商業(yè)模式設(shè)計-北大

商業(yè)模式設(shè)計魏煒博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院E_Mail:第一頁，共六十五頁。第一天主要內(nèi)容商業(yè)模式為什么重要？什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式的六要素模型關(guān)于商業(yè)模式的幾個問題商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式與管理模式商業(yè)模式的演化與重構(gòu)商業(yè)模式設(shè)計思路現(xiàn)代經(jīng)商格言《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》魏煒、朱武祥，機械工業(yè)出版社，2009年1月。雜志：創(chuàng)富志（深圳特區(qū)科技）.第二頁，共六十五頁。商業(yè)模式的定義商業(yè)模式就是企業(yè)家為了最大化企業(yè)價值而構(gòu)建的企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)商業(yè)模式設(shè)計的目的是為了最大化企業(yè)價值；商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁；商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認(rèn)同的獨特企業(yè)價值;商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；第三頁，共六十五頁。商業(yè)模式的構(gòu)成企業(yè)價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運行機制定位第四頁，共六十五頁。商業(yè)模式與管理模式的關(guān)系業(yè)績組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機制戰(zhàn)略價值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運行機制定位第五頁，共六十五頁。商業(yè)模式：軍艦---------管理模式：官兵第六頁，共六十五頁。商業(yè)模式是驅(qū)動企業(yè)這一“經(jīng)濟物種”成長的“基因”定位業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)企業(yè)價值第七頁，共六十五頁。商業(yè)模式設(shè)計方法商業(yè)模式設(shè)計方法頭腦風(fēng)暴法案例學(xué)習(xí)法模板組合法（延伸閱讀4：互聯(lián)網(wǎng)八種原子商業(yè)模式）工具分析法第八頁，共六十五頁。商業(yè)模式設(shè)計符號系統(tǒng)圖例所研究企業(yè)外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者（參股）外部利益相關(guān)者（控股）外部利益相關(guān)者（直營）企業(yè)間交易活動企業(yè)間交易活動指向企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者……同類型多個實體同類利益相關(guān)者集合第九頁，共六十五頁。商業(yè)模式設(shè)計定位業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式關(guān)鍵資源能力現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)企業(yè)價值第十頁，共六十五頁。定位設(shè)計工具-顧客/合作伙伴價值曲線減少創(chuàng)造

增加剔除新顧客價值曲線哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？第十一頁，共六十五頁。普通二星級酒店的價值曲線低高價值相對水平餐飲設(shè)施建筑美感大堂客房大小前臺服務(wù)便利性客房傢俱及設(shè)施床位質(zhì)量衛(wèi)生客房安靜程度價格產(chǎn)品或服務(wù)要素普通一星級酒店價值曲線雅高酒店價值曲線

案例：法國雅高酒店第十二頁，共六十五頁。結(jié)局“宜必思”為能夠提供長期利潤增長的顧客群，提供了“獨特的價值”，這使它取得巨大成功，到2007年6月，已在37個國家落戶，營業(yè)店面761家。在中國也有18間酒店。第十三頁，共六十五頁。新定位:Formule1到了80年代，市場有了新的變化，年輕的白領(lǐng)和學(xué)生，成了一股新的旅客群體。他們的要求更簡單，就是找一個過夜的地方。因此，“雅高”在1985年，又適時推出了更便宜的酒店——“一級方程式”（Formule1）?！耙患壏匠淌健辈捎闷嚶灭^式的服務(wù)，進一步降低與“住宿”關(guān)系不大的設(shè)備和服務(wù)。整個酒店建筑，用工廠化的模塊拼接而成。只有在旅館入住和離店的高峰時間，才有大堂接待員，在其他時間，顧客使用的是自動答錄機。這個酒店提供從單人到4人的房間，但面積更小，床位是上下鋪，沒有桌子，用架子和晾衣桿來代替衣櫥。住客需要自備拖鞋、香皂，衛(wèi)生間和盥洗室也是公用。但“降低”這些成本，可以用來改善住客最看重的項目“衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)”、“安靜程度”和“床位質(zhì)量”，這部分仍然保持了二星級的水準(zhǔn)。第十四頁，共六十五頁。案例：卡塞拉酒業(yè)的黃尾葡萄酒低高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復(fù)雜性酒的種類高經(jīng)濟型葡萄酒高端葡萄酒酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項價格易于飲用易于選擇有趣和冒險黃尾第十五頁，共六十五頁。如何定位？案例：飛馬旅行社英國飛馬旅行社是一家利用自有船只為游客提供到愛琴海群島旅游服務(wù)的旅游公司。自50年代成立近半個世紀(jì)來，飛馬在這個領(lǐng)域的絕大部分時間都占據(jù)著市場首位。然而，20世紀(jì)90年代初，這個格局產(chǎn)生了變化，飛馬的市場份額逐漸被兩家競爭者蠶食。第十六頁，共六十五頁。競爭對手情況第一家是一家意大利公司，它的賣點在于低價。同樣的服務(wù)，更便宜的價格。通過詳細(xì)的調(diào)研，飛馬公司進一步發(fā)現(xiàn)這個競爭者之所以價格如此便宜是因為它的船不但載人還給諸島運送食品和建筑材料等。這個競爭者在進入愛琴海諸島旅游市場以前在意大利做運輸業(yè)務(wù)。很自然的，他把游島也定義成了運輸業(yè)務(wù)，于是采取“人、物混裝，一船兩用”的戰(zhàn)略，很輕易就把價格降下來了。不必說，這個戰(zhàn)略意味著這個競爭者的船和飛馬相比速度會慢一些，班次也會相對少一些。然而，在其所有的廣告宣傳里，這個意大利競爭者強調(diào)了他的低價而對所有這些相關(guān)的弱點卻避而不談。第十七頁，共六十五頁。競爭對手情況第二家是一家新成立的希臘公司，與上面的意大利公司強調(diào)低價不同，它的賣點在于產(chǎn)品——“更大”、“更好”的產(chǎn)品。首先，在線路上，它從愛琴海諸島拓展到整個東地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次，在服務(wù)上，它也提供了更具異國情調(diào)的游島體驗。它把公司的業(yè)務(wù)定位定義為“提供整個東地中海的游覽服務(wù)”。這個定義使這家公司購買了不同種類的船，采用了服務(wù)于對這些游線感興趣的度假者的戰(zhàn)略。第十八頁，共六十五頁。飛馬旅行社應(yīng)該怎么做？討論：如果你是飛馬旅行社的老總，你會怎么做？總結(jié)：第十九頁，共六十五頁。飛馬旅行社的做法：飛馬公司為了走出困境，不惜重金邀請了一家有名的咨詢公司為其出謀劃策。經(jīng)過一番調(diào)查研究之后，咨詢公司提出了兩個建議：第一，買更大的船，為游客提供比第二個競爭者更多的游覽項目；第二，盡可能的降低運營費用，將降低的費用轉(zhuǎn)為更低的價格使游客受惠，而使飛馬能與它的意大利對手競爭。顯而易見，這是一個試圖達到“1+1>2”的策略：把兩個對手的策略加在一起，“以其人之道還治其人之身”。第二十頁，共六十五頁。結(jié)局：在之后的四年里，飛馬旅行社遵循咨詢公司的建議，卻并未出現(xiàn)任何進展?。?！為什么會這樣？仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)這個建議存在很大的問題：首先，建議的關(guān)鍵點都是兩個對手的優(yōu)勢所在，比如意大利公司原本就是做運輸起家的，結(jié)合游覽和運輸?shù)某杀緝?yōu)勢牢不可破；其次，更致命的是，這個建議絲毫沒有考慮到飛馬的自身特點和優(yōu)勢。純粹是簡單的“拿來主義”，“以己之短擊敵之長”，第二十一頁，共六十五頁。飛馬旅行社的新做法：1995年初，飛馬公司不得不放棄此定位而轉(zhuǎn)向另一個定位：瞄準(zhǔn)主要想游覽希臘群島的游客，使他們在這些島上的經(jīng)歷盡可能令人興奮。這個決定讓公司經(jīng)理們賣掉了他們的大船轉(zhuǎn)而購入更小、更現(xiàn)代的型號；引入船上的娛樂項目，包括雇傭受過訓(xùn)練的歷史學(xué)者解說所游覽的每一個島上的歷史及提供每個島的特色菜。從最近兩年的財務(wù)結(jié)果看，這個定位成功了！定位一明確，許多其它措施也就隨之而出。例如，強調(diào)“體驗”而非“旅程”的決定使飛馬公司盯住了一個新的客戶群，采取了一種完全不同的營銷宣傳，雇用了完全不同的人員。第二十二頁，共六十五頁。成功的原因：飛馬公司經(jīng)營愛琴海游線多年，積累了大量的關(guān)于各島的風(fēng)俗、歷史和最佳的航渡路線（諸如最佳路線依賴于不同的季節(jié)）的知識。這半個世紀(jì)的運營經(jīng)驗才是飛馬的優(yōu)勢所在！飛馬公司認(rèn)識到：將游客快速地從一個島運送到另一個島只是度假體驗的第一層次，飛馬公司可以做許多其它的事情來增強游客的度假體驗，如提供歷史解說、品嘗當(dāng)?shù)夭穗?，從而提升服?wù)的內(nèi)涵。公司也將其新的定義傳送給游客，告訴他們“是的，X公司是便宜，Y公司是更大，然而你可與我們一起沉浸在島群的文化和歷史之中，享用我們35年的群島導(dǎo)游經(jīng)驗”。根據(jù)最初的重新定義的業(yè)務(wù)便可采取相應(yīng)的行動。一旦采用了某種定位，該做什么也就一目了然了。第二十三頁，共六十五頁。練習(xí)：請畫出飛馬旅行社的顧客價值曲線第二十四頁，共六十五頁。意大利旅行社的價值曲線低高價值相對水平價格班次速度船只大小線路多樣化程度游覽項目娛樂項目顧客體驗產(chǎn)品或服務(wù)要素希臘旅行社價值曲線飛馬旅行社價值曲線

案例：飛馬旅行社的定位船只現(xiàn)代化程度第二十五頁，共六十五頁。業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計--尋找與創(chuàng)建利益相關(guān)者列出相關(guān)的可能（經(jīng)濟）活動網(wǎng)絡(luò)確定企業(yè)占據(jù)哪些活動確定企業(yè)的邊界：與利益相關(guān)者的關(guān)系市場關(guān)系長期契約代理經(jīng)銷特許參股控股合營。。。確定企業(yè)的所有者：各種要素組成的“合作社”資本企業(yè)家員工供應(yīng)商顧客無形資產(chǎn)擁有方等等第二十六頁，共六十五頁。業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計列出相關(guān)的可能（經(jīng)濟）活動網(wǎng)絡(luò)分解，分拆，分化，創(chuàng)建，組件化確定企業(yè)占據(jù)哪些活動聚合，一體化，專業(yè)化，重組，（跨網(wǎng)）整合原則：低成本，高價值，高速度，高效率，規(guī)模經(jīng)濟、低風(fēng)險……第二十七頁，共六十五頁。VISA國際的商業(yè)模式第二十八頁，共六十五頁。VISA國際的商業(yè)模式第二十九頁，共六十五頁。VISA國際的商業(yè)模式第三十頁，共六十五頁。例：業(yè)務(wù)系統(tǒng)解構(gòu)的四種模式采購開發(fā)生產(chǎn)銷售A行業(yè)B行業(yè)C行業(yè)D行業(yè)E行業(yè)客戶A客戶B客戶C客戶A行業(yè)B行業(yè)C行業(yè)D行業(yè)客戶利用外部資源公司自有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)因解構(gòu)而形成的新業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合型企業(yè)案例：汽車制造商、金融機構(gòu)、綜合電子產(chǎn)品制造商1、某方面的精通者案例：羅姆公司、微軟公司2、指揮家案例：戴爾電腦、Askul公司制造商物流公司零售商3、市場創(chuàng)造者案例：Fullcast公司（內(nèi)勤、物流等類人才派遣）4、個人代理人案例：亞馬遜網(wǎng)站、私人銀行（PrivateBank）第三十一頁，共六十五頁。業(yè)務(wù)系統(tǒng)案例：源美金融租賃案例：飛格達電子案例：津成電纜第三十二頁，共六十五頁。今生（天宇朗通）前世（代理商）輕資產(chǎn)+集成商人海戰(zhàn)術(shù)+全程價保廠商雇傭大量的促銷員下到每個終端。同時，在廠家調(diào)整價格時，渠道的全部庫存產(chǎn)品，只要沒有賣到消費者手中的，都給予調(diào)價補償。但是，這樣做就把主要風(fēng)險都壓在了廠商這一頭。全行業(yè)的平均毛利率高達40-50%。廠商拿走了最大頭的20-30%，代理商拿走了10-15%，而終端渠道只有區(qū)區(qū)5%左右。廠商只拿基本的10%毛利，渠道分銷商分配剩下的15%-20%。條件是必須買斷貨品，所有的促銷員由終端店面雇傭并管理。調(diào)價周期是一個月，經(jīng)銷商也被告誡：每月分三次提貨。壓貨的風(fēng)險被降至最低。今天，天宇朗通的采購前置期只需要20天，而行業(yè)平均水平是2個月；從廠商到用戶的渠道庫存周期不超過2周，行業(yè)的平均水平是2個月。據(jù)多家市場研究公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，天宇朗通成為唯一擠入2008年中國市場手機銷量前五名的國產(chǎn)手機廠商，以2400萬臺的銷量和超過6%的市場份額，僅次于諾基亞、三星、摩托羅拉。天宇朗通：山寨手機的前世今生20-30%5%廠商代理商渠道商10%15-20%廠商渠道商10-15%其他山寨手機天宇朗通第三十三頁，共六十五頁。

2007年，手機產(chǎn)量從前年的不到500萬臺一舉沖到1700萬臺，銷售額超過50億人民幣，純利潤高達6億人民幣。2008年銷售額超過80億人民幣。2008年5月，國際三大私募基金之一的華平以7000萬美金的高價獲取了天宇朗通7%的股權(quán)，天宇朗通估值10億美元。天宇朗通：山寨手機的前世今生第三十四頁，共六十五頁。案例：九陽豆?jié){機2008年，九陽銷售收入達到43億元，同比增長22%，主營業(yè)務(wù)豆?jié){機的市場占有率達到86%，2009年企業(yè)市值一度超過海爾。但在豆?jié){機火爆的2008年，在國內(nèi)一下子冒出了800多家豆?jié){機企業(yè)，資本、品牌和技術(shù)實力雄厚的大型企業(yè)集團的入局，形成九陽真正的挑戰(zhàn)。在2008年，美的投資三億元大舉進軍豆?jié){機市場，從2009年上半年的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，美的已經(jīng)在豆?jié){機市場占有近14%的份額，而九陽的市場份額降到了80%。九陽進入豆?jié){產(chǎn)業(yè)上游的大豆種植加工，方向非常明確，就是要為消費者提供優(yōu)質(zhì)豆?jié){原料。九陽推出的“陽光豆坊”品牌定位于高品質(zhì)豆?jié){原料，2008年，“陽光豆坊”實現(xiàn)銷售收入1258萬元，今年上半年實現(xiàn)銷售收入1500萬元，較去年同期翻了一番。08年“陽光豆坊”的毛利高達41%。第三十五頁，共六十五頁。討論九陽可以怎樣重構(gòu)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)？第三十六頁，共六十五頁。盈利模式設(shè)計PM9PM10PM11PM6PM7PM8PM3PM4PM5PM0PM1PM2收入來源成本支付直接顧客直接顧客&第三方顧客第三方顧客零可變成本第三方伙伴企業(yè)&第三方伙伴企業(yè)第三十七頁，共六十五頁。典型盈利模式PM2：企業(yè)投入成本生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)；第三方顧客支付價格，直接顧客零價格得到產(chǎn)品/服務(wù)；電視、電臺、免費雜志、免費報紙等等；PM6企業(yè)零投入，第三方企業(yè)投入提供產(chǎn)品和服務(wù)的成本，直接顧客可以得到較低價格的產(chǎn)品/服務(wù)；論壇贊助等等第三十八頁，共六十五頁。典型盈利模式PM8第三方企業(yè)承擔(dān)生產(chǎn)成本，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格；注：第三方企業(yè)和第三方顧客可以是同一主體?！俺壟钡鹊龋好膳?、天娛、參賽者承擔(dān)成本；觀眾免費；湖南衛(wèi)視獲得廣告收入和短信收入分成；PM11企業(yè)零邊際成本生產(chǎn)，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格；游戲軟件廠商在游戲里提供廣告等等；第三十九頁，共六十五頁。案例：告訴大家你所知道的“超級女生”？第四十頁，共六十五頁。案例：告訴大家你所知道的“超級女生”？蒙牛提供贊助和宣傳天娛負(fù)責(zé)選手培訓(xùn)、賽事策劃和商業(yè)包裝企業(yè)付廣告費觀眾免費觀看并通過短信投票移動與聯(lián)通提供短信平臺湖南衛(wèi)視提供頻道并獲取以上活動產(chǎn)生的收入第四十一頁，共六十五頁。典型盈利模式進場費/過路費/停車費固定/剩余/分成按時/按量/按費用/按價值。。。第四十二頁，共六十五頁。盈利模式擴大收費站誘餌封鎖路燈/高速路出入口（Interchange）創(chuàng)造支路（Bypass）設(shè)立收費點零售店停車場第四十三頁，共六十五頁。盈利模式設(shè)計通用電氣飛機發(fā)動機公司(GEAE)開發(fā)了“按小時支付”的盈利模式：客戶不再根據(jù)發(fā)動機本身付款，而是根據(jù)對發(fā)動機的實際使用情況付款。它降低了客戶必須在前期精確確定購買多少發(fā)動機的壓力。對于那些愿意自己持有發(fā)動機的客戶，GEAE還提供了“零部件”保險，保證在24小時之內(nèi)將更換的部件交付給任何一個機場。通過這種方法，GEAE獲得了大量發(fā)動機服務(wù)合同，實現(xiàn)了其盈利模式從產(chǎn)品銷售的一次性收益到產(chǎn)品生命周期長期收益的轉(zhuǎn)變，為客戶創(chuàng)造了真正的價值從而進一步鞏固了其在客戶價值鏈中的地位。

訂閱模式：以周期性訂閱的付費方式取代一次性交易，保證長期穩(wěn)定的收入流。如按月度或年度定額收取保養(yǎng)維護費用。例如，企業(yè)可按照月度或年度周期的固定收費率向航空公司收取維修保養(yǎng)費用。

量化模式：按服務(wù)可度量值收費。該模式在保證了服務(wù)收費的精確性的同時，考慮到了客戶的使用頻度變化?？蛻艨梢远嘤枚嘟唬儆蒙俳?。例如，企業(yè)可按照引擎的在空時間向航空公司收取維修保養(yǎng)費用。效用/費用模式：基于服務(wù)的效用收費，根據(jù)客戶實際使用的資源數(shù)量和效益指標(biāo)綜合計算得出。例如，按照實際維修時間和人員成本計算維修費用,在維修高峰時段客戶需付額外費用，低谷時段則可獲得折扣。

價值模式：按照實施服務(wù)創(chuàng)造的價值向客戶收取費用，與客戶共擔(dān)風(fēng)險并分享收益。例如，企業(yè)代航空公司維修保養(yǎng)飛機引擎，幫助客戶通過減少引擎故障增加有效運營時間和收益，并從客戶增加的收入中抽取一定比例作服務(wù)費。通用電氣在其中綜合利用了如下四種盈利模式：1234國內(nèi)的案例：遠(yuǎn)大空調(diào)意識到那些擁有大型住宅和商業(yè)建筑的客戶不再愿意購買和自己維護空調(diào)設(shè)施。為此遠(yuǎn)大改變了銷售方式，從賣空調(diào)機轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售“冷和熱”。第四十四頁，共六十五頁。盈利模式案例：花樣年案例：游戲機案例：ITAT第四十五頁，共六十五頁。如何設(shè)計？案例：某水處理設(shè)備公司設(shè)備功能：給水去味殺菌污水處理基本工藝污水首先經(jīng)過攪拌后沉淀到清水池，濾掉沉淀物之后進入水處理環(huán)節(jié)，即本設(shè)備所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)。主要解決去味和殺菌問題，“解決看不見的部分”；采用的原料有兩類：高純度氯，成本較高，大概每噸水的處理費用在4分多；國內(nèi)設(shè)備采用的是復(fù)合氯，成本較低，大概每噸水的處理費用在3厘左右；第四十六頁，共六十五頁。案例背景：水處理設(shè)備行業(yè)基本情況按原料可以分為兩個市場：采用二氧化氯的設(shè)備市場占15%，采用氯氣的占85%，該公司所處的行業(yè)是采用二氧化氯原料的水處理設(shè)備市場；原料供應(yīng)商競爭激烈，利潤較低；行業(yè)內(nèi)有300余家企業(yè)，前三位的市場集中度接近70%，該企業(yè)處于行業(yè)第一位，市場份額占30%以上；該設(shè)備可以應(yīng)用于自來水公司、油田、醫(yī)院等20余個行業(yè)的污水處理，目前主要應(yīng)用于自來水公司和部分醫(yī)院，其他行業(yè)進入成本和進入壁壘均較高；公司正在爭取攻占氯氣的市場份額。但需要較長的市場培育期，要有一群公司做起來，目前正在做這方面的努力。第四十七頁，共六十五頁。案例：某水處理設(shè)備公司目前的商業(yè)模式與管理特點商業(yè)模式：定位：中國市場上的自來水公司與醫(yī)院污水處理的設(shè)備和服務(wù)提供商；業(yè)務(wù)系統(tǒng)：自有品牌、自己制造；硬件部分是購買專利和合作研發(fā)；軟件部分是委托研發(fā)；銷售通過分公司直銷；盈利模式：設(shè)備銷售收入、設(shè)備制造和銷售的成本，盈利穩(wěn)定、較好；關(guān)鍵資源能力：直接銷售的能力、研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量管理能力現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：流入流出均較穩(wěn)定；管理特點：與同行相比，管理知識、水平和能力均較高；員工收入、福利、穩(wěn)定性、工作積極性等均高于行業(yè)平均水平；老總可以長時間不管公司事務(wù)，也從不需要親自給客戶做“三陪”；……第四十八頁，共六十五頁。問題：不想當(dāng)“隱形冠軍”：公司成長性較低，由于市場占有率已達30%，銷售額已經(jīng)連續(xù)多年處于穩(wěn)定狀態(tài)；如何解決？？？第四十九頁，共六十五頁。什么是企業(yè)的資源？資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的戰(zhàn)略得到實施，從而來提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部的財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、數(shù)據(jù)、信息、知識等。企業(yè)的資源主要有以下幾類：金融資源來自各利益相關(guān)者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權(quán)益所有者、債券持有者、銀行的金融資產(chǎn)等，企業(yè)留存收益也是一種重要的金融資源。實物資源包括實物技術(shù)（如企業(yè)的計算機軟硬件技術(shù)）、廠房設(shè)備、地理位置等。人力資源企業(yè)中的訓(xùn)練、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關(guān)系以及管理人員和員工的洞察力、專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等信息豐富的相關(guān)產(chǎn)品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、深厚的市場渠道，通過此渠道可以獲取有價值的需求供應(yīng)變化的信息等。無形資源技術(shù)、商譽、文化、品牌、知識產(chǎn)權(quán)、專利。客戶關(guān)系客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產(chǎn)生、忠實的用戶群。公司網(wǎng)絡(luò)公司擁有的廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略不動產(chǎn)相對于后來者或位置靠后些的競爭者來說，戰(zhàn)略不動產(chǎn)能夠使公司進入新市場時獲得成本優(yōu)勢，以便更快增長。如已有的設(shè)備規(guī)模、方便進入相關(guān)業(yè)務(wù)的位置等。第五十頁，共六十五頁。什么是企業(yè)的能力？能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性。能力也是由一系列活動構(gòu)成的。能力可出現(xiàn)在特定的業(yè)務(wù)職能中，它們也可能與特定技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計相聯(lián)系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯(lián)系或協(xié)調(diào)這些活動的能力之中。特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關(guān)注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業(yè)的能力可以劃分為：組織能力組織能力指公司承擔(dān)特定業(yè)務(wù)活動的能力。正式報告結(jié)構(gòu)、正式或非正式的計劃、控制以及協(xié)調(diào)系統(tǒng)、文化和聲譽、員工或內(nèi)部群體之間的非正式關(guān)系、企業(yè)與環(huán)境的非正式關(guān)系等都屬于此類。物資能力包括原材料供應(yīng)、零部件制造、部件組裝和測試、產(chǎn)品制造、倉儲、分銷、配送等能力。交易能力包括訂單處理、發(fā)貨管理、流程控制、庫存管理、預(yù)測、投訴處理、采購管理、付款處理、收款管理等。知識能力如產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)能力、品牌建設(shè)和管理能力、顧客需求引導(dǎo)能力、市場信息的獲取和處理能力等。機會發(fā)現(xiàn)和識別的能力對環(huán)境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質(zhì)的能力等。第五十一頁，共六十五頁。關(guān)鍵資源能力的確定方式關(guān)鍵資源能力指讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。企業(yè)內(nèi)的各種資源能力的地位并不是均等的，不同商業(yè)模式能夠順利運行所需要的資源能力也各不相同。一類是根據(jù)商業(yè)模式的其它要素的要求確定。例如不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的關(guān)鍵資源能力也不一樣。一類是以關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建整個商業(yè)模式。常見做法包括：以企業(yè)內(nèi)的單個能力要素為中心，尋找、構(gòu)造能與該能力要素相結(jié)合的其他利益相關(guān)者；對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的能力要素進行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產(chǎn)出。關(guān)鍵資源能力的確定方式一般有如下兩種：第五十二頁，共六十五頁。案例高通——從技術(shù)到標(biāo)準(zhǔn)高通，這是一個制訂3G通信標(biāo)準(zhǔn)的公司，并以輸出標(biāo)準(zhǔn)，收取IPR（IntellectualPropertyRights,知識產(chǎn)權(quán)）轉(zhuǎn)讓費而獲利。高通的做法很高明：為CDMA構(gòu)建一個共生共榮的生態(tài)圈。簡而言之，就是構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，這里面包括技術(shù)開發(fā)商上、設(shè)備商、電信運營商等利益主體，交互的中心是CDMA技術(shù)。如右圖所示，高通通過自己開發(fā)出來的核心的CDMA芯片，自己做電信運營，做基站，做手機終端，集電信運營商、設(shè)備商、技術(shù)開發(fā)商、終端設(shè)備商于一體，可以說是集合了整個產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)。第五十三頁，共六十五頁。案例高通——從技術(shù)到標(biāo)準(zhǔn)CDMA市場成熟后，高通開始做出商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。在享受高盈利的同時，高通也一步一步地賣掉非主要的業(yè)務(wù)，手機部賣給了日本京瓷，基站部則賣給了愛立信。即使是最核心的芯片技術(shù)，高通也只是研發(fā)，卻并不生產(chǎn)。高通通過之前積累下來的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，把芯片生產(chǎn)外包。技術(shù)開發(fā)商、設(shè)備制造商和電信運營商通過高通的BREW平臺開發(fā)一系列的殺手級應(yīng)用，進一步提高芯片的功能級別和市場地位。手機終端公司則成為芯片的使用者和IPR轉(zhuǎn)讓費的繳納者。從一開始的技術(shù)領(lǐng)先，到后來的標(biāo)準(zhǔn)制定，高通實現(xiàn)重資產(chǎn)經(jīng)營到輕資產(chǎn)運營的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。高通充分利用了自己的關(guān)鍵資源能力，這是高通能夠一直成功的真正奧秘所在。第五十四頁，共六十五頁。關(guān)鍵資源能力案例：香港利豐貿(mào)易公司案例：福記食品案例：DELL

案例：PPG第五十五頁，共六十五頁。如何設(shè)計？金風(fēng)科技第五十六頁，共六十五頁。資產(chǎn)負(fù)債表右側(cè)融資建立在企業(yè)整體現(xiàn)金流上。包括：貸款債券優(yōu)先股可轉(zhuǎn)換證券私募股權(quán)融資公開發(fā)行股票資產(chǎn)負(fù)債表左側(cè)融資建立在特定資產(chǎn)/項目現(xiàn)金流上。包括：應(yīng)收帳款融資存貨融資租賃項目融資資產(chǎn)證券化獲取企業(yè)局部的固定現(xiàn)金流獲取企業(yè)剩余現(xiàn)金流獲取企業(yè)固定現(xiàn)金流現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：企業(yè)融資產(chǎn)品和解決方案第五十七頁，共六十五頁。現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)案例：挪寶中央空調(diào)案例：普洛斯和AMB第五十八頁，共六十五頁。·資金風(fēng)險：-購地和建設(shè)倉儲設(shè)施需要巨大資金；-利潤回報周期長，一般在10年左右?！た罩蔑L(fēng)險：-倉儲物流設(shè)施在５％的空置率下才能保持１０％的投資回報率；-如果空置率達到１５％，利潤就全被淹沒掉了。資金風(fēng)險化解手法·獲得大企業(yè)的中長期租賃合同，穩(wěn)定收益（目前，“世界1000強”中，超過半數(shù)的企業(yè)成為其核心客戶）；·將開發(fā)好的倉儲設(shè)施及長期收益權(quán)出售給旗下合資及管理的投資基金，自身為客戶提供高質(zhì)量的倉儲服務(wù)、倉儲資產(chǎn)和基金管理，從而減少自身的資本支出，提高了資本收益率。新的收入來源:倉儲屋頂租賃普洛斯的“化重為輕”第五十九頁，共六十五頁。普洛斯的投資基金ProLogisEuropeanPropertiesFundII2007EuropeProLogisKoreaPropertiesFund2007AsiaProLogisMexicoIndustrialFund2007NorthAmericaProLogisNorthAmericanIndustrialFundII2007NorthAmericaProLogisNorthAmericanIndustrialFundIII2007NorthAmericaProLogisNorthAmericanIndustria