jié)構(gòu)的重要改變）時，可以遞增主版本號，而此時次版本號要歸零，即為“X.0”形式；主版本號的改變，需要經(jīng)由項目經(jīng)理批準(zhǔn)。如果文檔有較大改變時（例如文檔主要內(nèi)容的調(diào)整），可以遞增次版本號而主版本號不變，即為“X.Y”格式；次版本號的改變，由文檔作者或者修改人決定。文檔命名規(guī)范產(chǎn)出物的過程版本可以加上日期和序號：【項目名稱】【文檔名稱】【文檔版本】【日期】【序號】項目里程碑產(chǎn)出物文檔的命名規(guī)范：【項目名稱】【文檔名稱】【文檔版本】項目日常管理文檔，在整個項目生命周期中使用多次，其文檔命名規(guī)范：【項目名稱】【文檔名稱】【日期（YYYYMMDD）】配置庫設(shè)計本項目配置庫主要文檔庫。分為trunk和tags庫。文檔trunk（主干）庫：存儲項目所有工程文檔和管理文檔，所有人員有讀寫權(quán)限。文檔tags（基線）庫：存儲項目所有基線化的工作成果，評審?fù)ㄟ^的階段產(chǎn)出物，僅配置管理員及項目經(jīng)理有讀寫權(quán)限，其它人員只讀權(quán)限。配置庫備份項目配置管理員負(fù)責(zé)定期對配置服務(wù)器中的資料進(jìn)行的備份管理，具體內(nèi)容包括：1、對配置服務(wù)器中的資料進(jìn)行的備份管理，包括規(guī)劃備份方案和策略，備份部署與實施，監(jiān)控備份的執(zhí)行，將備份資料定期刻錄光盤保存歸檔，并根據(jù)備份策略對服務(wù)器上的備份資料進(jìn)行清理，確保配置庫日常使用所需要的正?？臻g。2、負(fù)責(zé)每日備份配置管理主庫數(shù)據(jù)，并恢復(fù)到備份服務(wù)器上。3、負(fù)責(zé)每月將項目資料庫數(shù)據(jù)備份到光盤上。配置管理計劃通常情況下，在項目總體計劃確定后，配置組長開始編制《配置管理計劃》；如有特殊需要，根據(jù)項目的實際情況確定《配置管理計劃》的編制時間。配置管理計劃的主要內(nèi)容包括：該項目對配置管理的要求；實施配置管理的責(zé)任人、組織及其職責(zé)；需要開展的配置管理活動及其進(jìn)度安排；采用的方法和工具等。配置組長完成《配置管理計劃》的編寫，經(jīng)項目經(jīng)理和SCCB審核通過后，正式發(fā)布。配置管理工具本項目配置管理工具采用SVN。項目變更管理在項目實施過程中，變更是不可避免的，對于交付項目來說，發(fā)生變更的環(huán)節(jié)比較多，變更管理主要目的是對項目需求、進(jìn)度發(fā)生重大變更的有序控制。變更管理類型在項目實施過程中，變更類型及產(chǎn)生變更的原因有很多，常見的變更類型及原因參見下表。序號常見變更類型產(chǎn)生變更的原因1需求變更用戶業(yè)務(wù)或技術(shù)需求基線發(fā)生變化時2技術(shù)變更需求變更引發(fā)的技術(shù)變更采用新的技術(shù)、工具引發(fā)的變更3人力資源變更人力資源調(diào)度發(fā)生變化時4進(jìn)度變更未能按照工作計劃完成工作任務(wù)，或者產(chǎn)出物質(zhì)量滿足不了用戶需求的進(jìn)度變更存在優(yōu)先級更高的工作任務(wù)或者原有工作任務(wù)優(yōu)先級調(diào)整，需要對原有工作計劃進(jìn)行調(diào)整其他變更引發(fā)的進(jìn)度變更變更管理流程標(biāo)準(zhǔn)變更流程流程說明：本流程是一個通用的變更流程。項目組設(shè)專門的變更接口人，負(fù)責(zé)接收項目變更。根據(jù)變更類型的不同，由SCCB中不同的組負(fù)責(zé)組織評審。需求變更流程本項目建議采用的需求變更流程如下圖所示。流程說明：需求變更申請人按要求填寫《變更申請表》，并將其提交給配置組，配置組在《變更狀態(tài)跟蹤表》中做相應(yīng)記錄。項目組進(jìn)行內(nèi)部評審，如評審?fù)ㄟ^，則進(jìn)一步進(jìn)行影響分析評估。如果評審不通過，則將《變更申請表》返回給配置組，配置組在《變更狀態(tài)跟蹤表》中做相應(yīng)記錄，并將《變更申請表》返回給需求變更申請人，如果變更申請人也接受，則取消變更；如果變更申請人堅持變更，則將《變更申請表》提交給SCCB，由SCCB中的需求組組織進(jìn)行評審，決定變更與否。項目組內(nèi)部組織評審會，對成本、進(jìn)度、設(shè)計等影響因素進(jìn)行評估，然后將《變更申請表》（含成本評估）提交給SCCB進(jìn)行批準(zhǔn)。配置組將《變更申請表》（含成本評估）提交給SCCB，由SCCB組的業(yè)務(wù)組組織相關(guān)人員對其進(jìn)行評審；如評審?fù)ㄟ^，由項目組填寫《變更通知單》，連同SCCB簽發(fā)的《變更申請表》返回給配置組，配置組在《變更狀態(tài)跟蹤表》中做相應(yīng)記錄后，再將《變更通知單》遞交給變更執(zhí)行人，執(zhí)行變更；如評審未通過，則將《變更申請表》返回給配置組，配置組在《變更狀態(tài)控制表》中做相應(yīng)記錄后，再將《變更申請表》返回給需求變更申請人，取消變更。技術(shù)變更流程技術(shù)變更流程如下圖所示。流程說明：項目組內(nèi)的評估技術(shù)變更影響由技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織。提交SCCB的技術(shù)變更由SCCB的架構(gòu)組負(fù)責(zé)組織評審。變更管理工具在本項目中變更管理工具將采用WPSOffice。項目質(zhì)量管理我公司具有規(guī)范完整的質(zhì)量控制管理體系，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量保障兩個方面。我公司具有獨立于項目實施團隊的質(zhì)量管理組，質(zhì)量管理員每月不少于2次向?qū)嵤﹩挝豁椖控?fù)責(zé)人和監(jiān)理方以書面形式匯報項目及質(zhì)量工作的進(jìn)展情況，包括：項目質(zhì)量狀況、實施進(jìn)度、目前存在的質(zhì)量問題、問題解決方案和時間計劃、項目團隊質(zhì)量保障和改進(jìn)措施、投入的資源等，我司項目團隊內(nèi)部須有質(zhì)量跟蹤考核管理流程和質(zhì)量責(zé)任追蹤機制。質(zhì)量管理概念項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行項目確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活動，從而使項目滿足預(yù)定的需求和客戶的期望。它通過適當(dāng)?shù)恼吆统绦颍捎贸掷m(xù)的過程改進(jìn)活動來實施質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理的過程主要包括規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。規(guī)劃質(zhì)量是識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項目將如何達(dá)到這些要求和標(biāo)準(zhǔn)的過程。質(zhì)量保證是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過程。質(zhì)量控制是監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更的過程。質(zhì)量管理認(rèn)證我公司公司的質(zhì)量方針是：優(yōu)秀的產(chǎn)品，一流的服務(wù)。在質(zhì)量方針的框架下，我公司公司制定了總體質(zhì)量目標(biāo)：職責(zé)明確，管理規(guī)范；響應(yīng)迅速，服務(wù)滿意；過程有效，提供符合客戶要求的產(chǎn)品和服務(wù)。我公司依據(jù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求建立了質(zhì)量管理體系。項目質(zhì)量目標(biāo)通過制定項目應(yīng)遵從的流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范以及質(zhì)量管理活動，來確保項目所有交付成果和工作績效能夠達(dá)到項目的需求。包括：保證項目實施活動遵從了項目質(zhì)量管理所制定的流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范；及時發(fā)現(xiàn)流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范中存在的不足并得到關(guān)注并改進(jìn)。項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)項目質(zhì)量方面，我公司鄭重承諾：本項目遵循ISO9000的質(zhì)量管理體系，其質(zhì)量保證的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和組織措施表現(xiàn)在項目實施方案中（包括項目實施規(guī)范、售后服務(wù)、配置管理、風(fēng)險管理等全過程）；質(zhì)量管理方法質(zhì)量規(guī)劃方法制定質(zhì)量保證計劃是有效的質(zhì)量規(guī)劃方法，必須有良好的計劃來規(guī)劃，使質(zhì)量保證活動集中在軟件質(zhì)量需求和項目風(fēng)險上。制定質(zhì)量保證計劃的目的在于明確定義項目質(zhì)量保證所需執(zhí)行的活動。質(zhì)量保證計劃必須與項目管理計劃和工程的活動相關(guān)聯(lián)，質(zhì)量保證計劃是在項目初始階段就制定好的。質(zhì)量保證活動必須與項目各個階段緊密相連。在項目質(zhì)量保證計劃中，應(yīng)明確以下內(nèi)容：文檔編寫應(yīng)遵循的規(guī)范實施活動應(yīng)遵循的規(guī)范評審計劃審計計劃質(zhì)量管理組織架構(gòu)項目組內(nèi)部的質(zhì)量管理工作的組織架構(gòu)如下圖所示。崗位名稱職責(zé)描述質(zhì)量經(jīng)理審核項目的質(zhì)量計劃。負(fù)責(zé)對項目的質(zhì)量管理工作進(jìn)行定期審計。定期就項目質(zhì)量情況向工程辦作匯報。質(zhì)量規(guī)范組協(xié)助項目組制定質(zhì)量保證計劃。在項目的實施過程中，對質(zhì)量保證計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審核項目交付物的質(zhì)量。定期編寫項目質(zhì)量報告。配置組負(fù)責(zé)制定項目組的配置管理計劃；記錄配置項信息，進(jìn)行配置項操作；發(fā)布配置狀態(tài)報告。具體包括：完成配置管理計劃，由項目組組長審核；具體完成設(shè)計、安裝、管理配置庫；負(fù)責(zé)版本創(chuàng)建、發(fā)布和控制；配合質(zhì)量管控組，管理和監(jiān)控項目變更記錄。測試組負(fù)責(zé)制定項目測試計劃；編寫測試用例；建立測試環(huán)境；記錄測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題，并在測試問題修正后進(jìn)行回歸測試；參與測試評審活動；在測試結(jié)束后編寫《測試分析報告》；確保最終產(chǎn)品與需求的一致。具體包括：完成測試計劃，由測試組長審核；安裝測試問題跟蹤系統(tǒng)；完成項目階段交付物的功能測試、性能測試，并對測試結(jié)果負(fù)責(zé)；對測試問題反饋、回歸測試問題反饋的結(jié)果進(jìn)行檢驗；項目質(zhì)量管理制度質(zhì)量管理流程根據(jù)《稅務(wù)總局工程管理辦法》及相關(guān)規(guī)程、《稅務(wù)總局工程管理指南》的相關(guān)內(nèi)容，制定了適合本項目的質(zhì)量管理流程。流程說明：制定質(zhì)量計劃項目組成立后，項目經(jīng)理和質(zhì)量規(guī)范組組長共同制定項目質(zhì)量計劃，并將計劃提交項目管理組評審。質(zhì)量計劃包括：質(zhì)量保證計劃、配置管理計劃、評審計劃和測試計劃。審計質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量經(jīng)理對項目組的質(zhì)量情況進(jìn)行審計，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的質(zhì)量問題，并督促項目組進(jìn)行整改。項目質(zhì)量評估項目里程碑完成時，由質(zhì)量規(guī)范組與質(zhì)量經(jīng)理共同評估項目質(zhì)量情況，并由質(zhì)量規(guī)范組編寫質(zhì)量報告。決策質(zhì)量問題SCCB聽取項目質(zhì)量狀況匯報，并對匯報中的質(zhì)量問題進(jìn)行決策。問題解決方案確定后，則轉(zhuǎn)入風(fēng)險管理流程中進(jìn)行處理。質(zhì)量評審流程項目質(zhì)量評審工作一般在項目里程碑結(jié)束時進(jìn)行。項目組會舉辦質(zhì)量保障評審會，對重要項目的各類產(chǎn)出物以及項目的管理過程進(jìn)行質(zhì)量評審。具體的項目質(zhì)量評審流程如下所述：會前準(zhǔn)備項目組向工程辦申請召開項目產(chǎn)出物評審會。評審評委由工程辦領(lǐng)導(dǎo)、各職能組、稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)專家、稅務(wù)系統(tǒng)外專家組成。在會議召開前確定會議主持人及評審組長。 項目組應(yīng)在評審會召開前三日內(nèi)，將紙質(zhì)和電子評審材料提交工程辦及各職能組。評審專家應(yīng)在會前對評審材料提出反饋意見。評審會召開評審會上首先由項目組介紹評審內(nèi)容，評審人員提出意見和建議，項目組負(fù)責(zé)人針對專家評委的問題進(jìn)行回答。經(jīng)過討論、分析后專家達(dá)成一致意見，由評審組長總結(jié)專家評審意見。會后總結(jié)項目組根據(jù)評審意見對評審文檔進(jìn)行修改，所有修改需經(jīng)質(zhì)量管控組及項目經(jīng)理確認(rèn)。評審工作完成后，質(zhì)量管控組在會后編寫項目質(zhì)量評審報告。項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等各個過程。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。主要工作及管理過程風(fēng)險管理流程風(fēng)險應(yīng)對措施我們的風(fēng)險管理戰(zhàn)略致力于在項目開始之前及項目進(jìn)行過程中將風(fēng)險最小化，在項目準(zhǔn)備階段就由經(jīng)驗豐富的組員進(jìn)行風(fēng)險識別并且明確規(guī)避戰(zhàn)略及方法。我們大量的項目經(jīng)驗確保我們進(jìn)行風(fēng)險評估的精確性、有效性。我們評估風(fēng)險、并確定其優(yōu)先次序，并把規(guī)避戰(zhàn)略及方法融入我們的項目計劃中以減少風(fēng)險。具體應(yīng)對措施：建立高效的項目管理機構(gòu)、管理制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，對參與項目的各方人員進(jìn)行足夠的項目管理制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；盡可能維持項目管理機構(gòu)的穩(wěn)定性和延續(xù)性；在項目開始的準(zhǔn)備階段和執(zhí)行階段，對項目計劃與管理流程進(jìn)行很好的規(guī)劃，同時在項目執(zhí)行過程中對項目進(jìn)行嚴(yán)格管理和監(jiān)控；建立并嚴(yán)格遵守需求管理機制，保證需求的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性，對需求變更進(jìn)行慎重管理；對項目有關(guān)參與方建立嚴(yán)格的審查和管理機制，要求其配備合適的項目參與人員、尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的專業(yè)人員等；要求項目有關(guān)參與方對參與的核心專業(yè)人員的投入進(jìn)行承諾，提出核心專業(yè)人員無法參與的情況下的有效應(yīng)對方法；對項目有關(guān)參與人員在關(guān)鍵技術(shù)的把握上進(jìn)行慎重考察，對相關(guān)人員在關(guān)鍵技術(shù)上進(jìn)行足夠的培訓(xùn)；建立嚴(yán)格的項目控制機制，對項目實施過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)度和質(zhì)量控制；對參與項目的甲方人員進(jìn)行足夠的培訓(xùn)，逐步掌握一定的系統(tǒng)運行維護(hù)能力，幫助甲方建立規(guī)范的系統(tǒng)運行維護(hù)機制，規(guī)范系統(tǒng)運行維護(hù)的環(huán)境；盡早與有關(guān)協(xié)作單位進(jìn)行協(xié)商，取得協(xié)作單位的支持，識別問題，并盡早解決問題。風(fēng)險和問題管理模板示例序號關(guān)鍵風(fēng)險因素風(fēng)險描述預(yù)防措施目錄預(yù)防措施級別實際采取的措施風(fēng)險評估期望的成效備注風(fēng)險的影響發(fā)生的幾率風(fēng)險控制度風(fēng)險因素在項目過程中，我們將持續(xù)關(guān)注風(fēng)險，并隨著項目的進(jìn)展，不斷識別新的風(fēng)險，關(guān)注風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險。風(fēng)險管理工具在本項目中風(fēng)險跟蹤管理工具將采用WPSOffice。項目溝通管理項目溝通管理就是要保證項目信息及時、正確的獲取、整理、交流、保存以及最終進(jìn)行處置，保證項目組內(nèi)外部的信息暢通。溝通管理貫穿項目整個實施過程，通過建立良好的溝通渠道，加強溝通管理，更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。溝通計劃項目溝通計劃主要內(nèi)容是確定項目干系人的信息和溝通需求。針對不同的項目干系人要制定的不同的溝通內(nèi)容。我公司公司根據(jù)以往的實施經(jīng)驗并結(jié)合本項目的特點，制定了適合本項目的溝通計劃。溝通計劃如下圖所示：溝通內(nèi)容如下表所示：序號所需溝通內(nèi)容涉及項目干系人溝通時間溝通方式責(zé)任人1討論解決實施過程中出現(xiàn)的各種矛盾及問題客戶方、總集成商、原廠商、供應(yīng)商不定期項目討論會議并整理會議紀(jì)要，形成書面文檔并以電話通知方式發(fā)送各項目干系人項目協(xié)調(diào)人、項目經(jīng)理2為客戶提供各種提高質(zhì)量、改善功能及降低成本的合理化建議客戶方、總集成商、原廠商、供應(yīng)商不定期書面文檔并以電子郵件方式發(fā)送各項目干系人項目協(xié)調(diào)人、項目經(jīng)理3配合客戶進(jìn)行現(xiàn)場檢查客戶方、總集成商、原廠商、供應(yīng)商、監(jiān)理方不定期現(xiàn)場檢查項目協(xié)調(diào)人、項目經(jīng)理4項目進(jìn)展客戶方、總集成商、原廠商、供應(yīng)商、監(jiān)理方每日、每周書面文檔并以電子郵件方式發(fā)送各項目干系人項目經(jīng)理項目現(xiàn)場實施經(jīng)理5提交實施規(guī)劃和實施方案的任何說明或文件總集成商、原廠商、供應(yīng)商、監(jiān)理方不定期書面文檔并以電子郵件方式發(fā)送各項目干系人項目協(xié)調(diào)人、項目經(jīng)理6提交進(jìn)度計劃及保證該進(jìn)度計劃而擬采用的方法和安排的說明總集成商、原廠商、供應(yīng)商定期書面文檔并以電子郵件方式發(fā)送各項目干系人項目協(xié)調(diào)人、項目經(jīng)理7組織各原廠商進(jìn)行科學(xué)實施、協(xié)調(diào)實施中所產(chǎn)生的各類矛盾總集成商、原廠商、供應(yīng)商定期項目會議項目經(jīng)理溝通制度項目溝通管理工作需要有一定的機制、制度，按規(guī)則舉行項目溝通交流渠道，以求獲得更好、更及時的信息交互。項目溝通制度包括會議制度、周工作例會制度、月工作會議制度、項目專題會議、項目啟動會議、項目階段性匯報會議、項目階段評審會議、項目協(xié)調(diào)會等。會議制度召集會議前需發(fā)正式會議通知，會議通知中需明確以下內(nèi)容：議題、目的、時間、地點、參加人員等。正式會議需要進(jìn)行會議記錄。項目啟動會議議題：介紹項目總體要求，組建項目團隊，確認(rèn)溝通渠道和方式等；目的：為實現(xiàn)高效的項目工程實施，使工程實施的各方在共同的指導(dǎo)思想下協(xié)同作業(yè)，同時建立各方各層次間的有效溝通渠道；時間：依照項目進(jìn)度要求確定；地點：會議通知中特別說明；參加人員：用戶相關(guān)負(fù)責(zé)人、總集成商、供應(yīng)商、廠商、監(jiān)理方；會議紀(jì)要：會議紀(jì)要由專人記錄，并在會議結(jié)束后1個工作日內(nèi)發(fā)送給所有會議參加人員。會議紀(jì)要中確定的任務(wù)要明確任務(wù)負(fù)責(zé)人和解決時限，總服務(wù)提供商負(fù)責(zé)跟蹤單項工程的任務(wù)負(fù)責(zé)人落實任務(wù)按照時限要求完成任務(wù)；問題：任何由會議確定的未決事項（問題）將加到問題追蹤序列。