管理培訓(xùn)資料課件

項目管理培訓(xùn)主講人：師偉1第一頁，共九十一頁。師偉老師個人簡介師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗。師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務(wù)經(jīng)驗，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office軟件的實質(zhì)其實是管理工具。2第二頁，共九十一頁。管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會第六屆學(xué)術(shù)教育委員會委員。同時，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運營商培訓(xùn)中獲得了好評。3第三頁，共九十一頁。培訓(xùn)目的理解項目管理掌握相關(guān)要素學(xué)習(xí)常用工具提高項目績效4第四頁，共九十一頁。課程特色本課程深入闡述項目工作的必要性、原理、規(guī)劃、改進(jìn)等問題，涵蓋了企業(yè)常見的項目問題及其解決套路，并針對中國企業(yè)在項目管理中的弱項做了針對性的講解并給出應(yīng)對。整個課程基于PDCA循環(huán)，全面辯證分析項目，包括項目的價值和局限性——項目是在復(fù)雜環(huán)境下保持績效穩(wěn)定的利器，其基礎(chǔ)是公司流程，而流程總是處于結(jié)構(gòu)化不足和結(jié)構(gòu)化過渡中的搖擺，而且總體上流程是滯后于業(yè)務(wù)并趨于壓制創(chuàng)新，因此和項目管理形影不離的必須是企業(yè)文化，前者是硬性的管理方式、后者是軟性的管理方式，均不可偏廢。中國企業(yè)前者相對較弱，因此加強(qiáng)項目的學(xué)習(xí)是很有必要的。5第五頁，共九十一頁。目錄項目及其本質(zhì)項目管理詳解6第六頁，共九十一頁。項目和項目管理項目由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO10006）一個有計劃的任務(wù)（韋氏大辭典）項目管理項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項目的需求（PMBOK）在一個連續(xù)的過程中計劃、組織、監(jiān)督和控制項目的所有方面以實現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）7第七頁，共九十一頁。這些是項目嗎？舉辦一場婚禮籌辦一次校友聚會組織一次旅游活動裝修一套房子產(chǎn)品問題攻關(guān)食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國際認(rèn)證某產(chǎn)品市場調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查新產(chǎn)品開發(fā)管理管理一個IT企業(yè)實施一個新的信息系統(tǒng)邀請客戶考察公司生產(chǎn)一瓶啤酒主辦一場生日宴會孩子教育舉辦一次技術(shù)交流會癌癥研究學(xué)會運作中國登月計劃8第八頁，共九十一頁。項目與日常工作項目工作性質(zhì)：獨特，臨時工作環(huán)境：開放，風(fēng)險管理組織：臨時，變化目的：結(jié)束項目日常工作工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目的：維持經(jīng)營9第九頁，共九十一頁。項目管理要素綜合管理時間管理成本管理資源管理風(fēng)險管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購管理項目管理領(lǐng)域啟動計劃監(jiān)控執(zhí)行關(guān)閉項目管理階段10第十頁，共九十一頁。項目成功因素目標(biāo)和范圍明確領(lǐng)導(dǎo)的積極支持穩(wěn)定的項目組織良好有效的溝通團(tuán)隊合作的氛圍得力的項目經(jīng)理成熟的基礎(chǔ)流程11第十一頁，共九十一頁。過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process）將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式12第十二頁，共九十一頁。PDCA循環(huán)P Plan 策劃D Do 實施C Check 檢查A Action 改進(jìn)13第十三頁，共九十一頁。14流程的分類核心流程控制流程支持流程14第十四頁，共九十一頁。項目的由來15第十五頁，共九十一頁。不同組織的特征縱向組織橫向組織優(yōu)勢劣勢16第十六頁，共九十一頁。目錄項目及其本質(zhì)項目管理詳解啟動計劃執(zhí)行與監(jiān)控收尾17第十七頁，共九十一頁。監(jiān)控項目管理階段啟動計劃執(zhí)行收尾18第十八頁，共九十一頁。項目管理活動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動19第十九頁，共九十一頁。1.0啟動階段輸入1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務(wù)書輸出0.1機(jī)會調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險分析方法、工具01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務(wù)書（模板）里程碑2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會20第二十頁，共九十一頁。1.1立項申請可行性研究備選項目的合理性和可行性技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較項目過濾儲備項目，使投資決策超前避免和減少投資決策的失誤1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會21第二十一頁，共九十一頁。1.2組建項目組配置合理、團(tuán)隊合作的項目組是項目成功的組織保障組建項目組時應(yīng)該考慮結(jié)構(gòu)合理（OBS組織分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure））人選合適爭取部門的支持輸出：項目組成員表1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會22第二十二頁，共九十一頁。1.2組建項目組1.2.1項目組結(jié)構(gòu)1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會23第二十三頁，共九十一頁。1.2.1項目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）24第二十四頁，共九十一頁。1.2組建項目組1.2.2項目委托人的責(zé)任：對項目提供資源和支持挑選并任命項目經(jīng)理批準(zhǔn)項目核心成員表提供資源資金及審批監(jiān)控項目組執(zhí)行情況響應(yīng)項目經(jīng)理的求助1.2.3項目經(jīng)理責(zé)任：對項目委托人負(fù)責(zé)，保證項目成功地實施與委托人溝通，就項目總體達(dá)成共識挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們在項目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求與項目干系人保持溝通并匯報進(jìn)程監(jiān)控項目進(jìn)程，保證項目進(jìn)度1.2.4項目成員責(zé)任：對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項目的完成參與項目計劃制定服從項目經(jīng)理指揮配合其他項目成員保持與項目經(jīng)理溝通1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會25第二十五頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書描述背景與目的項目需解決的業(yè)務(wù)問題為什么現(xiàn)在要做這個項目項目目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述里程碑說明項目的關(guān)鍵節(jié)點項目評價標(biāo)準(zhǔn)說明項目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗收規(guī)程假定與約束條件假設(shè)：項目的前提條件約束條件：項目的限制性條件。影響項目的風(fēng)險和成本項目利益干系人包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項目委托人、項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊主要成員等1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會26第二十六頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書——項目目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的方法水平對比趨勢推測回歸最佳活動界限減少波動管理準(zhǔn)則目標(biāo)設(shè)定的原則Ｓ（Specific）明確Ｍ（Measurable）可衡量Ａ（Achievable）可達(dá)成Ｒ（Realistic-Relevant）相關(guān)Ｔ（Timed）時限1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會27第二十七頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）背景A國是公司戰(zhàn)略市場，其第二大運營商為TELECOM，我司于2012年4月中標(biāo)一個100萬線項目，該項目2012年6月啟動，出現(xiàn)了以下三個方面的問題延遲交貨發(fā)錯貨問題嚴(yán)重開通問題較多，客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力這些問題引起了高層關(guān)注，對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度為此代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2012年7月31號前邀請客戶CTO帶隊到我司考察目的改善客戶關(guān)系，重建客戶對與我司合作的信心28第二十八頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）目標(biāo)事件：邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察時間：2012年7月31號前完成質(zhì)量：打消客戶對我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心成本：項目預(yù)算20萬29第二十九頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書（參觀公司案例）7月8日里程碑進(jìn)程過程成立項目組7月11日7月14日7月17日遞交邀請函行程確認(rèn)啟程計劃實際7月22日7月25日考察結(jié)束回訪30第三十頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）項目成功的評價標(biāo)準(zhǔn)CTO在考察人員之列，考察活動如期成行（7月底之前）考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點無法參觀等），后勤失誤不超過一次（如因車輛、簽證等問題導(dǎo)致考察不能完全按照時間表進(jìn)行）客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見反饋），支持我司后續(xù)項目實施（工程項目按照雙方共同達(dá)成的時間表實施）考察費用不超過預(yù)算（20萬元）31第三十一頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）假設(shè)客戶能成行我司內(nèi)部接待資源都能落實我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國際機(jī)票等）約束條件客戶考察必須在7月底之前完成必須安排客戶住在離公司車程半個小時以內(nèi)的五星級酒店必須安排公司至少一位對等級級別的高層接待32第三十二頁，共九十一頁。1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）33第三十三頁，共九十一頁。1.4項目啟動會項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團(tuán)隊氛圍就以下方面達(dá)成共識項目范圍項目目標(biāo)管理方式工作方式……1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會34第三十四頁，共九十一頁。啟動階段TOP3啟動階段關(guān)鍵點與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持明確項目目標(biāo)和定位啟動會、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊運作制度啟動階段常見問題需求不明確及需求溝通不夠項目組成員選擇不合理為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會35第三十五頁，共九十一頁。啟動階段回顧輸入1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務(wù)書輸出0.1機(jī)會調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險分析方法、工具01項目組成員表（模板）02策劃報告/任務(wù)書（模板）里程碑2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務(wù)書1.4項目啟動會36第三十六頁，共九十一頁。2.0計劃階段輸入2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計劃2.4風(fēng)險計劃2.5溝通計劃輸出1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務(wù)書方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計劃表（模板）05風(fēng)險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃37第三十七頁，共九十一頁。計劃階段邏輯關(guān)系工作任務(wù)分解資源工期成本估算活動排序溝通計劃項目計劃風(fēng)險計劃進(jìn)度計劃2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控1.0啟動38第三十八頁，共九十一頁。2.1工作任務(wù)分解定義整體項目的邏輯范圍識別某工作是否在項目內(nèi)細(xì)節(jié)目的：便于控制方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴原則：完全窮盡，彼此獨立清晰的任務(wù)完成清晰的責(zé)任人能夠估算工作量和工期通?；顒娱L度小于兩周步驟識別交付成果和工作確定分解結(jié)構(gòu)將上層分解為下層分配標(biāo)識號以落實責(zé)任核實分解程度是否必要且足夠表達(dá)方式：圖形/表單2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃39第三十九頁，共九十一頁。2.1工作任務(wù)分解按交付成果分解按職能分解按項目執(zhí)行順序分解按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃40第四十頁，共九十一頁。2.1工作任務(wù)分解將WBS與OBS相對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣（RAMResponsibilityassignmentmatrix），分配任務(wù)和落實責(zé)任41第四十一頁，共九十一頁。2.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）按項目執(zhí)行順序分解客戶考察公司2.0落實資源1.0邀請客戶3.0預(yù)定后勤資源4.0執(zhí)行考察接待5.0后續(xù)事宜跟蹤1.1提交邀請函給客戶1.2安排行程1.3與客戶確認(rèn)行程安排2.1安排我司高層接待資源2.2安排各部門座談人員2.3確定總部可參觀場所3.1預(yù)定國際機(jī)票3.2預(yù)定酒店3.3預(yù)定陸上交通車3.4預(yù)定用餐3.5預(yù)定觀光門票4.1啟程4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀4.3實驗室考察4.4樣板點考察4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問題點落實5.2代表處主管回訪5.3代表處反饋考察效果5.4代表處反饋考察效果42第四十二頁，共九十一頁。2.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）43第四十三頁，共九十一頁。2.2活動排序依據(jù)活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)工具、技巧和方法工具前導(dǎo)圖（PDM）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序技巧只用工作任務(wù)分解（WBS）的最低層次的各項首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資源、日期、或工期輸出項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新）2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃44第四十四頁，共九十一頁。前導(dǎo)圖（PDM：PrecedenceDiagrammingMethod）指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系活動B活動A活動C活動D活動E活動F開始結(jié)束2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃45第四十五頁，共九十一頁。常見活動邏輯關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃46第四十六頁，共九十一頁。2.3資源、工期、成本估算——資源估算資源類型人員、物資、技術(shù)……估算方法專家法資源估算考慮要素需要什么資源？什么時候需要？需要多少？獲得所需資源由誰拍板？依據(jù)活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具和方法專家法替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)系統(tǒng)圖估算項目管理軟件輸出活動資源需求表資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）47第四十七頁，共九十一頁。2.3資源、工期、成本估算——工期估算關(guān)鍵提示任務(wù)的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)依據(jù)活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具和方法專家法類比估算參數(shù)估算三點估算輸出活動歷時估算項目文件（更新)48第四十八頁，共九十一頁。2.3資源、工期、成本估算——工期估算專家法組織團(tuán)隊成員對任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算參數(shù)估算法活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三點法采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計算來確定工期的方法工期=（a+4b+c）/62.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃49第四十九頁，共九十一頁。時間管理不緊急不重要緊急重要50第五十頁，共九十一頁。2.3資源、工期、成本估算——成本估算信息來源歷史項目任務(wù)執(zhí)行者專業(yè)評估人員行業(yè)權(quán)威費用構(gòu)成項目費用直接費用人工費間接費用材料費設(shè)備費分包合同費公司管理費施工管理費預(yù)備費基本預(yù)備費漲價預(yù)備費2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃51第五十一頁，共九十一頁。2.3資源、工期、成本估算——成本估算系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級專家法類比估算法利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類似的作估算的個人或小組具有必要經(jīng)驗參數(shù)成本法如確定項目成本與編寫計算機(jī)程序代碼行的關(guān)系Quantity*ProductivityUnitRate2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃52第五十二頁，共九十一頁。2.4進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項目進(jìn)度計劃進(jìn)度制定的工具關(guān)鍵路徑法甘特圖2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃53第五十三頁，共九十一頁。關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMethod）工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間關(guān)鍵路徑制定規(guī)則關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲消除等待2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃54第五十四頁，共九十一頁。甘特圖（客戶考察案例）55第五十五頁，共九十一頁。2.5風(fēng)險計劃風(fēng)險識別頭腦風(fēng)暴過程分析假設(shè)分析SWOT分析專家法風(fēng)險分析風(fēng)險概率和影響評估概率和影響矩陣風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風(fēng)險類別風(fēng)險緊急性評估風(fēng)險計劃風(fēng)險和威脅的策略應(yīng)對策略專家法風(fēng)險登記表定量風(fēng)險分析與建模技術(shù)風(fēng)險計劃輸出風(fēng)險登記冊與風(fēng)險相關(guān)的合同決策項目管理計劃2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃56第五十六頁，共九十一頁。2.5風(fēng)險計劃風(fēng)險等級評估考慮發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響高中低2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃57第五十七頁，共九十一頁。2.5風(fēng)險計劃（客戶考察案例）風(fēng)險登記冊2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃58第五十八頁，共九十一頁。2.5風(fēng)險計劃風(fēng)險矩陣每一風(fēng)險按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評價級別矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險、中等風(fēng)險與高風(fēng)險的臨界值確定了風(fēng)險的得分59第五十九頁，共九十一頁。2.5風(fēng)險計劃規(guī)避（Avoidance）改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，使項目目標(biāo)不受影響轉(zhuǎn)移（Transference）設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方減輕（Mitigation）設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值接受（Acceptance）該策略可以分為主動或被動方式2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃60第六十頁，共九十一頁。2.5風(fēng)險計劃（客戶考察案例）風(fēng)險管理表2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃61第六十一頁，共九十一頁。2.6溝通計劃四個適當(dāng)適當(dāng)?shù)臅r間年季度月周日隨時適當(dāng)?shù)男畔⒊晒繕?biāo)里程碑資源效率質(zhì)量技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞娇陬^書面非語言溝通工具：郵件、傳真、面對面、IT系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦娓上等隧椖扛上等税l(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊其他成員項目團(tuán)隊項目組合經(jīng)理項目集經(jīng)理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運營經(jīng)理職能經(jīng)理項目2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃62第六十二頁，共九十一頁。2.6溝通計劃溝通對象分析分析利益干系人對項目的興趣及影響程度針對每個利益干系人制定溝通計劃表溝通大原則目標(biāo)明確達(dá)成協(xié)議內(nèi)容有效2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃63第六十三頁，共九十一頁。2.6溝通計劃（客戶考察案例）溝通計劃表2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃64第六十四頁，共九十一頁。計劃TOP3計劃階段關(guān)鍵點明確項目范圍全面的風(fēng)險識別各關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃計劃階段常見問題對工作任務(wù)的分解不充分風(fēng)險防范意識不強(qiáng)及沒有溝通計劃計劃通常由個人制定，沒有在項目組達(dá)成共識2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃65第六十五頁，共九十一頁。計劃階段回顧輸入2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計劃2.4風(fēng)險計劃2.5溝通計劃輸出1.1項目組成員表1.2策劃報告/任務(wù)書方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計劃表（模板）05風(fēng)險管理表（模板）06溝通計劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計劃2.5風(fēng)險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃66第六十六頁，共九十一頁。3.0執(zhí)行與監(jiān)控階段輸入3.1項目會議紀(jì)要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計劃2.4風(fēng)險計劃2.5溝通計劃方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀(jì)要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理67第六十七頁，共九十一頁。3.1溝通項目內(nèi)的溝通項目成員主要的溝通需求職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)狀態(tài)會議項目啟動會成員進(jìn)度匯報項目進(jìn)展會及時、公開、恰到好處溝通要點項目成員對目標(biāo)達(dá)成共識項目溝通計劃、規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏與高層、客戶的溝通和誰溝通？為什么？他們需要什么信息？詳盡程度、頻度如何？層次溝通目標(biāo)是什么？何種溝通方式比較好？3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理68第六十八頁，共九十一頁。溝通管理3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理69第六十九頁，共九十一頁。有效會議的關(guān)鍵會前評估會議的必要性設(shè)計會議的預(yù)期目標(biāo)確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點和拘役方式必要時會前和關(guān)鍵與會者溝通會中做好準(zhǔn)備，按時開始首先點明會議的目的和議程每位與會者都有發(fā)言的機(jī)會對會議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)會后會后會議紀(jì)要給每位與會者會議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須付諸行動3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理70第七十頁，共九十一頁。3.2項目監(jiān)控監(jiān)控要點高風(fēng)險的任務(wù)與項目里程碑有關(guān)的進(jìn)展使用的資源和費用人員的表現(xiàn)方法與工具應(yīng)用項目進(jìn)度計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告進(jìn)展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖）狀態(tài)報告階段結(jié)束/月度評估報告3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理71第七十一頁，共九十一頁。3.3變更管理變更源頭項目委托人：不斷變化的想法與欲望項目團(tuán)隊：成員技能與團(tuán)隊沖突項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其他項目影響其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革注意事項嚴(yán)密策劃達(dá)成最大的一致重新審批計劃充分共享信息平滑過渡、減少波動3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申請申請影響分析評審分析結(jié)果批準(zhǔn)變更實施變更并跟蹤NY72第七十二頁，共九十一頁。項目進(jìn)度變更較為常見應(yīng)對思路更多的人更強(qiáng)的人更多的時間改進(jìn)工作方法和工具縮小項目范圍或降低質(zhì)量要求3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理73第七十三頁，共九十一頁。變更管理（客戶考察案例）74第七十四頁，共九十一頁。執(zhí)行與監(jiān)控TOP3執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進(jìn)行良好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)解決問題重點跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險任務(wù)，并采取有效的防范措施執(zhí)行監(jiān)控階段常見問題需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項目組運作混亂跨部門項目組成員的績效考核與激勵機(jī)制不完善項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理75第七十五頁，共九十一頁。執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧輸入3.1項目會議紀(jì)要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計劃2.4風(fēng)險計劃2.5溝通計劃方法、工具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具07項目會議紀(jì)要（模板）08項目狀態(tài)報告（模板）09項目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理76第七十六頁，共九十一頁。4.0收尾階段輸入4.1項目評估報告4.2項目總結(jié)表輸出3.1項目會議紀(jì)要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表方法、工具項目評估驗收要素10項目總結(jié)表（模板）2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔77第七十七頁，共九十一頁。4.1評估與驗收財務(wù)角度投資回報率概預(yù)核決四算時間角度按期交付能力產(chǎn)出性能角度輸出性能客戶感知人力資源角度團(tuán)隊精神有效激勵進(jìn)步程度環(huán)境角度外部因素對項目的影響項目計劃角度計劃實現(xiàn)率適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用項目控制角度項目控制對后續(xù)項目借鑒4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔78第七十八頁，共九十一頁。4.2項目總結(jié)項目總結(jié)會項目總結(jié)表4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔79第七十九頁，共九十一頁。項目總結(jié)（客戶考察案例）80第八十頁，共九十一頁。4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔4.3文件歸檔2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動所屬階段歸檔文件WBS圖表、甘特圖、溝通計劃、風(fēng)險計劃、綜合計劃階段進(jìn)展報告、項目會議紀(jì)要、變更申請表項目評估驗收報告、項目總結(jié)報告、項目交付件相關(guān)文檔項目組任命、項目策劃報告/任務(wù)書81第八十一頁，共九十一頁。項目收尾TOP3收尾階段關(guān)鍵點順利完成項目評估和驗收成功和失敗的經(jīng)驗總結(jié)完整的項目信息歸檔收尾階段常見問題經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠項目組成員對文檔的重要性認(rèn)識不足項目的移交（尤其在跨部門情況下）不平滑4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔82第八十二頁，共九十一頁。收尾階段回顧輸入4.1項目評估報告4.2項目總結(jié)表輸出3.1項目會議紀(jì)要3.2項目狀態(tài)報告3.3項目變更管理表方法、工具項目評估驗收要素10項目總結(jié)表（模板）2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動4.1評估與驗收4.2項目總結(jié)4.3文件歸檔83第八十三頁，共九十一頁。項目管理過程匯總表84