互聯(lián)網(wǎng)“加”管理轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+管理轉(zhuǎn)型第一頁，共六十八頁。第一章

解讀互聯(lián)網(wǎng)+

4個(gè)瞬變與4個(gè)預(yù)警第二頁，共六十八頁。趨勢之變：“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型是必選題；電腦在移動、娛樂在移動、社交在移動、紙張?jiān)谙?、錢包在消失；移動互聯(lián)網(wǎng)不只是延伸，而是在巔覆——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)、生活；移動浪潮來襲，“互聯(lián)網(wǎng)+”來襲——如何做好沖浪的準(zhǔn)備？李克強(qiáng)：站在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)口上會使經(jīng)濟(jì)飛起來。沒有人能打敗趨勢互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的4個(gè)瞬變：第三頁，共六十八頁。對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識經(jīng)歷了幾個(gè)階段工具渠道基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體1995~2003~2013~2008~時(shí)間（大致）百億量級千億量級萬億量級十萬億量級最高深的技術(shù)是那些令人無法察覺的技術(shù)，這些技術(shù)不停地把它們自己編織進(jìn)日常生活，直到你無從發(fā)現(xiàn)為止。-----普適計(jì)算之父

馬克·韋澤第四頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛滲透：

6.5億網(wǎng)民，5億智能手機(jī)用戶2003年網(wǎng)民數(shù)：0.79億網(wǎng)民滲透率：4.6%2014年網(wǎng)民數(shù)6.49億網(wǎng)民滲透率：48%11年間，中國網(wǎng)民數(shù)增長了8倍 網(wǎng)購人群>英法德意四國人口總和英法德意四國總?cè)丝?.7億中國網(wǎng)購人群3.61億第五頁，共六十八頁。美國網(wǎng)絡(luò)交易只是傳統(tǒng)零售業(yè)的補(bǔ)充，中國正在成為主流互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)排名阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)零售平臺京東商城騰訊網(wǎng)絡(luò)零售亞馬遜中國當(dāng)當(dāng)網(wǎng)唯品會1號店凡客誠品17106069798788銷售額之和占TOP10039.3%01000200030005000400060002003200420052006200720082009

20102011

20122013e

2014e2015e

2016eWal-MartWal-Mart（U.S.）Taobao+Tmall數(shù)據(jù)來源：商務(wù)部、艾瑞咨詢、易觀咨詢、沃爾瑪年報(bào)，阿里研究院分析? 在前100零售商中，中國有8家互聯(lián)網(wǎng)公司入圍，其銷售額占前100總銷售額的39.3%；在美國，只有3家純互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入前100，銷售額之和只占到3.7%? 中國網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模在2013年超過美國成為世界第一；阿里巴巴零售平臺交易規(guī)模有望在2016年超越沃爾瑪。圖：

阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)零售平臺與沃爾瑪銷售額比較億美元互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)排名A11E17N71銷售額之和占TOP1003.7%第六頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代的4個(gè)瞬變：形態(tài)之變“互聯(lián)網(wǎng)+”巔覆傳統(tǒng)商業(yè)模式在線化碎片化個(gè)性化社群化去中心化去中介化第七頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代的4個(gè)瞬變：權(quán)利之變產(chǎn)銷權(quán)利產(chǎn)生分化、消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代到來；消除信息不對稱、消費(fèi)者“用腳投票”；進(jìn)入了客戶互聯(lián)的時(shí)代。企業(yè)客戶決策困難時(shí)，不要在企業(yè)內(nèi)部找答案，轉(zhuǎn)向市場接觸客戶。第八頁，共六十八頁。互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的4個(gè)瞬變：管理之變?yōu)楹文愕摹盎ヂ?lián)網(wǎng)+”行動總是慢半拍？層級扁平等級平等雇員伙伴體系歸零保護(hù)共享分工協(xié)作規(guī)模個(gè)性遺傳巔覆2013年全球管理界頂級盛會——美國管理學(xué)會（AOM）的第73屆年會張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的。所以這個(gè)其實(shí)是個(gè)機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。第九頁，共六十八頁?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警過去的成功，成為你“互聯(lián)網(wǎng)+”難以超越的轉(zhuǎn)型障礙。并不是你不想“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的“互聯(lián)網(wǎng)+”做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好。第十頁，共六十八頁?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警路徑的依賴，如陷阱一樣讓“互聯(lián)網(wǎng)+”寸步難行。打敗微信的絕不是下一個(gè)微信。消滅你的絕不會在你的競爭對手中產(chǎn)生。因?yàn)樽蛱斓摹敖鉀Q方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會造成“陷阱局面”，錯(cuò)失機(jī)遇。第十一頁，共六十八頁。“互聯(lián)網(wǎng)+”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警增長的放緩，預(yù)示“互聯(lián)網(wǎng)+”悄然來襲。一旦一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)行業(yè)增長停滯（注意不是增長放緩），那么事實(shí)證明其幾乎不可能東山再起。當(dāng)一個(gè)技術(shù)革命帶來高效率，資源自然會向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強(qiáng)中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長停滯時(shí)，只有4%能夠重啟增長引擎。第十二頁，共六十八頁?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”給企業(yè)的4個(gè)預(yù)警結(jié)構(gòu)的變化，感知“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)變化。是將運(yùn)營、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、管理等全方位“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)層次改變的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)。第十三頁，共六十八頁。第二章

贏在互聯(lián)網(wǎng)思維

用互聯(lián)網(wǎng)思維做企業(yè)戰(zhàn)略第十四頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅僅是一種技術(shù)，不僅僅是一種產(chǎn)業(yè)，更是一種思想，是一種價(jià)值觀?；ヂ?lián)網(wǎng)將是創(chuàng)造明天的外在動力。創(chuàng)造明天最重要的是改變思想，通過改變思想創(chuàng)造明天。——阿里巴巴董事局主席馬云最早提及者——李彥宏“早晨我跟優(yōu)卡網(wǎng)的CEO聊天，……更主要的是他們沒有互聯(lián)網(wǎng)的思維，這不是一個(gè)個(gè)案，這是在任何傳統(tǒng)領(lǐng)域都存在的一個(gè)現(xiàn)象或者一個(gè)規(guī)律?！?--李彥宏2011年的演講《中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的三個(gè)新機(jī)會》“互聯(lián)網(wǎng)思維”的起源第十五頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1、把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素——電商即互聯(lián)網(wǎng)；2、互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利——技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3、因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維——新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4、適合做營銷，不適合其它領(lǐng)域——新營銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)第十六頁，共六十八頁。用戶思維簡約思維極致思維迭代思維流量思維社會化思維大數(shù)據(jù)思維平臺思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營理念和消費(fèi)者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競爭力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維“獨(dú)孤九劍”第十七頁，共六十八頁。用戶思維：1以用戶為中心：消費(fèi)者主權(quán)——不是可選題，而是必選題。2得屌絲得天下：長尾經(jīng)濟(jì)——重視屌絲群體，了解屌絲需求。3兜售參與感：粉絲經(jīng)濟(jì)——讓用戶參與產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌建設(shè)中。4用戶體驗(yàn)至上：最強(qiáng)的ROI和最重要的KPI——用戶感受到了什么。用戶第一、客戶第二第十八頁，共六十八頁。少即是多業(yè)務(wù)規(guī)劃：專注才有力量品牌定位：用戶喜歡只需要一個(gè)理由簡約即美產(chǎn)品設(shè)計(jì)：做減法內(nèi)部流程：足夠減化簡約思維：看起來簡潔：一目了然；用起來簡化：一鍵到底；說起來簡單：一傳十、十傳百。找到痛點(diǎn)，解決關(guān)鍵需求；選擇不做什么比做什么更重要。大道至簡第十九頁，共六十八頁。極致思維：產(chǎn)品為王匠人精神只有第一沒有第二好產(chǎn)品會說話讓用戶尖叫需求要抓得準(zhǔn)自己要逼得狠管理要盯得緊服務(wù)即營銷超越期待同理心人人都是服務(wù)員只有第一、沒有第二第二十頁，共六十八頁。迭代思維：快：先開槍，再瞄準(zhǔn)；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。微創(chuàng)新以用戶思維為前提從細(xì)微的需求出發(fā)做出最小可行產(chǎn)品不一定是一炮而紅速迭代基于用戶反饋天下武功唯快不破管理創(chuàng)新保障效率第二十一頁，共六十八頁。流量思維本質(zhì)體量與分量用戶關(guān)注度免費(fèi)零利潤羊毛出在狗身上他收費(fèi)，我免費(fèi)流量即金錢量變帶來質(zhì)變免費(fèi)不等于低質(zhì)量

目光所聚，金錢必隨堅(jiān)持到質(zhì)變的“臨界點(diǎn)”盈利點(diǎn)不靠流量，靠產(chǎn)生的價(jià)值第二十二頁，共六十八頁。重塑溝通關(guān)系基于平等的雙向溝通基于關(guān)系的鏈?zhǔn)絺鞑セ谛湃蔚目诒疇I銷基于社群的品牌共建社會化思維：用戶以網(wǎng)的形式存在重塑商業(yè)運(yùn)營群策群力、研發(fā)眾包鏈接客戶，優(yōu)化服務(wù)聚沙成塔，眾籌融資廣羅人才，精準(zhǔn)匹配第二十三頁，共六十八頁。大數(shù)據(jù)思維數(shù)據(jù)資產(chǎn)一切皆可數(shù)據(jù)化核心競爭力挖掘價(jià)值預(yù)測運(yùn)營管理數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略精準(zhǔn)化營銷精細(xì)化運(yùn)營123第二十四頁，共六十八頁。打造多方共贏的生態(tài)圈找到價(jià)值點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)立足建立核心優(yōu)勢，擴(kuò)展平臺衍生更多服務(wù)，構(gòu)建生態(tài)圈把企業(yè)打造成員工的平臺組織設(shè)計(jì)：從“金字塔”走向“扁平化”；管理方式：讓每個(gè)人成為自己的CEO；決策體系：讓一線成為引擎；利益機(jī)制：肯定人的價(jià)值；企業(yè)文化：創(chuàng)新驅(qū)動的人本主義。平臺思維：生態(tài)圈與動車?yán)碚?/p>

12第二十五頁，共六十八頁?？缃缢季S：尋找低效點(diǎn)，打破利益格局

野蠻人垂直整合水平擴(kuò)張突然闖入攜用戶以令諸侯用戶數(shù)據(jù)（資產(chǎn)）用戶體驗(yàn)（關(guān)鍵）自我?guī)p覆領(lǐng)先者的窘境從企業(yè)家開始培育巔覆業(yè)務(wù)123第二十六頁，共六十八頁。打造成為互聯(lián)式的企業(yè)1自適應(yīng)性：不像機(jī)器那樣運(yùn)作，會學(xué)習(xí)、會思考。2超利潤性：為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，利潤隨之而來。3粘客戶性：和客戶進(jìn)行合作研發(fā)。4常實(shí)驗(yàn)性：多做實(shí)驗(yàn)，不斷償試新東西。第二十七頁，共六十八頁。第三章

“互聯(lián)網(wǎng)+”管理進(jìn)化

為什么需要互聯(lián)管理模式

你是否還在踐行或堅(jiān)守早已過時(shí)的管理范式宣揚(yáng)19世紀(jì)發(fā)明的管理哲、采用20世紀(jì)中期的管理流程－－100多年前泰勒、韋伯的科層管理，而運(yùn)用的高新技術(shù)則來自于新生的21世紀(jì)。第二十八頁，共六十八頁。工業(yè)時(shí)代的管理付出了慘重代價(jià)1管理太多，自由太少讓人更服從、更勤奮，不能更創(chuàng)新、更忠誠。2等級太多，社區(qū)太少不要指望“機(jī)器人”能成為充滿激情的人。3督促太多，理想太少責(zé)任感無法靠打字機(jī)制造出來?？茖庸芾戆雽Ｖ平M織工業(yè)時(shí)代管理第二十九頁，共六十八頁。用戶戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)層組織層后勤行政人力資源IT銷售服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)售后服務(wù)采購生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與工業(yè)時(shí)代的對比

第三十頁，共六十八頁。成為互聯(lián)式的企業(yè)，結(jié)構(gòu)必須變?nèi)绻獠孔兓葍?nèi)部變化快，那么企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了——杰克?韋爾奇分工+標(biāo)準(zhǔn)化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式第三十一頁，共六十八頁?；ヂ?lián)式管理模式4個(gè)基本特征：調(diào)動員工的積極性而不是施加官僚壓制；適當(dāng)?shù)乜刂瞥杀径皇且种迫说南胂窳?；建立一個(gè)紀(jì)律和自由能相互包容的組織；允許“黑客”存在的、自由民主的對話。第三十二頁，共六十八頁。海爾“人單合一雙贏模式”

——顛覆傳統(tǒng)管理體系的探索

人單合一雙贏模式自主經(jīng)營倒三角組織第三十三頁，共六十八頁。三張表和兩張網(wǎng)戰(zhàn)略損益表：以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的，事前算贏。傳統(tǒng)損益表是事后分析；日清表：預(yù)實(shí)零差距，采取措施加以解決，保障工作落實(shí)到每一天；人單酬表：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享；人單合一網(wǎng)：外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織；虛實(shí)網(wǎng)融合：虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是營銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。宙斯zeus（Ⅰ）交互用戶（戰(zhàn)略）（Ⅱ）人力資源（自主經(jīng)營體）（Ⅲ）預(yù)實(shí)零差Ⅳ閉互優(yōu)化（人單酬）第三十四頁，共六十八頁。三無與三化企業(yè)無邊界→企業(yè)平臺化；管理無領(lǐng)導(dǎo)→員工創(chuàng)客化；服務(wù)無尺度→用戶個(gè)性化。第三十五頁，共六十八頁。第四章

領(lǐng)導(dǎo)之道

用互聯(lián)網(wǎng)思維培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力第三十六頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)挑戰(zhàn)人人都有自己的聲音能力遠(yuǎn)比頭銜重要自愿的付出與投入來自低層的力量權(quán)力是流動的所有事情的非中心化決策是大眾做出來的第三十七頁，共六十八頁?；貧w本原，重返領(lǐng)導(dǎo)德魯克說，“發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者者”。管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量?！s翰.科特喜歡領(lǐng)導(dǎo)，討厭管理；別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！——杰克?韋爾奇絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領(lǐng)導(dǎo)不足。

——沃倫?本尼斯美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界?！绹皣野踩檰柕谌隧?，共六十八頁。如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)共啟愿景道德權(quán)威構(gòu)造系統(tǒng)連結(jié)器傳導(dǎo)緊張環(huán)境感知以人為本第三十九頁，共六十八頁。贏得新挑戰(zhàn)4個(gè)思路4個(gè)思路1上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威2后喻時(shí)代長輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代第四十頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者4個(gè)行為發(fā)起“探險(xiǎn)的旅行”不盜取他人的責(zé)任；不授予領(lǐng)導(dǎo)的頭銜；不成為主要參與者。第四十一頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)1、贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？看看有沒有粉絲！2、創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感3、憂患意識：建設(shè)性焦慮——絕不會等到風(fēng)暴雪來時(shí)4、公開透明：將自己暴露在公眾面前，即便是生活上的5、謹(jǐn)言慎行：人人都是自媒體第四十二頁，共六十八頁。第五章

HRM之道

用互聯(lián)網(wǎng)思維做人力資源管理用工業(yè)時(shí)代的管理理論用于指導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資本，無異于刻舟求劍。第四十三頁，共六十八頁。人力資源管理新沖擊去關(guān)鍵指標(biāo)去績效考核去管理層級去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)去人才所有去企業(yè)忠誠去權(quán)力集中去利益獨(dú)享第四十四頁，共六十八頁。建立內(nèi)部員工管理系統(tǒng)按時(shí)完成，積分獎勵；合理建議，積分獎勵；積分競拍物品的活動；平臺知識庫自主培訓(xùn)；讓用戶來點(diǎn)贊和評價(jià)。一二三四五第四十五頁，共六十八頁?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理6個(gè)轉(zhuǎn)變

員工與客戶無邊界，共創(chuàng)價(jià)值；從人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造所有制基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話和決策；管理無邊界、企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)；溝通無極限、情感超鏈接；精準(zhǔn)選人、適才適崗；小人物、大貢獻(xiàn)。01020304050607第四十六頁，共六十八頁。案例：小米如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)叫板蘋果？創(chuàng)業(yè)最重要的是什么？產(chǎn)品第二，團(tuán)隊(duì)第一小米4年400億估值背后的邏輯：在小米成立第一年，雷總花了絕大多數(shù)時(shí)間做的事情就是找人！看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才?！眲?chuàng)始人最重要的工作之一就是"找人“合伙人制：各擋一面的合伙人用最好的人：一個(gè)靠譜的工程師頂100個(gè)尋找最合適的人：要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)豬會飛的背后，參與感就是“臺風(fēng)”第四十七頁，共六十八頁。培訓(xùn)“有用”論

有人在用——如果學(xué)員參加培訓(xùn)了，回去后根本沒應(yīng)用，更沒能幫助部門完成年度任務(wù)，說明培訓(xùn)沒用。有帳可算——培訓(xùn)投入產(chǎn)出比，采集案例有數(shù)量與價(jià)值，規(guī)避了多少風(fēng)險(xiǎn)，是否修補(bǔ)了公司的人才短板。低效=沒用——學(xué)生沒錯(cuò)、老師也沒錯(cuò)，有問題的話，那一定是課程設(shè)計(jì)有問題。以前衡量一個(gè)培訓(xùn)管理者是否合格，主要從計(jì)劃、組織、評估等角度進(jìn)行，而未來的衡量標(biāo)準(zhǔn)會轉(zhuǎn)向經(jīng)營一個(gè)社區(qū)論壇，策劃一個(gè)能激發(fā)他人分享和留言的活動。第四十八頁，共六十八頁。用互聯(lián)網(wǎng)思維做企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)讓培訓(xùn)平臺化：讓學(xué)習(xí)碎片化：讓用戶生成內(nèi)容：用群眾教育群眾：讓學(xué)院不再是課堂：讓學(xué)習(xí)形成聯(lián)盟：一二三四五六接地氣、講干貨(平臺化運(yùn)作)碎片切割、即學(xué)即用、隨時(shí)隨地講師授課，學(xué)員提供案例，拍成微電影知者為師，讓內(nèi)部精英講授一個(gè)解決問題的平臺…留下真知灼見填寫問題卡，相互傳遞，相互閱讀第四十九頁，共六十八頁。讓培訓(xùn)更具互聯(lián)網(wǎng)思維的5個(gè)建議用電子問卷系統(tǒng)，改進(jìn)我們的需求調(diào)查和講師評價(jià)；用微信群建立學(xué)員間的交流平臺；把累人的設(shè)計(jì)工作外包給“威客”們；把工作“眾包“給班委會；為優(yōu)秀學(xué)員點(diǎn)“贊”。京東如何培訓(xùn)6萬員工？第五十頁，共六十八頁。第六章

轉(zhuǎn)型之道

用互聯(lián)網(wǎng)思維做企業(yè)運(yùn)營第五十一頁，共六十八頁。互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的執(zhí)行力建設(shè)問題絕對服從智慧執(zhí)行沒有借口領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任完成任務(wù)快樂工作心態(tài)調(diào)整流程疏理集體利益自我價(jià)值木桶短板優(yōu)勢效應(yīng)多強(qiáng)調(diào)員工智慧，少強(qiáng)調(diào)員工服從多強(qiáng)調(diào)“人”本身，少強(qiáng)調(diào)“事”本身多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)機(jī)制，少強(qiáng)調(diào)員工心態(tài)多強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，少強(qiáng)調(diào)公司利益多強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢應(yīng)用，少強(qiáng)調(diào)修補(bǔ)短板第五十二頁，共六十八頁。鏈接：用互聯(lián)網(wǎng)思維提高企業(yè)效率率先求變明星產(chǎn)品新陳代謝精兵簡政精準(zhǔn)制導(dǎo)以一當(dāng)百第五十三頁，共六十八頁?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之道極目遠(yuǎn)眺：發(fā)現(xiàn)新趨勢的觀念和思維跨界融合：建立屬于自己的“美第奇效應(yīng)”合縱連橫：捕捉傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)化的新聯(lián)系自我質(zhì)疑：找到破壞性的創(chuàng)新點(diǎn)擴(kuò)展邊界：盡可能擴(kuò)大自己的視野，找到邊緣地帶固本正源：別忘記自己的競爭優(yōu)勢，核心競爭力絕地反擊：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化與工業(yè)4.001020304050607第五十四頁，共六十八頁。轉(zhuǎn)型之三大紀(jì)律八項(xiàng)注意三大紀(jì)律沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人?；ヂ?lián)網(wǎng)+不是一次營銷變革，而是一場生態(tài)革命。沒有技術(shù)升級的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一次“死亡之旅”。八項(xiàng)注意注意原有的核心競爭能力是否已經(jīng)喪失。注意原有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈?zhǔn)欠癖黄茐?。注意原有的渠道及品牌?zhàn)略是否已經(jīng)被顛覆。注意消費(fèi)者結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)圈層化的演變。注意是否出現(xiàn)跨界競爭者。注意企業(yè)的經(jīng)營主權(quán)是否已經(jīng)交棒給80后。注意技術(shù)升級是否跟上大數(shù)據(jù)潮流。注意金融市場化和衍生化對企業(yè)經(jīng)營的影響。第五十五頁，共六十八頁。第七章中國制造2025第五十六頁，共六十八頁。第四次工業(yè)革命系統(tǒng)基于信息物理融合第三次工業(yè)革命用電子和IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)制造流程的進(jìn)一步自動化第二次工業(yè)革命隨著基于勞動分工的、電力驅(qū)動的大規(guī)模生產(chǎn)的出現(xiàn)第一次工業(yè)革命隨著蒸汽驅(qū)動的機(jī)械制造設(shè)備的出現(xiàn)18世紀(jì)末20世紀(jì)初20世紀(jì)70年代現(xiàn)在1784年第一臺紡織機(jī)1870年第一條生產(chǎn)線美國辛辛那提屠宰場1959年第一個(gè)可編程邏輯控制器PLC工業(yè)1.0:機(jī)器制造，機(jī)械化生產(chǎn)；工業(yè)2.0:流水線，批量生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化；工業(yè)3.0:高度自動化，無人/少人化生產(chǎn)；工業(yè)4.0:網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)，虛實(shí)融合。第五十七頁，共六十八頁。工業(yè)4.0簡介由集中式控制向分散式增強(qiáng)型控制的基本模式轉(zhuǎn)變，目標(biāo)是建立一個(gè)高度靈活的個(gè)性化和數(shù)字化的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)模式。在這種模式中，傳統(tǒng)的行業(yè)界限將消失，并會產(chǎn)生各種新的活動領(lǐng)域和合作形式。創(chuàng)造新價(jià)值的過程正在發(fā)生改變，產(chǎn)業(yè)鏈分工將被重組。工業(yè)4.0的概念

發(fā)展優(yōu)勢在生產(chǎn)能力上，工業(yè)4.0將確保僅一次性生產(chǎn)，且產(chǎn)量很低時(shí)的獲利能力，確保工藝流程的靈活性和資源利用率。另一方面，工業(yè)4.0將使人的工作生涯更長，工作與生活更加平衡，高工資時(shí)產(chǎn)業(yè)仍有強(qiáng)大競爭力。實(shí)現(xiàn)方式主要是通過深度應(yīng)用CPS（信息物理系統(tǒng)），總體掌控從消費(fèi)需求到生產(chǎn)制造的所有過程，由此實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)管理。第五十八頁，共六十八頁。123智能生產(chǎn)：主要涉及整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)物流管理、人機(jī)互動以及3D技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)過程中的應(yīng)用等。該計(jì)劃將特別注重吸引中小企業(yè)參與，力圖使中小企業(yè)成為新一代智能化生產(chǎn)技術(shù)的使用者和受益者，同時(shí)也成為先進(jìn)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)造者和供應(yīng)者。智能物流：主要通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)，整合物流資源，充分發(fā)揮現(xiàn)有物流資源供應(yīng)方的效率，而需求方，則能夠快速獲得服務(wù)匹配，得到物流支持。智能工廠：重點(diǎn)研究智能化生產(chǎn)系統(tǒng)及過程，以及網(wǎng)絡(luò)化分布式生產(chǎn)設(shè)施的實(shí)現(xiàn)。工業(yè)4.0三大主題

第五十九頁，共六十八頁。在未來，生產(chǎn)過程中的每一步都將在虛擬世界被設(shè)計(jì)、仿真以及優(yōu)化，為真實(shí)的物理世界包括物料、產(chǎn)品、工廠等建立起一個(gè)高度仿真的數(shù)字“雙胞胎”虛擬與現(xiàn)實(shí)世界的完美融合生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)在未來的只能工廠中，產(chǎn)品信息都將被輸入到產(chǎn)品零部件本身，他們會根據(jù)自身生產(chǎn)需求，直接與生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備溝通，發(fā)出下一道生產(chǎn)工序指令，指揮設(shè)備進(jìn)行自組織生產(chǎn)。這種自主生產(chǎn)模式能夠滿足每個(gè)用戶的“定制需求”制造運(yùn)行管理系統(tǒng)（MOM）將幫助生產(chǎn)價(jià)值鏈中的供應(yīng)商獲得并交換實(shí)時(shí)的生產(chǎn)信息。供應(yīng)商所提供的全部零部件都將在正確的時(shí)間以正確的順序到達(dá)生產(chǎn)線。三大趨勢信息物理融合系統(tǒng)工業(yè)4.0三大趨勢

第六十頁，共六十八頁。從中國制造業(yè)形勢看，2013年工業(yè)占GDP的37%，裝備制造業(yè)產(chǎn)值規(guī)模突破20萬億元人民幣，占全球裝備制造業(yè)總量的三分之一以上。中國發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量約占全球總量的60%；造船占全球比重的41%；機(jī)床占全球比重38%。在500余種工業(yè)產(chǎn)品中，中國有220多種產(chǎn)量居世界第一。發(fā)達(dá)國家正在進(jìn)行“再工業(yè)化”運(yùn)動?xùn)|盟國家、印度和拉美國家則擁有更低的勞動力和資源成本。美國、德國、英國等發(fā)達(dá)國家紛紛提出以重振制造業(yè)為核心、以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)字化制造技術(shù)應(yīng)用為重點(diǎn)，旨在依靠科技創(chuàng)新，搶占制造業(yè)新的制高點(diǎn)的“再工業(yè)化”戰(zhàn)略。人口紅利消失勞動力供給減少人口成本上升從事制造業(yè)意愿降低國際金融危機(jī)，凸顯實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要性中國的“世界工廠”面臨雙重挑戰(zhàn)如何將中國制造轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造第六十一頁，共六十八頁。習(xí)學(xué)我們制造業(yè)大而不強(qiáng)主要有四個(gè)問題：一是自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)；二是產(chǎn)品質(zhì)量問題還比較突出；三是資源效率利用比較低，能耗比較高，污染比較嚴(yán)重；四是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是很合理，低端產(chǎn)品產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，高端產(chǎn)品能力比較差。“制造強(qiáng)國戰(zhàn)略研究”咨詢項(xiàng)目對8個(gè)國家：美國、德國、日本、英國、法國、韓國、印度和中國，從1946年到2012年制造業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析。上世紀(jì)90年代，我國還處在世界第8位?，F(xiàn)在已經(jīng)到了第4位，和德國、日本還有一定的差距。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中國制造業(yè)仍將擁有三項(xiàng)能惠及整體經(jīng)濟(jì)的可怕優(yōu)勢。首先，即便中國進(jìn)入高端市場從事價(jià)值更大的活動，但它仍緊抓低端制造業(yè)不放。第二，在于“亞洲工廠”本身。部分低端經(jīng)濟(jì)活動的確由于工資增長從中國轉(zhuǎn)移，卻強(qiáng)化了以中國為中心的地區(qū)供應(yīng)鏈。第三，是中國日益成為需求的關(guān)鍵。中國制造現(xiàn)狀

第六十二頁，共六十八頁。制造業(yè)大國制造業(yè)強(qiáng)國世界強(qiáng)國中國制造2025中國制造2035中國制造2045強(qiáng)國之列強(qiáng)國中位強(qiáng)國領(lǐng)先地位總體規(guī)劃：三十年，三步走。中國從制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國的轉(zhuǎn)變，大概需要三個(gè)十年左右時(shí)間。其中，《中國制造2025》是三步走的第一個(gè)十年行動綱領(lǐng)，也是一個(gè)路線圖和時(shí)間表。戰(zhàn)略規(guī)劃：遠(yuǎn)超制造本身

第六十三頁，共六十八頁?！吨袊圃?025》由工信部牽頭研究編制：20多個(gè)部委參與，50多名院士、100多位專家論證。是整個(gè)工業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域的頂層設(shè)計(jì)，包括一個(gè)綱要和一個(gè)專項(xiàng)的行動規(guī)劃。未來還將：成立國家制造強(qiáng)國建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。制定“1+X”的實(shí)施方案和規(guī)劃體系。發(fā)布高端領(lǐng)域技術(shù)路線圖的綠皮書。涉及整個(gè)制造業(yè)，分為兩類：第一類是跟國際先進(jìn)水平不相上下，或者差距很小的。比如高鐵、能源裝備。第二類涉及國家經(jīng)濟(jì)安全和產(chǎn)業(yè)安全的，比如航空、航天、海洋工程這樣的裝備。不包括市場化行業(yè)：像紡織、食品，這些主要靠市場去優(yōu)化、配置資源。規(guī)劃綱要概述

第六十四頁，共六十八頁。主題中心：創(chuàng)新發(fā)展、提質(zhì)增效。主線：新一代信