銷售部KA渠道業(yè)務管理辦法

-z........word.中山市奧斯哥納有現(xiàn)公司銷售部銷售部渠道業(yè)務管理方法文件編碼：YLNF/*S/BF/20版號：[A/1]銷售部初審：復審：審批：日期：2016年7月目錄第一局部：KA組織、職責、績效考核31、團隊愿景32、行為價值觀33、組織構造34、工作職責4第二局部：KA銷售數(shù)據(jù)文件管理標準41、數(shù)據(jù)報表種類42、數(shù)據(jù)收集與保存43、NKA數(shù)據(jù)屬性標準44、NKA數(shù)據(jù)提交的相關要求55、數(shù)據(jù)平安要求6第三局部：年度合同談判管理61、目的62、適用范圍63、合同談判總體流程64、流程與要素說明6第四局部：NKA全國檔期執(zhí)行管理91、目的92、適用范圍93、相關費用申請的指導性要求94、NKA促銷檔期執(zhí)行流程與人員執(zhí)掌95、未執(zhí)行特陳門店費用處理11第五局部：重點NKA客戶送達率管理111、管理目的112、管理范圍113、數(shù)據(jù)源及計算114、管理細則125、考核細則12第一局部：KA組織、職責、績效考核1.團隊愿景追求卓越水準，成為零售商最具專業(yè)性的合作伙伴！2.行為價值觀我們以目標為導向、追求更大業(yè)績，而專業(yè)表達在每一個工作細節(jié)；執(zhí)行力是生命線，即使面對復雜問題亦全力以赴；我們研究消費者需求，高效分銷、提供有效促銷；我們主動回應溝通，整合協(xié)調(diào)，解決業(yè)務問題；時時具備本錢意識，時間本錢、時機本錢、財務本錢；具備創(chuàng)新意識，敢于變革以迎合新的開展趨勢。3.組織構造3.1.1銷售部總部設大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理3.1.2大區(qū)設大區(qū)KA經(jīng)理、大區(qū)客戶主管、大區(qū)KA專員；3.1.3區(qū)域設KA業(yè)務經(jīng)理、KA業(yè)代。3.2匯報層級3.2.1全國KA經(jīng)理直線向銷售總監(jiān)報告，客戶經(jīng)理和品類經(jīng)理直線向全國KA經(jīng)理報告，品類主管直線向品類經(jīng)理報告、本部客戶主管直線向客戶經(jīng)理報告、數(shù)據(jù)分析專員直線向全國KA經(jīng)理或客戶經(jīng)理報告；3.2.2大區(qū)KA經(jīng)理直線向大區(qū)經(jīng)理報告，虛線向全國KA經(jīng)理報告；大區(qū)客戶主管直線向大區(qū)KA經(jīng)理報告；3.2.3區(qū)域KA業(yè)務經(jīng)理直線向區(qū)域經(jīng)理報告，虛線向大區(qū)KA經(jīng)理報告；3.2.4區(qū)域KA業(yè)代，直線向區(qū)域業(yè)務主管報告，虛線向區(qū)域KA業(yè)務經(jīng)理報告；根據(jù)不同城市業(yè)務特點與需要，大區(qū)內(nèi)可以設置KA業(yè)代直線向KA業(yè)務經(jīng)理報告，具體由大區(qū)區(qū)域進展分配。4.工作職責各級人員的工作職責詳見銷售部各級?崗位說明書?。第二局部：KA銷售數(shù)據(jù)文件管理標準1.數(shù)據(jù)報表種類數(shù)據(jù)報表主要分為：客戶根底數(shù)據(jù)源、大區(qū)KA月報。2.數(shù)據(jù)收集與保存2.1NKA數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)包括：北京華聯(lián)、步步高、大潤發(fā)、大商、丹尼斯、華潤萬家、華商、家家悅、家樂福、樂購、樂天瑪特、麥德龍、美特好、歐尚、人人樂、世紀聯(lián)華、蘇果、沃爾瑪、武商、物美、永輝、中百倉儲；2.2NKA數(shù)據(jù)分析專員按月、按系統(tǒng)、按報表類別建檔保存。2.3LKA數(shù)據(jù)由大區(qū)經(jīng)理組織，至少要按月收集各系統(tǒng)各單品的經(jīng)銷商送貨數(shù)據(jù)或者零售商POS數(shù)據(jù)，大區(qū)KA專員負責進展存檔，統(tǒng)一折算成POS剔稅額進展提報。2.3在無特別要求情況下，報表報告數(shù)據(jù)保存2位小數(shù)，以萬元為單位。3.NKA數(shù)據(jù)屬性標準3.1奶粉局部3.1.1外部POS數(shù)據(jù)源系統(tǒng)為：北京華聯(lián)、步步高、大商〔除西南〕、華商、家樂福、人人樂、沃爾瑪、物美〔除華東外〕、永輝、中百倉儲，數(shù)據(jù)為POS剔稅。內(nèi)部提報門店/經(jīng)銷商網(wǎng)上平臺數(shù)據(jù)源為：丹尼斯、華潤萬家、家家悅、樂購、樂天瑪特、美特好、歐尚、世紀聯(lián)華、蘇果、武商、大商〔西南〕、物美〔華東〕，數(shù)據(jù)需要折合成為POS剔稅進展提報。3.1.3經(jīng)銷商網(wǎng)上系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)系統(tǒng)為：麥德龍，數(shù)據(jù)為零售價未稅。當數(shù)據(jù)性質(zhì)發(fā)生變化，由數(shù)據(jù)專員第一時間在報告體系中文字注明并按規(guī)定的公式轉換；3.1.3.1POS未稅銷售額*0.70=廠價未稅供貨額3.1.3.2〔經(jīng)銷商未稅供貨額-廠價未稅供貨額〕/經(jīng)銷商未稅供貨額=0.253.1.3.3稅率統(tǒng)一按17%計算。3.1.4大潤發(fā)、歐尚的銷售數(shù)據(jù)屬性為：POS銷售數(shù)據(jù)*標準零售價。內(nèi)部提報數(shù)據(jù)管控：各級人員需按要求、盡職提報銷售數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源提前按如下格式進展備案：3.1.5.1第一責任人對數(shù)據(jù)來源的準確性負責，第二責任人50%連帶責任，第三責任人10%稽核責任〔至少每個季度稽核一次〕；3.1.5.2數(shù)據(jù)屬性可選擇：POS未稅、POS含稅、經(jīng)銷商含稅供貨額；3.1.5.3取得時間段可選擇：按月、按季度、按年；3.1.5.4數(shù)據(jù)來源可選擇：經(jīng)銷商送貨統(tǒng)計、門店IT、銷售人員、采購部；3.1.5.5責任人可選擇：銷售業(yè)務經(jīng)理、KA業(yè)務經(jīng)理、KA業(yè)代、大區(qū)KA經(jīng)理、客戶經(jīng)理〔第三責任人〕，責任人姓名隨人事變動實時更新。3.2奶片局部3.2.1外部POS數(shù)據(jù)源系統(tǒng)步步高、人人樂、沃爾瑪、華商、中百倉儲、大商〔除西南〕、大潤發(fā)〔華東蘇皖〕，數(shù)據(jù)為零售價未稅；內(nèi)部提報門店數(shù)據(jù)源北京華聯(lián)、大潤發(fā)〔除華東蘇皖〕、大商〔西南〕、丹尼斯、華潤萬家、家家悅、家樂福、樂購、樂天瑪特、麥德龍、美特好、歐尚、世紀聯(lián)華、蘇果、武商、物美、永輝，數(shù)據(jù)需要折合成為零售價未稅4.NKA數(shù)據(jù)提交的相關要求4.1銷售月報收集4.1.1月報提交時間：每月18日；4.1.2月報提交人：大區(qū)KA經(jīng)理；4.1.3月報命名要求：**大區(qū)2016年**月月報。4.2POS根底數(shù)據(jù)源表4.2.1POS數(shù)據(jù)提交時間：每月15-18日；4.2.2POS數(shù)據(jù)提交人：數(shù)據(jù)分析專員；4.2.3POS數(shù)據(jù)命名要求：**年1-**月**〔系統(tǒng)名稱〕POS數(shù)據(jù)收集。5.數(shù)據(jù)平安要求5.1KA月報在每月28號前由上海數(shù)據(jù)分析專員匯總提交各大區(qū)KA經(jīng)理，確認數(shù)據(jù)準確性；每月最后一天確認完畢并完成績效達成數(shù)據(jù)，與方案單元核對確認。5.2大區(qū)KA經(jīng)理在向區(qū)域人員發(fā)送POS數(shù)據(jù)時，要把本大區(qū)數(shù)據(jù)摘錄出來后分享，不得將一個系統(tǒng)的全國性數(shù)據(jù)直接分享；5.3任何個人或者部門未經(jīng)公司允許不得向外分享公司數(shù)據(jù)。第三局部：年度合同談判管理1.目的標準年度品牌貿(mào)易合同談判及報批流程，建立合同談判標準化流程，加強總部對品牌貿(mào)易合同談判的專業(yè)化管理水平，更好地指導和協(xié)調(diào)合同簽訂。2.適用范圍2.1NKA系統(tǒng)零售商合同2.2銷售部指定需由KA單元主導的零售商合同。3.合同談判總體流程指引4.流程與要素指引4.1明確合同談判目標及原則4.1.1由發(fā)起單位進展合作評估，并書面〔或郵件等〕申報談判意向，得到上級同意后進入談判流程。4.2.2由發(fā)起單位與KA單元相關責任人進展溝通，確認合同中各項費用投入規(guī)劃與最終合同總體目標。4.3.3設定合同談判底線與可交換變量，并由KA單元談判人管控。4.2指定談判人:談判意向得到批準后由KA單元確認談判人。〔客戶經(jīng)理\大區(qū)KA經(jīng)理〕根據(jù)談判以及后期工作推動需求情況，評估是否申請組建談判小組進展團隊協(xié)作談判;NKA合同談判小組由指定客戶經(jīng)理牽頭。4.3整理收集談判資料:由談判人負責整理協(xié)調(diào)收集合同談判所需的一切必要材料，包括但不限于〔1〕合作現(xiàn)狀特別是現(xiàn)行條款分析〔2〕客戶經(jīng)營現(xiàn)狀分析〔3〕目的與目標〔4〕需求與分歧以及處理方案〔5〕資源需求〔6〕競爭對手情報〔7〕時間安排等。4.4合同談判工作思路指引:4.4.1回憶前2年度合同內(nèi)容與執(zhí)行情況4.4.1.1羅列往年度合同條款與合同文本進展回憶工程條件客戶報價公司報價談判結果達成過程描述無條件扣點*%….合計4.4.1.2整理年至今客戶對合同約定內(nèi)容執(zhí)行不力材料：在新年度談判方案中制定應對方案；作為向客戶施加談判壓力的武器。4.4.1.3定義每個合同內(nèi)容對年度生意產(chǎn)生的影響：哪些條款對業(yè)績與合作起到了積極作用；哪些條款對業(yè)績與合作起到了阻礙作用；幫助在談判中提出加強或者改良要求。4.4.1.4數(shù)據(jù)化雙方商業(yè)價值：數(shù)據(jù)化我司對于客戶在市場、顧客、毛利等方面的年度商業(yè)價值以及客戶對于我司的商業(yè)價值；衡量談判實力。4.4.2探索客戶目的、明確自身目的界定差異4.4.2.1分析客戶報價，對客戶需求背后的真正目的進展推測；4.4.2.2方案我司報價，明確在本次談判中需要到達的目的；4.4.2.3界定雙方差異。4.4.3找出雙方興趣點，制定異議處理方案4.4.3.1客戶興趣點：優(yōu)先上市、差異化活動、工程合作、促銷資源、促銷員資源、新店支持、毛利收益等；4.4.3.2公司興趣點：貨架資源、費用減免、不干活費用轉干活費用、人員上班時間、賬期、上架、執(zhí)行保障等；4.4.3.3處理策略包括：拒絕、滿足、折中、資源置換等。4.4.4呈現(xiàn)談判目標，給出論點支撐；條款工程目標內(nèi)容論點論據(jù)支撐與其他條款的談判聯(lián)系理想目標現(xiàn)實目標紅線合計針對每條的目標報價進展自我檢驗，充分的理由應當符合以下特點：合理：每個主張有可以參考的數(shù)據(jù)或者事實支持；合情：充分考慮了雙方在資源、組織特點、企業(yè)文化、權力分配、法律法規(guī)、生意狀況方面的因素；合利：通過利益激發(fā)行動，每個主張都能有利于開展雙方長期或短期利益，如收益、效率、本錢、效勞等。4.4.5方案談判進程4.4.5.1了解對方成員，根據(jù)經(jīng)歷與接觸判斷對方談判風格；4.4.5.2制定小組談判指導性風格，制定進程性目標；第一輪方案時間預測對方人員會談方案達成的目標/目的責任人4.4.5.3根據(jù)談判結果，在進程中調(diào)整方案與風格。4.5合同洽談及報批流程：談判人根據(jù)前期設定的目標、交換變量、雙方實力等因素綜合考慮，并進展品牌貿(mào)易合同談判；4.5.2合同談判獲得我公司與零售商達成一致后，以書面形式向銷售部及事業(yè)部提報合同談判情況，并提交簽訂合同的報審申請；審批層級：主談人/談判小組上報申請→KA單元→銷售部→事業(yè)部；4.6合同談判結果批復后，由主談判人負責事業(yè)部內(nèi)合同蓋章申報、完成與客戶總部簽約并跟進完成區(qū)域分簽工作。第四局部：NKA全國檔期執(zhí)行管理1.目的優(yōu)化NKA全國性檔期規(guī)劃、執(zhí)行流程，提高檔期安排在終端門店的執(zhí)行效率。2.適用范圍主要包括銷售部KA單元層面發(fā)起的NKA全國性檔期促銷活動、總部費用支持的大區(qū)KA單元發(fā)起的NKA大區(qū)域性檔期促銷活動，以及主貨架投資。3.相關費用申請的指導性建議3.1各系統(tǒng)DM、TG費用按年度進展規(guī)劃、費用報審；3.2各單位在規(guī)劃檔期投入時，賣場合同內(nèi)DM和TG費用按照合同約定執(zhí)行。非合同內(nèi)規(guī)定的DM檔期首選店內(nèi)促防止支付DM費用；3.3活動內(nèi)容在公司未做統(tǒng)一安排的情況下，發(fā)起人至少要提前30天申報活動申請，得到批復前方可正式答復客戶；3.4促銷預估量關聯(lián)到費用率評判，活動發(fā)起人要結合歷史銷售、TG需求量、節(jié)日、吸引力等因素進展細致預測，原則上嬰兒奶粉不高于歷史整月的1.3倍，成人奶粉不高于歷史整月的1.5倍。4.NKA促銷檔期執(zhí)行流程與人員執(zhí)掌4.1檔期的費用批文，以銷售部發(fā)文為準；由KA崗位人員分享至客戶，由銷售區(qū)域負責傳達至經(jīng)銷商；4.2KA單元每月20日向大區(qū)KA經(jīng)理、客戶經(jīng)理統(tǒng)一分享次月開檔的全國性活動信息，如有增加或者變更，則后補更新、實時分享；4.3大區(qū)KA經(jīng)理根據(jù)檔期信息表負責傳達至KA主管等相關執(zhí)行人員，并且負責組織城市采購、門店層面的執(zhí)行工作；4.4區(qū)域KA業(yè)務經(jīng)理負責于開檔日至少前7天組織對門店層面、城市采購層面進展第2次賣進；對于需要在區(qū)域/城市采購層面就檔期價格、版面、費用進展2次談判的檔期活動，由活動發(fā)起人負責提前3周以上知會到KA主管層面以上人員，并負責統(tǒng)籌跟進推動執(zhí)行；4.5KA業(yè)代〔包括兼職效勞KA門店的城市業(yè)務代表〕人員負責門店層面的執(zhí)行，以及營養(yǎng)參謀隊伍的信息傳達；4.6門店營養(yǎng)參謀負責門店促銷POP制作與張貼〔如涉及到制作費用由業(yè)務代表協(xié)調(diào)〕，向顧客推薦活動，活動期間及時發(fā)起補貨需求等日常工作；4.7活動發(fā)起人負責跟進檔期活動的整體執(zhí)行力，帶著大區(qū)KA經(jīng)理進展客戶層面的執(zhí)行問題協(xié)調(diào)；4.8對于全國性促銷活動，數(shù)據(jù)分析專員負責協(xié)助客戶經(jīng)理將每檔活動的內(nèi)部執(zhí)行力數(shù)據(jù)登記、備案，最遲于活動開場日7天內(nèi)完成收集、填制?NKA檔期執(zhí)行力統(tǒng)計報表?，客戶經(jīng)理負責電子存檔；4.9全國性促銷活動執(zhí)行中,由各層級人員負責以下流程反應與協(xié)調(diào)執(zhí)行問題；4.10執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人/連帶責任人：全國KA單元對當月全國性執(zhí)行力，負連帶責任；活動發(fā)起人，對方案門店的總體執(zhí)行情況負連帶責任；大區(qū)KA經(jīng)理，對大區(qū)內(nèi)方案門店的總體執(zhí)行情況負連帶責任；區(qū)域執(zhí)行人員〔KA主管、業(yè)代，以及區(qū)域經(jīng)理指定負責的當?shù)乜蛻糁鞴?、業(yè)代人員〕，對方案門店的執(zhí)行情況負連帶責任；4.10.5商務稽核每月會進展稽核，分大區(qū)、區(qū)域、系統(tǒng)出具抽查結果報告。人事單元按照責任狀進展績效評分。5.未執(zhí)行特陳門店費用處理5.1對于各月份商務稽查室的NKA促銷活動稽查結果中，顯示“未執(zhí)行〞的門店，需要按照以下要求的時間完成稽查信息確認、反應?！拔磮?zhí)行〞的門店確實認信息由大區(qū)KA經(jīng)理負責組織反應；5.2對于各月份商務稽查室的NKA促銷活動稽查結果中，顯示“未執(zhí)行〞且已經(jīng)過大區(qū)KA經(jīng)理確認的門店，但門店已經(jīng)改正或者與門店確定了補救措施，并需要繼續(xù)核銷費用的：費用支付門店的，由大區(qū)KA經(jīng)理匯總各大區(qū)內(nèi)門店進展情況說明，經(jīng)大區(qū)經(jīng)理簽字報KA單元備案；費用支付總部的，由客戶經(jīng)理匯總所有大區(qū)的門店進展情況說明，書面報KA單元備案；5.2.2無說明的視為可以取消核銷，取消核銷費用的門店，KA單元會統(tǒng)一報備費用單元跟進取消核銷；第五局部：重點NKA客戶送達率管理1.管理目的1.1送達率即我司經(jīng)銷商對外部零售客戶的訂單滿足率，宗旨是為了改善對零售終端的效勞水平，最終到達提升重點零售客戶業(yè)績的目的，實現(xiàn)我司與零售商雙贏。2.管理范圍2.1人員：負責NKA客戶、經(jīng)銷商、門店的各級銷售人員與經(jīng)銷商；2.2系統(tǒng)：能夠持續(xù)穩(wěn)定獲取送達率原始數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，以沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福、物美、步步高、永輝6大系統(tǒng)為主。3.數(shù)據(jù)源及計算3.1送達率計算方式：到貨數(shù)量/訂貨數(shù)量*100%3.2數(shù)據(jù)來源：3.2.1非DC系統(tǒng)：由集團分享或零售商處獲取送達率原始數(shù)據(jù)，為經(jīng)銷商送貨至門店的送達率；3.2.2DC系統(tǒng)：由零售商處獲取送達率原始數(shù)據(jù)，為經(jīng)銷商送貨至零售商DC倉的送達率。如無法零售商處無法獲取原始數(shù)據(jù)，則數(shù)據(jù)來源由DC經(jīng)銷商網(wǎng)上摘錄單品單月訂單數(shù)量、并根據(jù)送貨情況填寫本月實際送貨量〔