構(gòu)建潛才庫讓“隱性人才”脫穎而出圖

構(gòu)建潛才庫讓“隱性人才”脫穎而出（圖）建立潛才庫的目的就是為了將“潛才”顯性化。有效地發(fā)掘潛才，是一個極具意義也同樣富有操作挑戰(zhàn)性的課題。企業(yè)可形成由專業(yè)技術(shù)人才、管理者和人力資源專家共同構(gòu)成的“潛力評估專家組”，依據(jù)本單位的用人標(biāo)準(zhǔn)進行評價、選拔，如果條件允許，還可以引入人才評估工具（如，心理測驗）或其他評價方法（如，評價中心）等。面對千里馬，你是伯樂嗎？現(xiàn)在企業(yè)人力資源中的人才，可分為“顯才”與“潛才”。顯才即“已卓然露出水面的人才”，指具備并表現(xiàn)出某種才能或特質(zhì)的人才，只要提供公平的競爭環(huán)境任其表現(xiàn)并留心觀察，就可以相對容易的定位他們。他們中的代表人物有：1978年的杰克。韋爾奇，在通用前CEO瓊斯眼中，他“有極大的魄力，對于如何沖向前，處于領(lǐng)先地位，有著很好的想法，那是些關(guān)于如何作出有利改變的想法”；1992年的楊元慶，雖然已默默無聞三載，但在柳傳志眼中，“他比較剛硬，比較直接，非常懂業(yè)務(wù)，管事情喜歡管到底，擁有非常強的執(zhí)行力”。對于管理者來說，周圍并不缺乏顯才，缺少的只是你的“關(guān)注”。相比較而言，潛才則青澀的多，他們具備極佳的成長潛質(zhì)，只要用心培養(yǎng)，假以時日便可脫穎而出，成為“明日之星”。但就當(dāng)前而言，他們在行為表現(xiàn)上可能是“才露尖尖角”的小荷，更大的可能是剛在池塘底部伸出嫩芽，距離浮出水面還有一段路要走。僅在池塘邊做簡單棧留、輕描淺掃則無法留意到這個群體。管理者需要深入水底細(xì)致觀察，對嫩芽的成長方向、成長潛力做準(zhǔn)確評估。尤其是那些平日表現(xiàn)平平無法給人留下深刻印象的員工，甚至在某方面有所欠缺，但未必不能重用。對于管理者來說，你的周圍也許并不缺乏潛才，缺少的是“發(fā)掘”他們的眼光。潛才庫PK繼任計劃說到潛才庫，我們就不得不提起繼任計劃。相較于后者如雷貫耳的鼎鼎大名，潛才發(fā)展計劃在企業(yè)人才建設(shè)中可以說是“聲名不顯”。兩者同為企業(yè)后備人才梯隊的開發(fā)方式，何以有如此大的差別？繼任計劃是指發(fā)現(xiàn)并追蹤具有高潛質(zhì)的雇員的過程。它是為首席執(zhí)行官（CEO）、副總裁、職能部門和業(yè)務(wù)部門的高層經(jīng)理等職位尋找并確認(rèn)具有勝任能力的人員。其特征有三：第一，這些職位都是企業(yè)的高層或關(guān)鍵職位，大眾對這些職位的關(guān)注度較高；第二，職位的任職周期較長，對企業(yè)的經(jīng)營管理影響重大；第三，繼任計劃的候選人可以以外部人才為目標(biāo)，容易受到外界關(guān)注與炒作。而潛才庫的建設(shè)通常不是針對特定職位，而是針對更廣泛的核心管理或者關(guān)鍵職位的后備人才。其特征為：第一，通常是針對中層或者專業(yè)崗位，在企業(yè)內(nèi)部的需求更廣泛；第二，人才庫的儲備持續(xù)更新，通常保持每年一次選拔的機會；第三，候選人通常以內(nèi)部人員為主，培養(yǎng)方式以原崗發(fā)展輔以相關(guān)的培訓(xùn)或者導(dǎo)師制。由此可見，建立潛才庫，給企業(yè)選拔人才提供了更持續(xù)性的可能，同時也給員工在企業(yè)中的發(fā)展明確了發(fā)展的方向，能夠吸引和留住優(yōu)秀人才。

如何發(fā)掘并培養(yǎng)你的“潛才”“玉不琢，不成器?！痹俸玫牧假|(zhì)美材，不經(jīng)雕琢也無法綻放光彩。那么首先值得關(guān)注的是，企業(yè)該如何識別這些美玉呢？我們可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)。潛才的識別標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)識別潛才的基本標(biāo)準(zhǔn)，通常會成為進入潛才庫的門檻標(biāo)準(zhǔn)。它包括（見圖表1）：。認(rèn)同公司價值。績效表現(xiàn)。員工關(guān)鍵性。必要的監(jiān)督、管理的經(jīng)驗（公司內(nèi)的或公司外的）。特殊經(jīng)驗、技能或培訓(xùn)經(jīng)歷。愿意接受指導(dǎo)和反饋。最低學(xué)歷門檻。在本公司任職的最低年限素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)上述的基本標(biāo)準(zhǔn)基本強調(diào)了人才的某些硬件條件，而識別潛才的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)更為重要。素質(zhì)需重點考察候選人想進行管理的迫切程度、他們的分析問題和上下左右之間的溝通能力等基本素質(zhì)。它包括：。管理動機：也就是管理的欲望和意識，這是管理的基礎(chǔ)。。能力傾向：在很大程度上預(yù)測了人們的發(fā)展?jié)摿?。例如邏輯分析能力，管理人員的基本工作內(nèi)容包括草擬新的建議、改變策略或程序，都需要一定的分析問題、解決問題的能力。?；竟芾硭刭|(zhì)：合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、變革意識等方面都是值得考察的方面。。價值觀傾向：具有管理的意識和價值追求。潛才發(fā)掘三要素公平的人才環(huán)境其關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部需要有開放的人才晉升機制，例如企業(yè)內(nèi)部有公開的競聘或者員工發(fā)展的通道，讓員工可以清洗自己發(fā)展的職業(yè)目標(biāo)，在公平的環(huán)境中自由競爭。合理的人才選拔制度很多企業(yè)在發(fā)展的過程中，對于人才的選拔方法較為單一，通常以領(lǐng)導(dǎo)推薦為主，這樣的弊端是主觀性強，用人風(fēng)險高。因此正確的做法是，人才選拔的評價標(biāo)準(zhǔn)必須結(jié)合崗位體系化，如果條件允許，還可建立崗位勝任特征模型結(jié)合針對性的人才測評體系，來對人員進行評價和選拔，通過科學(xué)化的方法提升人員預(yù)測的準(zhǔn)確性。完善的人才培養(yǎng)機制人才培養(yǎng)是潛力提升的關(guān)鍵，要根據(jù)崗位要求和個人特質(zhì)，來設(shè)定符合企業(yè)的人才培養(yǎng)機制。例如有的企業(yè)重視校園招聘，則可挑選高潛質(zhì)人才進入自己的“青苗計劃”，以培養(yǎng)自己內(nèi)部的核心人員，也有的企業(yè)結(jié)合內(nèi)外部資源開設(shè)企業(yè)大學(xué)，利用內(nèi)部案例教學(xué)來提升人員的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗。潛才培養(yǎng)：用最適合的方式來提升脫產(chǎn)培訓(xùn)即員工離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師，對企業(yè)內(nèi)各類人員進行集中教育培訓(xùn)。這是非常常見的培訓(xùn)方式，一般針對個體特質(zhì)與崗位要求的差距，有針對性的開展。目前企業(yè)內(nèi)部通常會結(jié)合內(nèi)外部的資源舉辦各類培訓(xùn)，因為受訓(xùn)者的管理層級不同、專業(yè)方向各異，脫產(chǎn)培訓(xùn)有著詳細(xì)的區(qū)分，包括專業(yè)技能培訓(xùn)，MBA集訓(xùn)營等。在崗培訓(xùn)這是較常見的方式，由于其不打破運營節(jié)奏，所以在企業(yè)實踐中更常采用。一般服務(wù)于員工轉(zhuǎn)崗、員工晉升、獲取崗位資格、改善員工績效等目的。在崗培訓(xùn)通常有較為明確的任務(wù)指導(dǎo)和持續(xù)性的特點，因而與崗位的要求有較為明確的關(guān)聯(lián)。輪崗學(xué)習(xí)由于企業(yè)對人才的要求趨于復(fù)合型，同時某些高層儲備的人員需要有全面的視野，因此輪崗學(xué)習(xí)有利于學(xué)習(xí)新的工作思路和方法，培養(yǎng)新的工作能力，增強適應(yīng)能力，擴大發(fā)展空間。作為這些培訓(xùn)的補充，在運營中，一些成熟的企業(yè)也會通過導(dǎo)師制度加速潛才的成長。例如，華為的導(dǎo)師制度，能夠幫助新員工盡快適應(yīng)華為，在新員工成為正式員工的三個月里，導(dǎo)師要對新員工的績效負(fù)責(zé)，新員工的績效也會影響到導(dǎo)師本人的工作績效。無論是哪一種培養(yǎng)機制，都需要符合企業(yè)的特點和人才的需求，做到因材施教。如何構(gòu)建及管理潛才庫準(zhǔn)備階段首先，成立潛才評價與發(fā)展小組：由企業(yè)高層管理者、人力資源部及外部專家組成。在提名環(huán)節(jié)，小組主要負(fù)責(zé)設(shè)定提名標(biāo)準(zhǔn)，審核候選人；在后續(xù)發(fā)展環(huán)節(jié)，主要負(fù)責(zé)發(fā)展和培訓(xùn)。其次，確定潛才庫人員數(shù)量，做出人才需求統(tǒng)計圖。潛才數(shù)量，一般由組織規(guī)模、結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定。企業(yè)可以設(shè)置高層管理者后備潛才庫、中層管理者后備潛才庫。各潛才庫人員數(shù)量取決于組織的發(fā)展戰(zhàn)略與速度、將要離職的人員數(shù)量、可用于潛才發(fā)展的公司資源。一般，潛才數(shù)量保持在企業(yè)員工總數(shù)的10%~15%比較合適。最后，制定潛才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。提名標(biāo)準(zhǔn)：與候選人背景信息相關(guān)的基本標(biāo)準(zhǔn)，用于初步提名。素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：用于評估候選人管理潛質(zhì)，預(yù)測管理成敗。提名階段首先，確定提名人。一般由公司高層及各主要業(yè)務(wù)單元的一線經(jīng)理擔(dān)任。其次，對提名人進行培訓(xùn)，使用相同的語言，確保提名人理解提名標(biāo)準(zhǔn)。同時，人力資源部應(yīng)當(dāng)與員工溝通提名標(biāo)準(zhǔn)，允許員工自薦。再次，由提名人填寫提名表，同時提供行為實例，確保提名的客觀性與準(zhǔn)確性，并在評分欄中進行評分。一般的，三點量表即可（見圖表2）。

最后，由人力資源部根據(jù)提名標(biāo)準(zhǔn)中的最低學(xué)歷、最低任職年限等硬性指標(biāo)將不合格者淘汰，其他候選人員進入下一輪管理潛質(zhì)評估。管理潛質(zhì)評估階段管理潛質(zhì)評估是預(yù)測內(nèi)部核心員工在管理方面的潛能和素質(zhì)，它為后續(xù)培養(yǎng)和發(fā)展提供客觀的依據(jù)和方向。通常，我們可以選擇標(biāo)準(zhǔn)化測評方式，例如《職業(yè)價值觀》、《基本能力傾向》、《管理素質(zhì)》等，全面評估候選人各項素質(zhì)能力，綜合判斷其管理潛質(zhì)，采取劣汰策略。如果是核心高層潛才庫建設(shè)，除了標(biāo)準(zhǔn)化測驗之外可以結(jié)合其他測評手段進行多角度評價，例如360°評估反饋、評價中心，建立長期持續(xù)的職業(yè)發(fā)展檔案等。建立管理人員的潛才庫首先，由人力資源部對候選人基本提名標(biāo)準(zhǔn)和管理潛質(zhì)的結(jié)果進行整合，形成候選人結(jié)果清單，并根據(jù)綜合情況進行排序（見圖表3）。

其次，分析潛才評價與發(fā)展小組綜合討的論候選人信息，確認(rèn)或否認(rèn)各候選人，對不太合理的人選進行重點討論，最終達(dá)成共識，確定潛才庫人員。討論議程圖如圖表4所示。

再次，在潛才庫構(gòu)建完成后，可以對其中的人員進行一次盤點，為后續(xù)發(fā)展和人力資源規(guī)劃做好準(zhǔn)備（見圖表5）。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源盤點著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源盤點還涉及員工所具有的能力以及與企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準(zhǔn)備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

后續(xù)發(fā)展工作首先，經(jīng)評價小組討論確定的潛才庫人選名單，需要向被選中進入潛才庫的人員及相關(guān)人員傳達(dá)。其次，向每位參與者提出參加管理者能力發(fā)展計劃的邀請，說明能夠從計劃中獲得好處、參加者的義務(wù)、組織的希望及接下來的步驟，由潛才自行決定是否參與計劃。第三，一旦潛才接受了邀請，人力資源部負(fù)責(zé)人需向各參加者的直接上級告知此事，取得他們的承諾提前做好準(zhǔn)備參與到整個計劃中。管理者能力發(fā)展計劃組織層面根據(jù)測評結(jié)果和其他標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的人員進入潛才庫，提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機會。同時向潛才的領(lǐng)帶人或者導(dǎo)師，定期給予一定的指導(dǎo)與反饋。成立職業(yè)生涯規(guī)劃小組或者職業(yè)發(fā)展中心，由職業(yè)顧問、集團公司高管和人力資源主管組成，負(fù)責(zé)對公司后備管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃