財務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化管理5月

2012年5月財務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化管理培訓(xùn)目標新知識培訓(xùn)目標新視野培訓(xùn)目標新思考

環(huán)境、形勢、準則、報表……什么都在變！我們能做和必須做到的是持續(xù)保持學習與思考的能力！OUTLINE信息時代財務(wù)人員面臨的挑戰(zhàn)信息時代的先進管理思想網(wǎng)絡(luò)化會計流程設(shè)計財務(wù)管理信息化的整體規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略落實的基礎(chǔ)—集中核算與管控財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心—資金集中管理財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的保證—績效管理與決策支持34587621財務(wù)管理信息化的IT環(huán)境先導(dǎo)案例SquareZTEOUTLINE第1部分信息時代財務(wù)人員面臨的挑戰(zhàn)1.1信息時代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變遷1.2經(jīng)營環(huán)境變遷對財務(wù)人員的影響1.3關(guān)于中國財務(wù)人員職能定位及實現(xiàn)的思考1.4案例分析

“世界是平的，意味著今天這樣一個因信息技術(shù)而緊密、方便互聯(lián)的世界中，全球市場、勞動力和產(chǎn)品都可以被整個世界共享。一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現(xiàn)?！?/p>

——托馬斯·弗里德曼企業(yè)個性化生產(chǎn)客戶中心流程再造大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品中心傳統(tǒng)流程單個企業(yè)區(qū)域

傳統(tǒng)管理信息化管理企業(yè)全球化供應(yīng)鏈信息時代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變遷從傳統(tǒng)流程到流程再造在信息時代，傳統(tǒng)流程存在諸多局限性，要求企業(yè)改變傳統(tǒng)流程，進行流程再造。即對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新塑造，包括對一些資源進行重新整合；而更重要的是通過流程再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。從傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理生活中最成功的人便是那些掌握最佳信息的人。

——十九世紀英國首相從傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理傳統(tǒng)管理：人、財、物管理；組織結(jié)構(gòu)；制度設(shè)計。。。信息時代：信息成為重要戰(zhàn)略資源；最大限度、最快速度獲取和利用信息——很多國際領(lǐng)先企業(yè)紛紛利用信息技術(shù)與先進管理思想的有機融合，構(gòu)建管理信息系統(tǒng)。企業(yè)位置坐標軸WalmartMSGESchWabFedexCiscoDellIBM信息化全球化市場經(jīng)濟工業(yè)革命信息革命經(jīng)濟全球一體化西方企業(yè)經(jīng)歷的時代CFO（財務(wù)人員）職能定位的思考賬房？參謀長？管家？國際財務(wù)管理的發(fā)展財務(wù)管理作為“業(yè)務(wù)伙伴”的正論1982.8-2000.3機構(gòu)全權(quán)委托繁榮的資本主義80年代：初創(chuàng)成長（減稅自由貿(mào)易）90年代：合并/加速（美國贏得冷戰(zhàn)/海灣戰(zhàn)爭）近2000年：千禧年問題、互聯(lián)網(wǎng)泡沫財務(wù)管理作為“公司管家”的反論2000.3-2003.12機構(gòu)不信任曲折熊市（千禧年問題解決后美聯(lián)儲恢復(fù)貨幣政策）信任危機（911、安然事件）逐步恢復(fù)（薩班斯法案）財務(wù)管理處于“平衡結(jié)構(gòu)”的合論2004.1-機構(gòu)恢復(fù)信任財務(wù)財務(wù)管家戰(zhàn)略家財務(wù)管家戰(zhàn)略家管家戰(zhàn)略家從“賬房先生”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略家”20世紀80年代以來，越來越多的企業(yè)認識到其財務(wù)/會計專家是管理者密不可分的經(jīng)營伙伴，是CEO的戰(zhàn)略伙伴，于是紛紛進行財務(wù)管理的創(chuàng)新，企業(yè)的財務(wù)和會計工作發(fā)生了一場靜悄悄的變革?！叭欢?，與起源于20世紀80年代并迅速發(fā)展的經(jīng)營管理革命相比，在財務(wù)和會計工作領(lǐng)域所發(fā)生的革新落后了一代?！保═homasWaltheretal.，1997）從“賬房先生”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略家”“CFO這個新生群體的誕生是公司財務(wù)職能的革命，通過跨企業(yè)的統(tǒng)籌，這些CFO制定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵性變革，并作為CEO的真正伙伴參與公司決策行動。”——《財富》雜志面對企業(yè)的全球擴張、技術(shù)競爭、客戶滿意度、增加企業(yè)的效率和效益的壓力，CFO及其領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)團隊需要對舊的基礎(chǔ)進行徹底的改造，并重新制定職能工作標準。財務(wù)新職能《ReinventingtheCFO:MovingfromFinancialManagementtoStrategicManagement》一書指出，CFO的新職能包括五個方面：合作與整合：將財務(wù)與業(yè)務(wù)合作、財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動整合，成為企業(yè)績效報告、定價和產(chǎn)品發(fā)展的重要參與者；戰(zhàn)略分析：通過價值鏈分析，使CFO在企業(yè)戰(zhàn)略性投資、競爭對手分析、經(jīng)營核心過程評價、戰(zhàn)略到實施方面發(fā)揮重要的作用；管理控制：將CFO采取的行動與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，從僅關(guān)注財務(wù)報表到更關(guān)注企業(yè)價值鏈分析，保障企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價值傳遞到客戶手中；成本管理：提供合適的成本信息和創(chuàng)造一個有利于成本控制以及成本削減的環(huán)境；體系與過程：信息技術(shù)能夠成為企業(yè)相關(guān)經(jīng)營單位發(fā)展的助推器，在基于IT的環(huán)境下，設(shè)計有效運營流程和財務(wù)體系框架，提供一種價值增值和整合性支持的最佳結(jié)果。（1949年以前）工業(yè)革命信息革命經(jīng)濟全球一體化計劃經(jīng)濟（1949－1993年）市場經(jīng)濟（1993年以后）中國企業(yè)經(jīng)歷時代的變遷中國企團隊要挑起“管家”和“戰(zhàn)略業(yè)財務(wù)家”雙重職能財務(wù)管家戰(zhàn)略家財務(wù)丑聞頻現(xiàn)國際、國內(nèi)監(jiān)管日益規(guī)范嚴格企業(yè)財務(wù)團隊不僅要保證財務(wù)會計信息質(zhì)量，而且要考慮如何參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，支持企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行：如何利用信息技術(shù)優(yōu)化財務(wù)流程？如何進行財務(wù)管理創(chuàng)新，支持企業(yè)在不同時期對資金的需求？如何利用信息技術(shù)對分子公司進行實時控制，保證集團各利益相關(guān)者與集團的戰(zhàn)略目標一致？如何從不同層級、業(yè)務(wù)板塊、期間提供價值分析報告，正確評價績效？政策法規(guī)的不斷變化企業(yè)會計制度、稅收制度企業(yè)內(nèi)部控制制度國家法律法規(guī)新稅制新會計準則內(nèi)部控制會計規(guī)范薩班斯法案COSO新框架新勞動合同法政策法規(guī)升級國際化發(fā)展案例分析OUTLINE第2部分信息時代的先進管理思想2.1物料需求計劃2.2

制造資源計劃2.3企業(yè)資源計劃2.4

供應(yīng)鏈管理2.5客戶關(guān)系管理2.6商業(yè)智能與管理決策

需求供應(yīng)難溝通

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代理、客戶情況不能及時掌握

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供貨情況不能及時掌握企業(yè)常見的頭痛問題產(chǎn)供銷嚴重脫節(jié)

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銷售接下訂單生產(chǎn)不出來

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生產(chǎn)計劃排好，原材料供應(yīng)不上財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)

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費用不清，源出多頭

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財務(wù)報告滯后

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決策/處理不及時物料與資金流程脫節(jié)上下游信息流程脫節(jié)物料流程脫節(jié)癥結(jié)MRPMRPIIERP解決方案物料需求計劃（MRP）:MaterialsRequirementPlanning制造資源計劃（MRPⅡ）：ManufacturingResourcePlanning企業(yè)資源計劃（ERP）：EnterpriseResourcePlanningERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程訂貨點法MRP閉環(huán)MRPMRPIIERPMRP的產(chǎn)生背景上世紀六、七十年代，西方工業(yè)經(jīng)濟時代競爭的特點是如何有效地降低生產(chǎn)成本。在制造業(yè)發(fā)展為大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)階段以后，制造業(yè)面臨的主要矛盾表現(xiàn)為：生產(chǎn)所需的原材料不能準時供應(yīng)；零部件的生產(chǎn)不配套，且?guī)齑娣e壓嚴重；產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長且難以控制，勞動生產(chǎn)率下降；資金積壓嚴重，周轉(zhuǎn)期長，使用率低。因此要降低成本，就必須解決庫存積壓和短缺問題。為了解決這些問題，美國于1957年成立了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS），開始進行生產(chǎn)與庫存控制方面的研究。60年代，隨著計算機商業(yè)化應(yīng)用的開始，將信息技術(shù)與生產(chǎn)和庫存控制方面的研究成果相結(jié)合成為當時的研究熱點問題。而最早提出解決方案的是美國IBM公司的J.A.Orlicky博士，他設(shè)計并組織實施了第一個MRP系統(tǒng)。1主生產(chǎn)計劃（MPS）2產(chǎn)品信息、物料清單（BOM）3庫存信息、物料可用量4建議的加工及采購計劃1

生產(chǎn)什么？2

用到什么？3

已有什么？4

還缺什么？何時定貨？（量）（期）MRP回答了

4個制造業(yè)的主要問題問答

制造業(yè)的通用公式（生產(chǎn)什么用到什么）－已有什么＝還缺什么

物料需求計劃MRP42產(chǎn)品信息（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產(chǎn)計劃MPS

1潛在客戶預(yù)測合同MRP的邏輯流程圖生產(chǎn)計劃采購計劃做什么？買什么？市場要什么？

用到什么已有什么還缺什么

生產(chǎn)什么賣什么？設(shè)計：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改物料用量增減材料代用銷售：

預(yù)測不準品種變化數(shù)量變化交貨期變化?庫存：

現(xiàn)貨量已分配量即將入庫量失竊、報損??計劃生產(chǎn)廠長的煩惱產(chǎn)品信息主生產(chǎn)計劃庫存信息物料需求計劃閉環(huán)MRP（Closed-loopMRP）階段六十年代初發(fā)展起來的MRP僅是一種物料需求計算器，它是開環(huán)的，沒有信息反饋，也談不上控制。

閉環(huán)MRP是一種計劃與控制系統(tǒng)。它在初期MRP的基礎(chǔ)上補充了以下功能：編制能力需求計劃；建立了信息反饋機制；計劃調(diào)整功能。潛在客戶主生產(chǎn)計劃

(MPS)物料需求計劃

(MRP)能力需求計劃

(CRP)

執(zhí)行物料計劃

(加工、采購)

執(zhí)行能力計劃(投入/產(chǎn)出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預(yù)測合同可行？粗能力計劃

(RCCP)執(zhí)行層計劃層關(guān)鍵工作中心（瓶頸工序）資源清單

閉環(huán)MRP邏輯流程圖自上而下的可行計劃自下而上的執(zhí)行反饋實時應(yīng)變庫存記錄產(chǎn)品配置約束理論執(zhí)行層高級計劃與排產(chǎn)（APS）信息流必然是閉環(huán)因而必然是互動的MRP-II提出的背景條件上世紀80年代，企業(yè)管理已不能滿足于生產(chǎn)管理一個方面，而需要實現(xiàn)對物流和資金流的統(tǒng)一管理，即，將財務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個整體系統(tǒng)。上世紀80年代，信息技術(shù)也得到了極大的發(fā)展，有能力將生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、采購、工程技術(shù)等各子系統(tǒng)集成為一個系統(tǒng)，并實現(xiàn)物流和資金流的統(tǒng)一管理。MRP-II的提出1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（Oliver·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II。MRP-II的基本原理MRP-II的基本思想是把企業(yè)作為一個有機整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過應(yīng)用科學方法，對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效計劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展并充分發(fā)揮作用。在信息技術(shù)的支持下，MRP-II在閉環(huán)MRP的系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將財務(wù)的功能加進來，增加了成本會計和財務(wù)會計的功能，并由生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)，把實物形態(tài)和物料流動直接轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金流動；財務(wù)部門從系統(tǒng)中及時取得資金信息用于控制成本，通過資金流動狀況反應(yīng)物料流動和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，實時分析企業(yè)的成本和利潤。成本會計經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價決策層

計劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)市場計劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財務(wù)可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)

實現(xiàn)：企業(yè)資源整合資金流與物流的信息集成可行？

產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃銷售與運作計劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財務(wù)系統(tǒng)MRPDAPCMRPII邏輯流程圖

產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃可行？采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價資源清單合同預(yù)測其它需求供應(yīng)商信息銷售與運作計劃應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計科目宏觀微觀決策層

計劃層

執(zhí)行控制層經(jīng)營規(guī)劃123454個計劃層次1個執(zhí)行(控制)層次MRPII邏輯流程圖實施MRPII內(nèi)部集成前后工作重點變化業(yè)務(wù)實施前實施后銷售合同管理、發(fā)運調(diào)度市場開拓、控制交貨/回款、評議客戶生產(chǎn)調(diào)度、統(tǒng)計、催貨計劃管理、物料管理、庫存控制供應(yīng)調(diào)整計劃、催貨評選供應(yīng)商、庫存控制財務(wù)登帳、對帳、統(tǒng)計財務(wù)分析、成本控制、資金運作車間調(diào)度、統(tǒng)計、催貨進度/成本/質(zhì)量控制、員工培訓(xùn)、預(yù)防檢修從忙忙碌碌的事務(wù)中解脫，關(guān)注實質(zhì)性管理、正確決策和不斷優(yōu)化MRPII的局限企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴大化，要求多集團、多工廠協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRP-II的管理范圍。MRPII的發(fā)展

進入90年代，MRPII得到了蓬勃發(fā)展，其應(yīng)用也從離散型制造業(yè)向流程式制造業(yè)擴展，不僅應(yīng)用于汽車、電子等行業(yè)，也能用于化工、食品等行業(yè)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業(yè)資源計劃（ERP）發(fā)展。1990年

GartnerGroup提出ERP

1990年4月12日（S-300-339

）

《ERP：設(shè)想下一代的MRPII

（ERP:AVisionoftheNext-GenerationMRPII

）》

背景：

—

全球化經(jīng)濟和競爭的出現(xiàn)

—

企業(yè)集團多元化經(jīng)營

—

計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的迅猛發(fā)展ERP的發(fā)展功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一個共同的特點，即是ERP管理的對象從企業(yè)內(nèi)部和外部的物料、物理的和生產(chǎn)力的資源擴大到信息資源。管理的深度從原先的生產(chǎn)計劃與控制的聯(lián)機事務(wù)處理OLTP（Transatcion）向下擴展到覆蓋辦公自動化、無紙化處理，向上擴展到?jīng)Q策支持的聯(lián)機分析處理OLAP（Analyse），橫向擴展到設(shè)計和工程領(lǐng)域。軟件結(jié)構(gòu)上，不再追求大而全，而更趨于靈活、實際和面向具體用戶。ERP軟件應(yīng)用范圍拓寬，覆蓋制造業(yè)以外的許多領(lǐng)域。信息集成范圍

/解決的問題

/管理思想

ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企業(yè)資源計劃）：

客戶、供應(yīng)商、制造商信息的集成

優(yōu)化供需鏈——協(xié)同運營/合作競爭

供需鏈管理/敏捷制造/精益生產(chǎn)/約束理論/價值鏈MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求計劃）：

銷-產(chǎn)-供部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存優(yōu)先級計劃/供需平衡原則MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，制造資源計劃）：

物料信息同資金信息的集成

“財務(wù)帳”與“實物帳”同步生成

管理會計/

模擬法支持決策信息資源的整合生產(chǎn)計劃進度產(chǎn)品計劃-實績?nèi)肆Y源MRPMRPIIERP原材料供應(yīng)材料-庫存供應(yīng)商成本控制價格員工ERP主要功能模塊銷售管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理財務(wù)管理47物流與財務(wù)的集成總賬應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)主生產(chǎn)計劃、MRP、生產(chǎn)定單、車間管理收貨、發(fā)貨移庫、盤點、估價售前活動、詢價報價、銷售訂單銷售采購申請、詢價報價、采購訂單采購生產(chǎn)庫存開票銷售發(fā)貨其他收發(fā)貨盤點、估價發(fā)票校驗采購發(fā)貨物流財務(wù)財務(wù)子系統(tǒng)與ERP各相關(guān)子系統(tǒng)的關(guān)系定額資料維修、保養(yǎng)工時質(zhì)量成本加工費計劃信息應(yīng)付賬應(yīng)收賬采購系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)庫存系統(tǒng)設(shè)備系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)計劃系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)工程數(shù)據(jù)收、發(fā)、存信息實施ERP的預(yù)期效益快速響應(yīng)、實時決策、不誤商機管理規(guī)范、信息溝通、高效低差錯按需生產(chǎn)/采購、降低庫存、提高資金周轉(zhuǎn) 優(yōu)先級計劃、合理利用資源、提高生產(chǎn)力 供需平衡、計劃可行、履約率提高降低成本、增加利潤財務(wù)帳與實物帳同步生成，實時控制經(jīng)營活動

合作伙伴之間協(xié)同運作

實施ERP的預(yù)期效益快速響應(yīng)、實時決策、不誤商機管理規(guī)范、信息溝通、高效低差錯按需生產(chǎn)/采購、降低庫存、提高資金周轉(zhuǎn) 優(yōu)先級計劃、合理利用資源、提高生產(chǎn)力 供需平衡、計劃可行、履約率提高降低成本、增加利潤財務(wù)帳與實物帳同步生成，實時控制經(jīng)營活動

合作伙伴之間協(xié)同運作

ERP是以人為本的信息化管理系統(tǒng)，它實時地提供了極其豐富的信息，

但是，如何建立和運用這些信息，取決于使用ERP系統(tǒng)的管理人員；

效益是人用出來的，不是系統(tǒng)自動生成的。51我國ERP軟件應(yīng)用現(xiàn)狀產(chǎn)品應(yīng)用不充分不成熟的應(yīng)用習慣ERP軟件從“無所不能”到“沒有效益”之后，最終回歸到產(chǎn)品實施的本質(zhì)：產(chǎn)品是否適用于企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理；企業(yè)是否能承受實施軟件系統(tǒng)的資金、技術(shù)水平、產(chǎn)品應(yīng)用等現(xiàn)實層面。ERP應(yīng)用的障礙ERP應(yīng)用的成功效果：如何預(yù)測及評估？

風險：如何識別與防范？53ERPII1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念——ERPII。管理范圍更加擴大繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組運用最先進的計算機技術(shù)ERPII

協(xié)同商務(wù)MRPMRPIIERP的擴展關(guān)系MRP物料信息集成物料/資金信息集成MRPII面向企業(yè)內(nèi)部需求市場/制造企業(yè)/供應(yīng)市場信息集成ERP面向供需鏈APICS(1965)(1980)(1990)(2004)Gartner供應(yīng)鏈和價值鏈供應(yīng)鏈的概念是20世紀80年代末提出的。供應(yīng)鏈（SupplyChain）是由MichaelPorter的價值鏈（ValueChain）理論發(fā)展而來。價值鏈是在創(chuàng)造價值方面的一種理念，即不再把購買上游產(chǎn)品看作一種“成本”，而應(yīng)該看作是共同創(chuàng)造價值的一個環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈是指上下游產(chǎn)業(yè)之間在創(chuàng)造價值和降低成本方面的合作。推動(Push)模式：對顧客訂購預(yù)期的反映拉動(Pull)模式：對顧客訂單的反映以制造商為核心的“推式”供應(yīng)鏈制造商以顧客為核心的“拉式”供應(yīng)鏈制造商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商分銷商零售商零售商顧客顧客供應(yīng)鏈分析－推/拉法分析供應(yīng)鏈管理中的不確定性

零售商

批發(fā)商

銷售商

制造工廠生產(chǎn)提前期訂貨提前期交貨提前期訂貨提前期訂貨提前期交貨提前期交貨提前期外部需求P&G公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品—一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的是，他們進一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。原材料供應(yīng)者制造者銷售者批發(fā)者零售者用戶牛鞭效應(yīng)——隨著往供應(yīng)鏈上游前進需求變動程度增大的現(xiàn)象石油石化的例子：成品油市場放開后的幾年內(nèi)，曾出現(xiàn)過若干次這樣的情形：在毫無先兆的情況下，成品油資源突然緊張起來，各地政府部門紛紛告急：成品油庫存薄弱，面臨脫銷。石油公司急忙組織貨源，油價也一路上漲。但是，當有關(guān)部門將成品油組織投放到位時，所有的現(xiàn)象卻“煙消云散”，不復(fù)存在了，油價又跌入低谷。供應(yīng)鏈管理過程中有許多問題需要決策，決策的目的在很大程度上是為了對抗供應(yīng)鏈中存在的各種不確定性，以定性和定量結(jié)合的方法，將不確定性引發(fā)的影響消除或降至最低！牛鞭效應(yīng)危害巨大60SCM給企業(yè)帶來的效益PittigloRabinTodd&McGrath公司的調(diào)查數(shù)據(jù)：發(fā)貨能力提高：16---18%

庫存減少：25---60%

定單履約周期縮短：30---50%

預(yù)測準確性提高：25---80%

總生產(chǎn)率提高：10---16%

供應(yīng)鏈成本降低：25---50%

補給率提高：20---30%

產(chǎn)量提高：10---20%SCM與ERP供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)用是在企業(yè)資源管理（ERP）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的；SCM被作為ERP的外延和補充提出來，因為SCM不僅包括資源接收、生產(chǎn)制造過程的管理，還涉及產(chǎn)品交付過程等管理；ERP是著重在交易處理（TransactionBase）的層面，SCM軟件則著重在規(guī)劃層面，而且它是從供應(yīng)鏈的角度思考作整個供應(yīng)鏈的管理。已有系統(tǒng)功能財務(wù)管理軟件建立客戶檔案、規(guī)定客戶信用額度、按不同的銷售金額給予不同的商業(yè)折扣、按不同的還款天數(shù)給予相應(yīng)的現(xiàn)金折扣、按產(chǎn)品和地區(qū)進行銷售分析等等；MRP2中的銷售子系統(tǒng)除以上功能外，還設(shè)置了同客戶進行EDI的接口、銷售訂單產(chǎn)品設(shè)置、產(chǎn)品批號質(zhì)量跟蹤、售后服務(wù)和配件更換等功能；ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對制造、庫存、財務(wù)、物流等環(huán)節(jié)的流程優(yōu)化和自動化。但上述系統(tǒng)，無法解決“擴展市場、捕捉客戶的需求”、“市場到底需要企業(yè)生產(chǎn)什么”等關(guān)乎企業(yè)生存的問題！CRM的產(chǎn)生CRM是在新的需求背景下，運用互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、計算機電話集成技術(shù)（CTI）和呼叫中心等一系列最新的信息技術(shù)，誕生和發(fā)展起來的新事物。CRM是旨在改善企業(yè)和客戶之間關(guān)系的新型管理機制，實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務(wù)與技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域。對CRM的認識整合顧客所有接觸點上的信息企業(yè)目前顧客潛在顧客了解客戶目前的需求和潛在客戶的需求貫穿識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持顧客的整個過程65實施CRM的目標提高銷售額增加利潤提高客戶滿意程度降低市場銷售成本改變企業(yè)對市場及客戶的看法CRM軟件系統(tǒng)的一般模型市場客戶

產(chǎn)品開發(fā)

營銷

銷售

服務(wù)

質(zhì)量管理宣傳管理客戶細分進一步營銷能力訪問準備問題處理訂單設(shè)定關(guān)系管理客戶支持/服務(wù)進一步服務(wù)功能客戶銷售機會活動產(chǎn)品……數(shù)據(jù)庫功能接觸活動現(xiàn)有接觸現(xiàn)有訂單任務(wù)目標客戶過程成功應(yīng)用CMR給企業(yè)帶來的效益美國獨立的IT市場研究機構(gòu)ISM持續(xù)13年對大量實施CRM企業(yè)的跟蹤調(diào)查結(jié)果表明：在實施系統(tǒng)的前三年內(nèi)每個銷售代表的年銷售總額至少增長10%一般的市場銷售費用和管理費用至少減少5%預(yù)計銷售成功率至少提升5%。每筆生意價值至少增加1%的邊際利潤每一銷售代表每月收入增加某電信企業(yè)的“客戶服務(wù)流程”現(xiàn)狀客戶客戶聯(lián)系部門聯(lián)系記錄診斷檢查維修情況派工維修診斷單維修記錄客戶服務(wù)流程優(yōu)化客戶客戶聯(lián)系部門故障研究與分類人員檢查維修情況派工維修服務(wù)信息系統(tǒng)知識庫客戶（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）CRM與ERP等的關(guān)系CRM與ERP集成、繼續(xù)相互滲透CRM與BCCRM系統(tǒng)是電子商務(wù)平臺的子集CRM與BI互補：通過CRM捕捉數(shù)據(jù)，通過BI分析數(shù)據(jù)結(jié)論：要將CRM放在企業(yè)信息化和管理改造的整體框架中進行分析、調(diào)研、論證、實施。商業(yè)智能的起源與發(fā)展商業(yè)智能（BusinessIntelligence,BI）并不是一個新名詞。多年以來，企業(yè)一直在尋找對商業(yè)智能的理解和實現(xiàn)的方式，用以增強企業(yè)的競爭力。1964年，研究員MichaelS.ScottMorton在哈佛商學院提出了“決策支持系統(tǒng)”的想法，這便是BI的萌芽。進入21世紀以來，全球化競爭加劇，商業(yè)風險增大，信息技術(shù)更為提高，企業(yè)科學管理決策的需求，需要BI發(fā)展并推動企業(yè)管理信息化從運營層面深入到管理層面。商業(yè)智能：分析模型與所用的工具BI是幫助企業(yè)更好地利用數(shù)據(jù)提高決策質(zhì)量的系統(tǒng)，是數(shù)據(jù)倉庫等先進工具和各種分析模型的融合體。BIBI的分析模型BI所用的工具

財務(wù)管理與分析（杜邦、EVA、…）平衡記分卡供應(yīng)鏈管理與分析關(guān)鍵績效指標（KPI）分析客戶分析從各種渠道發(fā)掘可執(zhí)行的戰(zhàn)略信息

抽?。╡xtraction）

轉(zhuǎn)換（transformation）

加載軟件（搜集數(shù)據(jù)，建立標準的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，然后把這些數(shù)據(jù)存在另外的數(shù)據(jù)庫中）數(shù)據(jù)挖掘和在線分析（允許用戶容易地從多個角度選取和查看數(shù)據(jù)）

……OUTLINE第3部分財務(wù)管理信息化的IT環(huán)境2.1網(wǎng)絡(luò)——信息傳遞和信息共享的基石2.2

數(shù)據(jù)庫——存儲和管理數(shù)據(jù)的黃金寶庫2.3

管理軟件——財務(wù)管理的應(yīng)用載體2.4

IT環(huán)境的技術(shù)構(gòu)架

計算機網(wǎng)絡(luò)的概念從通信和共享角度出發(fā)，計算機網(wǎng)絡(luò)是計算機技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，它將位于不同地域的多臺具有獨立處理功能的計算機設(shè)備，通過某種通信介質(zhì)連接起來，并由網(wǎng)絡(luò)軟件進行協(xié)調(diào)管理，給予用戶共享軟件、共享信息、共享設(shè)備和相互通信的能力，并能分享處理能力。計算機網(wǎng)絡(luò)的分類Internet國際互聯(lián)網(wǎng)（廣域網(wǎng)；WAN，WideAreaNetwork）Intranet企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（局域網(wǎng)；LAN，LocalAreaNetwork）Extranet企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)（城域網(wǎng)）數(shù)據(jù)庫的概念數(shù)據(jù)庫是有組織的數(shù)據(jù)集合，服務(wù)于多種應(yīng)用；是相關(guān)文件的集合；是計算機數(shù)據(jù)的集成化；是相關(guān)文件的超級集合；是一個信息的集合，在這個集合中可以按照信息的邏輯結(jié)構(gòu)對其進行組織與存儲。數(shù)據(jù)庫的邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫中的信息并非隨意存放，而是按照邏輯結(jié)構(gòu)進行組織和存放的。即按照文件、記錄、字段進行存放?？蛻舸a客戶名稱信用額度應(yīng)收余額01012465北京開關(guān)廠1,000,000900,87602110234上海XX公司2,000,0001,239,230記錄（一行一條記錄）字段（每列為一個字段）數(shù)據(jù)庫：客戶文件存貨文件銷售文件人事文件信息中的邏輯關(guān)系數(shù)據(jù)庫的另一個特征就是：在數(shù)據(jù)庫中能夠為每個文件指定一個特定的字段，稱為主關(guān)鍵字。正是通過兩個或多個不同文件中共同的主關(guān)鍵字，建立起文件之間的邏輯關(guān)系，從而滿足管理需求。2,000單位：一食堂菜品：桌餐顧客：內(nèi)部職工時段：午餐……多維數(shù)據(jù)庫切片切塊單元格管理軟件的概念管理軟件是建立在網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫之上，對經(jīng)濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應(yīng)用載體。從IT角度看：管理軟件是獲取企業(yè)經(jīng)營活動全過程的數(shù)據(jù)，通過加工、存儲、檢索整理，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息，并將這些信息及時、準確、高效地提供給信息使用者；從管理角度看：管理軟件是將企業(yè)管理思想、管理模型與信息技術(shù)有機融合的軟件。BIDRP計劃控制排產(chǎn)質(zhì)量管理績效考核管理會計CRM票據(jù)訂單車間管理薪資福利財務(wù)會計客戶檔案企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理控制層業(yè)務(wù)執(zhí)行層決策支持層業(yè)務(wù)及財務(wù)主管業(yè)務(wù)及財會人員營銷管理財務(wù)管理服務(wù)管理運營管理生產(chǎn)管理管理軟件的三層功能結(jié)構(gòu)圖管理軟件的層次特征管理軟件的層次特征業(yè)務(wù)執(zhí)行層的主要作用業(yè)務(wù)執(zhí)行層的主要作用包括對企業(yè)經(jīng)營全過程的反映，即供應(yīng)鏈（采購、庫存、銷售）、生產(chǎn)、薪資福利、財務(wù)會計、客戶資源管理等環(huán)節(jié)的信息獲取、加工、輸出等，實時、動態(tài)地反映經(jīng)營活動的實際情況，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的有效集成。管理控制層的主要作用管理控制層的主要作用包括對企業(yè)經(jīng)營全過程的管理和控制，通過管理模型或模式，利用業(yè)務(wù)層的信息對資金、資源、成本等進行有效管理或控制。例如，應(yīng)用管理會計思想建立資金集中管理模式、成本控制模式等。決策支持層的主要作用決策支持層主要是通過數(shù)據(jù)挖掘，及時、準確地獲取可供決策的信息，利用決策模型（例如，財務(wù)籌資決策模型、投資決策模型，等等）得到各種方案，快速總結(jié)業(yè)務(wù)運作的實際情況及市場的趨向，從而做出準確、及時的決策。理解IT環(huán)境技術(shù)構(gòu)架的意義并非將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件等這些要素任意堆積就能構(gòu)建起支持財務(wù)管理信息化的IT環(huán)境，而是需要對其進行有機集成，建立滿足管理需求的應(yīng)用體系結(jié)構(gòu)，既技術(shù)架構(gòu)。客戶/服務(wù)器（C/S）技術(shù)構(gòu)架Client/Server是指客戶機和服務(wù)器，在客戶機端必須裝客戶端軟件及相應(yīng)環(huán)境后，才能訪問服務(wù)器。（胖客戶端）C/S的最大優(yōu)點：可以減輕服務(wù)器端壓力，充分利用兩端硬件環(huán)境的優(yōu)勢。早期的軟件系統(tǒng)多以C/S作為首選設(shè)計標準。如果用戶的需求特別復(fù)雜，也宜用C/S構(gòu)架。瀏覽器/服務(wù)器（B/S）技術(shù)構(gòu)架Browser/Server是指瀏覽器和服務(wù)器端，在客戶機端不用裝專門的軟件，只要一個瀏覽器即可。（瘦客戶端）B/S是隨著Internet技術(shù)的興起，對C/S結(jié)構(gòu)的一種變化或者改進的結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，用戶界面完全通過WWW瀏覽器實現(xiàn)。B/S的最大的優(yōu)點：節(jié)約開發(fā)成本，客戶端不用維護。B/S適用于用戶群龐大或者客戶需求經(jīng)常發(fā)生變化的情況。隨著Windows將IE瀏覽器技術(shù)植入操作系統(tǒng)內(nèi)部，B/S結(jié)構(gòu)更成為當今應(yīng)用軟件的首選體系結(jié)構(gòu)。OUTLINE第4部分網(wǎng)絡(luò)化會計流程設(shè)計4.1流程再造的基本理論與方法4.2網(wǎng)絡(luò)化會計流程設(shè)計4.3會計流程設(shè)計案例分析

什么是流程？一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的活動，以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。起床穿衣 洗臉 刷牙 梳頭 出門提交報銷單領(lǐng)導(dǎo)審核簽字 財務(wù)報銷“流程”內(nèi)涵的六個要素輸入資源輸出結(jié)果顧客若干活動相互作用我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程與管理信息系統(tǒng)的關(guān)系管理信息系統(tǒng)的建設(shè)需要以流程為基礎(chǔ)，按照現(xiàn)有或經(jīng)過優(yōu)化的流程設(shè)計軟件內(nèi)部邏輯。流程的固化、改造、優(yōu)化能夠在管理信息系統(tǒng)的實施過程中得以實現(xiàn)。美國哈默教授等管理學家提出“我們必須重組業(yè)務(wù)，用信息技術(shù)的力量徹底地重新設(shè)計流程，使組織在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高?！边~克爾·哈默再造Reengineering流程企業(yè)Processenterprise著作：1993年－公司重組：企業(yè)革命的宣言1995年－重組革命的手冊1996年－不僅是重組：一個以流程為中心的企業(yè)如何改變了我們的工作與生活BPR的經(jīng)典案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減到4個小時，提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下縮減了50％，從原來的38周降低到19周；一家美國礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30％，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50％，并使生產(chǎn)率提高了15％；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮減了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。BPR的經(jīng)典案例：福特重建付款程序動因：福特汽車公司北美分公司預(yù)付款部門雇傭員工500多人，冗員嚴重，效率低下。原計劃：運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，裁員20％。推翻原計劃：參觀Mazda后，徹底重建流程。福特公司傳統(tǒng)采購流程財務(wù)部門訂單采購部門訂單復(fù)印件供應(yīng)商驗收部門發(fā)貨驗收報告發(fā)票付款

采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往財務(wù)部門。 供應(yīng)商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送往財務(wù)部門。 供應(yīng)商將產(chǎn)品發(fā)票送至財務(wù)部門 當訂單、驗收報告一級發(fā)票三者一致時，財務(wù)部門付款。福特公司傳統(tǒng)采購流程財務(wù)部門訂單采購部門訂單復(fù)印件供應(yīng)商驗收部門發(fā)貨驗收報告發(fā)票付款問題：財務(wù)部門的大部分時間都花費在處理三單吻合上，從而造成人員、資金和時間的浪費。福特公司改造后采購流程驗收部門貨物財務(wù)部門付款訂單采購部門供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

采購部門根據(jù)客戶的定單請求生成定單保存在數(shù)據(jù)庫中，同時將定單發(fā)給供應(yīng)商。 供應(yīng)商發(fā)貨，驗收部門收到貨物時，從數(shù)據(jù)庫中提取相應(yīng)的定單，核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的定單內(nèi)容相吻合，如果吻合收貨，并確認貨物收到，將結(jié)果保存在數(shù)據(jù)庫中。 財務(wù)部門從數(shù)據(jù)庫中資東獲取那些付款期限已到的定單，進行付款。結(jié)果以往財務(wù)部門根據(jù)三張手工票據(jù)核對的14項內(nèi)容，已經(jīng)被部門和財務(wù)使用的數(shù)據(jù)庫共享信息所替代，所以只需要審核三項內(nèi)容：零件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼。簡化物料管理工作，財務(wù)信息更準確。裁員75%。啟示信息集成 數(shù)據(jù)來源唯一任何數(shù)據(jù)只有一個部門、一位員工輸入減少重復(fù)勞動，提高效率、責任明確實時共享統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一處理規(guī)則、授權(quán)人員、共享信息等面向流程而不是部門流程重建不僅僅是財務(wù)部門的流程重建，而要關(guān)注整個流程中的業(yè)務(wù)單元。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則舊原則：收到發(fā)票付款新原則：收到貨物付款，采用“無發(fā)票”制度減少流程中非增值活動及調(diào)整流程的核心增值活動的使用原則ESIAE（Eliminate）清除S（Simplify）簡化I（Integrate）整合A（Automate）自動化流程再造與優(yōu)化原則（ESIA）清除簡化整合自動化過量產(chǎn)出（需求以外的無效產(chǎn)出）活動時間的等待不必要的運輸反復(fù)的加工過量的庫存缺陷失誤重復(fù)的活動活動的重組反復(fù)的檢驗跨部門的協(xié)調(diào)流程再造與優(yōu)化原則（ESIA）清除簡化整合自動化表格程序溝通物流流程再造與優(yōu)化原則（ESIA）清除簡化整合自動化活動團隊顧客供應(yīng)商流程再造與優(yōu)化原則（ESIA）清除簡化整合自動化累活，重復(fù)與乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析BPR可能產(chǎn)生的問題與障礙20世紀90年代美國75％～80％的最大公司開始重組1994年花費在重組上的錢超過70億美元（人工和咨詢費用）超過一半的業(yè)務(wù)流程項目走向失敗或達不到最初設(shè)定的目標，70％或更多的重組實際上使企業(yè)運營更為惡化，許多職位未經(jīng)仔細斟酌和考慮就被取消，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征。三大障礙缺乏高層管理人員的支持與參與不切實際的實施范圍與期望組織對變革的抗拒業(yè)務(wù)流程改進

（BusinessProcessImprovement,BPI）BPR強調(diào)全新設(shè)計，……不可能從組織的底層或中層開始并延續(xù)下去，它由位于金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層推動，一旦這種推動的能級減弱，或在碰到阻力后縮回，BPR的結(jié)果可想而知?！瑽PI強調(diào)漸進改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上改進并建立新流程。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己提出流程的改變并實施流程的改變。企業(yè)經(jīng)營過程中的三類主要流程業(yè)務(wù)流程財務(wù)會計流程管理流程業(yè)務(wù)流程財務(wù)會計流程管理流程三種流程的相互依存關(guān)系計劃/預(yù)算控制評價管理流程資源產(chǎn)品/服務(wù)資金資金供應(yīng)商加工存儲采購/付款轉(zhuǎn)換過程銷售/收款客戶業(yè)務(wù)流程控制控制報告數(shù)據(jù)庫采集數(shù)據(jù)財務(wù)/會計流程財務(wù)會計流程基于勞動力分工論思想因為傳統(tǒng)財務(wù)會計流程是基于幾百年前帕喬利的財務(wù)會計理論發(fā)展而來的，而帕喬利的核心思想是分類系統(tǒng)。雖然幾個世紀以來人們已經(jīng)對財務(wù)會計進行了多次改進，但是其本質(zhì)思想并沒有改變。當IT技術(shù)在各領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，財務(wù)人員也積極將之運用于會計信息系統(tǒng)。但是由于受到傳統(tǒng)財務(wù)會計體系體系的束縛，會計電算化并沒有發(fā)揮IT技術(shù)優(yōu)勢重新設(shè)計財務(wù)會計流程，只是簡單模仿和照搬手工的流程，將各項相對獨立的工作搬到計算計中，并通過一個個相對獨立的子系統(tǒng)（例如，存貨核算子系統(tǒng)、工資核算子系統(tǒng)、銷售核算子系統(tǒng)、固定資產(chǎn)核算子系統(tǒng)、成本核算子系統(tǒng)、賬務(wù)處理子系統(tǒng)、報表編制子系統(tǒng)等）完成相應(yīng)的工作。雖然IT的應(yīng)用大大地提高了會計數(shù)據(jù)的處理速度和準確性，但這種財務(wù)會計流程自動化仍然未能解決信息孤島問題。在勞動力分工論思想指導(dǎo)下，并沒能消除傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的缺陷。傳統(tǒng)流程設(shè)計的缺陷使其無法全面地反映企業(yè)經(jīng)營狀況僅僅采集組織經(jīng)營活動數(shù)據(jù)的子集（即符合會計記錄定義的數(shù)據(jù)集）結(jié)果是同一經(jīng)營活動的相關(guān)數(shù)據(jù)被分別保存在財會人員和非財會人員手中，財會人員手中只有描述業(yè)務(wù)事件的子集數(shù)據(jù)，會計部門與其他部門之間信息的相關(guān)性降低以高度匯總的方式重復(fù)存儲數(shù)據(jù)雖然原始憑證包含了經(jīng)營活動的詳細數(shù)據(jù)，但其后來被按照會計流程不斷篩選、過濾、轉(zhuǎn)換、加工、匯總，并形成記賬憑證、日記賬、明細賬、總賬、報表。這種流程存在的問題在于同一數(shù)據(jù)被重復(fù)存放，且難以反映經(jīng)營活動的本來面目產(chǎn)生的信息過于單一傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程產(chǎn)生的賬簿和報表信息單一，限制了管理者從多層次、多視角探究和分析企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

“多年來，各行各業(yè)的高層管理者一直在思考如何才能正確評價組織經(jīng)營業(yè)績。管理者不再把財務(wù)數(shù)據(jù)作為評價經(jīng)營業(yè)績的唯一依據(jù)，而是經(jīng)過綜合考慮各種度量結(jié)果來作出判斷。大型高技術(shù)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在直接負責建立用于度量客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額和人力資源的系統(tǒng)。而促使他們這樣做的動力就是，他們認識到，主要依賴會計信息將限制企業(yè)的客戶服務(wù)戰(zhàn)略?！?/p>

——哈佛商學院教授羅伯特·?？藸査梗≧obertEccles）

《哈佛商業(yè)評論》，1991傳統(tǒng)流程不支持實時控制任何企業(yè)資金流都是伴隨著物流流動的，但是傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程存在另一個明顯的缺陷就是，它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，財務(wù)賬同實物賬往往是兩張皮。如果從信息處理的角度去理解財務(wù)與會計事處理信息的信息系統(tǒng)，其產(chǎn)品是信息化產(chǎn)品，那么，隨著用戶對信息的需求和預(yù)期發(fā)生改變，傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程必須更新，并根據(jù)需要實時提供定制和廣泛的信息產(chǎn)品。找出傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程的不增值環(huán)節(jié)傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程找出傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程的不增值環(huán)節(jié)“記賬”環(huán)節(jié)采用人工處理降低了會計信息的可靠性，不過現(xiàn)在企業(yè)實施會計電算化后，記賬已經(jīng)由系統(tǒng)代替，這里不再討論；傳統(tǒng)財務(wù)會計核算流程中，“編制記賬憑證”環(huán)節(jié)是不增值環(huán)節(jié)，也是制約提高會計信息質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只要這個環(huán)節(jié)不消除，會計就仍是事后核算的被動角色，會計部門為企業(yè)創(chuàng)造價值的潛力仍不能得到充分發(fā)揮。消除“編制記賬憑證”環(huán)節(jié)，

構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程應(yīng)用ESIA法，構(gòu)建IT環(huán)境下財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程設(shè)計如下：應(yīng)用動態(tài)會計平臺IT模型，

實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化策略動態(tài)會計平臺IT模型要構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程，還需要借助動態(tài)會計平臺IT模型，即自動將業(yè)務(wù)單據(jù)轉(zhuǎn)換為記賬憑證的IT模型，這樣才能保證財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的一致性和可靠性。憑證模板模板號業(yè)務(wù)類型業(yè)務(wù)要素摘要借貸標志會計科目金額取數(shù)公式GCZJ001資產(chǎn)增加來源=“投資人投入”固定資產(chǎn)增加借固定資產(chǎn)GET(“固定資產(chǎn)卡片”，原值）固定資產(chǎn)增加貸實收資本GET(“固定資產(chǎn)卡片”，原值）GCZJ002資產(chǎn)增加來源=“捐贈”捐贈借固定資產(chǎn)GET(“固定資產(chǎn)卡片”，原值）捐贈貸實收資本GET(“固定資產(chǎn)卡片”，原值）GCZJ003資產(chǎn)增加………………………………………………將控制機制嵌入企業(yè)經(jīng)營過程中，

實施實時控制策略實時控制原理網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會計控制系統(tǒng)的控制原理實際信息分析信息控制準則控制標準執(zhí)行器：（各級管理者/會計法

規(guī)/企業(yè)制度）柔性控制剛性控制分析器：舉例：對賒銷業(yè)務(wù)活動的控制實際信息分析信息控制準則控制標準執(zhí)行器：（各級管理者/會計法

規(guī)/企業(yè)制度）柔性控制剛性控制分析器：銷售數(shù)量、銷售單價、客戶信用等級、銷售人員、運輸方式等例如，如果客戶信用等級在B級以上，并且銷售人員的累計賒銷值沒有超過賒銷額度，那么可以賒銷；否則不允許賒銷。例如，每個銷售人員的賒銷額度、客戶信用等級等舉例：對材料入庫業(yè)務(wù)活動的控制

通過對材料入庫業(yè)務(wù)事件的控制，實際上也控制了庫存資金的占有、存貨成本轉(zhuǎn)移、采購員與庫管的業(yè)績考評等一系列內(nèi)容。會計控制通過利用信息流實現(xiàn)了對物流、資金流的控制。實際信息分析信息控制準則控制標準執(zhí)行器：（各級管理者/會計法

規(guī)/企業(yè)制度）柔性控制剛性控制分析器：材料入庫數(shù)量、單價、倉庫號、保管員、入庫時間、檢驗值等例如，如果該材料入庫后超出最高儲量，那么不允許入庫例如，該材料最高儲量、最低儲量等流程描述方式語言邏輯描述先……,然后……,其次，….最后….1…2…3…要素：誰？采購員做什么？購買得到什么？貨物和發(fā)票圖形化描述基本流程圖跨功能流程圖流程圖使用的圖形符號元素名稱圖形解釋起點或終點描述流程的開始或結(jié)束處理或加工描述輸入數(shù)據(jù)被轉(zhuǎn)換成輸出數(shù)據(jù)的邏輯處理功能判斷判斷真假或正確與錯誤，然后決定數(shù)據(jù)的流向數(shù)據(jù)流描述數(shù)據(jù)流動的方向文檔或數(shù)據(jù)庫描述數(shù)據(jù)的存儲形式鏈接當一張流程圖被分成兩個，可以用此符號鏈接其他系統(tǒng)與該流程相關(guān)聯(lián)的其他系統(tǒng)A手工銀行對賬流程圖銀行對賬流程圖（橫向跨職能流程圖）銀行對賬流程圖（縱向跨職能流程圖）OUTLINE第5部分財務(wù)管理信息化的整體規(guī)劃5.1企業(yè)信息化規(guī)劃的基本理論與方法5.2企業(yè)財務(wù)信息化規(guī)劃實例與研究數(shù)據(jù)

為什么需要規(guī)劃？國外：年收入10億美元以上的大公司中，95%進行了IT規(guī)劃；年收入1～9億美元中間的中型公司中，91.3%進行了IT規(guī)劃；年收入小于1億美元的小公司中，76.1%進行了IT規(guī)劃。國內(nèi)：企業(yè)剛剛開始認識到IT規(guī)劃的作用，應(yīng)用比率還很低。信息化規(guī)劃概念分析BSP:BusinessStrategicPlanning，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃ISSP:InformationSystemStrategicPlanning，IS戰(zhàn)略規(guī)劃ITSP:InformationTechnologyStrategicPlanning，IT戰(zhàn)略規(guī)劃IRP:InformationResourcePlanning，信息資源規(guī)劃BPR:BusinessProcessReengineering，企業(yè)流程再造BSPBPR+IPRITSPISSP信息化規(guī)劃概念分析BRPIRP理解關(guān)鍵的企業(yè)目標企業(yè)如何達到目標？IS如何支撐這些目標？需要哪些IT支撐IS？信息化建設(shè)具體項目的實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(BSP)IS戰(zhàn)略規(guī)劃(ISSP)IT戰(zhàn)略規(guī)劃(ITSP)信息資源規(guī)劃(IRP)IRP更多地體現(xiàn)在IT規(guī)劃實施過程通過引入信息技術(shù)，分析企業(yè)業(yè)務(wù)過程，建立信息系統(tǒng)戰(zhàn)略及信息技術(shù)戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)信息化架構(gòu)；從戰(zhàn)略、管理、運作層面提供信息技術(shù)應(yīng)用的咨詢服務(wù)。信息化規(guī)劃工作范疇BSP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃ISSP+ITSP信息化總體規(guī)劃IRP信息資源規(guī)劃管理現(xiàn)狀戰(zhàn)略診斷界定IT戰(zhàn)略界定IRP系統(tǒng)功能建模系統(tǒng)數(shù)據(jù)建模建立IRM基礎(chǔ)標準信息化現(xiàn)狀差異化分析信息化架構(gòu)信息化規(guī)劃的作用：幫助理清并規(guī)范表達用戶需求，落實“應(yīng)用主導(dǎo)”；指導(dǎo)應(yīng)用軟件的選購、定制或開發(fā)。BRP通過分析企業(yè)的使命、目標和職能，來識別企業(yè)的流程；根據(jù)企業(yè)實體和企業(yè)流程來識別數(shù)據(jù)類，最后按照數(shù)據(jù)庫分析與設(shè)計的原則對數(shù)據(jù)類進行歸納合并。最終的BSP的規(guī)劃報告將提供一個全局的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各子系統(tǒng)的實施方案。?

BSP方法強調(diào)高層管理人員的支持和參與是規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。企業(yè)目標企業(yè)流程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)信息結(jié)構(gòu)企業(yè)流程企業(yè)目標流程自底向上實施自上向底實施信息化規(guī)劃的主要方法IBM的企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法——BSP(BusinessSystemsPlanning)信息化規(guī)劃的主要方法Rockart關(guān)鍵成功要素法——CSF(CriticalSuccessFactors)MIT教授JohnRockart20世紀70年代末提出優(yōu)點：能夠直觀地引導(dǎo)高級管理者縱觀整個企業(yè)與信息技術(shù)之間的關(guān)系不足：進行較低一層次的信息需求分析時，效率不高戰(zhàn)略對開展業(yè)務(wù)具有非常關(guān)鍵的作用，具有最大的潛在價值

高潛能潛在應(yīng)用價值高，但是還沒有確認是主要業(yè)務(wù)流程必須的系統(tǒng)現(xiàn)場支持業(yè)務(wù)流程所需要的系統(tǒng)，但是戰(zhàn)略價值不大

支持利用柵格表，作為了解企業(yè)中信息系統(tǒng)作用的診斷工具。依據(jù)現(xiàn)行的應(yīng)用項目和預(yù)計要開發(fā)的應(yīng)用項目的戰(zhàn)略影響，確定出4種不同的信息系統(tǒng)地位。信息化規(guī)劃的主要方法McFarlan戰(zhàn)略柵格法——SG(StrategicGrid)信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略柵格戰(zhàn)略對開展業(yè)務(wù)具有非常關(guān)鍵的作用，具有最大的潛在價值

高潛能潛在應(yīng)用價值高，但是還沒有確認是主要業(yè)務(wù)流程必須的系統(tǒng)現(xiàn)場支持業(yè)務(wù)流程所需要的系統(tǒng)，但是戰(zhàn)略價值不大

支持新應(yīng)用系統(tǒng)淘汰系統(tǒng)信息技術(shù)的遷移戰(zhàn)略

高潛能現(xiàn)場

支持新興技術(shù)逐步發(fā)展關(guān)鍵性基礎(chǔ)性新應(yīng)用技術(shù)淘汰技術(shù)信息化規(guī)劃的主要方法StrategyAlignmentModel是JohnHanderson于1994年在哈佛商學院提出的一套思考架構(gòu)，其主要目的在于幫助企業(yè)如何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性。經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)流程信息架構(gòu)1432JohnHanderson戰(zhàn)略一致性模型——SAM(StrategyAlignmentModel)經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)流程信息架構(gòu)企業(yè)信息化初級階段組織與業(yè)務(wù)流程信息架構(gòu)業(yè)務(wù)部門根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織直接提出信息化需求，信息技術(shù)部門按照需求分別加以實施。－單項應(yīng)用1432企業(yè)信息化中級階段經(jīng)營戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)流程信息架構(gòu)公司制定整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的指導(dǎo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織進行變革，然后由不同的業(yè)務(wù)部門分別提出信息化需求，由信息技術(shù)部門分別獨立實施。經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)流程信息架構(gòu)1432經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)流程信息架構(gòu)1432企業(yè)信息化高級階段經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略信息架構(gòu)公司會根據(jù)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，通盤考慮各業(yè)務(wù)部門的信息化需求，制定整體的信息化戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。三種信息戰(zhàn)略路線之比較：路線1路線2路線3IT投資與戰(zhàn)略一致未考慮有所考慮考慮業(yè)務(wù)流程與組織優(yōu)化未考慮考慮考慮信息架構(gòu)的集成未考慮未考慮考慮信息架構(gòu)的業(yè)務(wù)能力未考慮未考慮考慮只有路線3是整體考慮企業(yè)信息化過程中的三個重要影響因素：經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與組織、信息架構(gòu)，而信息化戰(zhàn)略是連接三個因素的重要工具和方法。信息化規(guī)劃的主要內(nèi)容戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術(shù)層次技術(shù)數(shù)據(jù)應(yīng)用管理企業(yè)前景、使命及戰(zhàn)略信息化前景、使命信息化指導(dǎo)原則信息化目標信息化戰(zhàn)略信息化架構(gòu)信息化技術(shù)標準案例分析某醫(yī)藥集團企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標財務(wù)戰(zhàn)略落實的基礎(chǔ)——核算與報告財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心——資金集中管理財務(wù)戰(zhàn)略評價的保障——分析與評價企業(yè)集團財務(wù)管理信息平臺組織結(jié)構(gòu)財務(wù)制度管理流程管控模式關(guān)鍵要素融合企業(yè)集團財務(wù)管理解決方案規(guī)劃OUTLINE第6部分財務(wù)戰(zhàn)略落實的基礎(chǔ)——集中核算與管控6.1

財務(wù)集中核算與管控模式的提出6.2支持財務(wù)集中核算與管控的集成IT平臺規(guī)劃6.3基于多元化組織結(jié)構(gòu)的核算與管控體系設(shè)計6.4集團統(tǒng)一的核算基礎(chǔ)與內(nèi)控制度的設(shè)計6.5集團成員之間的內(nèi)部交易協(xié)同策略6.6集團多視角動態(tài)查詢與財務(wù)報告

單一企業(yè)與集團企業(yè)的差異比較內(nèi)容集團企業(yè)特征單一企業(yè)特征公司戰(zhàn)略公司級、戰(zhàn)略運營單元級、職能級三個層次的戰(zhàn)略；對于戰(zhàn)略運營單元級戰(zhàn)略按業(yè)務(wù)板塊一一制定單一的戰(zhàn)略描述公司治理除兩級委托代理外，還存在集團—子公司的多級委托代理關(guān)系;受公司法約束，治理結(jié)構(gòu)更復(fù)雜存在股東大會-董事會、董事會—經(jīng)理層二級委托代理關(guān)系組織管控考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同；集團與下屬企業(yè)的管控權(quán)責的界定；部門間存在橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和縱向垂直管理關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管控相對簡單財務(wù)管理集團財務(wù)更加關(guān)注出資人財務(wù)，強調(diào)投資風險控制；財務(wù)分層管理的體現(xiàn)顯著，財務(wù)控制的重要性突出；集團稅收籌劃空間較大，多法人財務(wù)報告需要會計合并單一法人、相對簡單人力資源人力資源（HR）分層管理，集團HR部門關(guān)注人力資源戰(zhàn)略，人力資源共享，核心人才的選擇、任用、績效單一組織的人力資源管理業(yè)務(wù)運作（以供應(yīng)鏈為例）考慮集團內(nèi)部供應(yīng)鏈和集團外部供應(yīng)鏈的協(xié)同，以集團整體供應(yīng)鏈運作的效益和效率為目標，通常會對集團內(nèi)部供應(yīng)鏈進行重組本質(zhì)是一條供應(yīng)鏈多元化特征的企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)如何正確評價績效、支持財務(wù)戰(zhàn)略與決策？如何有效地對整個集團的資金動態(tài)進行管理和控制？如何保證財務(wù)信息的真實、正確和有效？如何保證集團與成員單位戰(zhàn)略目標的一致性？財務(wù)集中核算與管控模式財務(wù)集中核算與管控模式是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理模式。財務(wù)集中核算與管控的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，才可能實現(xiàn)財務(wù)集中管理。支持財務(wù)集中管理的集成IT平臺規(guī)劃根據(jù)企業(yè)集團財務(wù)集中核算與管控的不同需求，可以采用以下策略：實時集中策略分級集中策略混合集中策略實時集中策略整個集團財務(wù)管理的縱向虛擬價值鏈只有兩個成員：集團總部和下屬成員單位。傳統(tǒng)價值鏈上的多層信息管理的組織關(guān)系不再存在。專線B/S結(jié)構(gòu)實時集中策略整個集團財務(wù)管理的縱向虛擬價值鏈只有兩個成員：集團總部和下屬成員單位。傳統(tǒng)價值鏈上的多層信息管理的組織關(guān)系不再存在。專線集團總部的定位：

集團總部設(shè)立服務(wù)器，并進行統(tǒng)一維護與管理；整個集團使用同一套財務(wù)軟件，并保持在集團服務(wù)器數(shù)據(jù)庫中；集團制定統(tǒng)一的財務(wù)制度和政策，并保存在集團服務(wù)器數(shù)據(jù)庫中。實時集中策略整個集團財務(wù)管理的縱向虛擬價值鏈只有兩個成員：集團總部和下屬成員單位。傳統(tǒng)價值鏈上的多層信息管理的組織關(guān)系不再存在。專線下屬成員單位的定位：

不管下屬成員定位處在集團哪一層級上，都按照集團數(shù)據(jù)庫的財務(wù)制度和政策進行日常業(yè)務(wù)處理，并將所有數(shù)據(jù)全部實時傳遞到集團總部服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫中進行集中存儲。分級集中策略B/S結(jié)構(gòu)或C/S結(jié)構(gòu)集團總部對分子公司的管理和控制實施分級管控、定期管控。舉例：一些集團的成員企業(yè)分屬于不同行業(yè)，或者分散在各地，集團總部將財務(wù)信息實時控制權(quán)下放到行業(yè)（區(qū)域）管理總部。定期實時混合集中策略混合集中策略是實時集中和定期集中相結(jié)合的策略，即對一些關(guān)鍵下屬單位，無論這些分子公司處于法人組織的哪一層級，集團總部都對其進行實時集中管理和控制；而對另一些下屬單位，進行粗放管理和控制，采用定期、分級集中策略。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型事業(yè)部成員典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示例事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為多部門結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure），主要有三種形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)。管理者把各種截然不同的產(chǎn)品、區(qū)域或市場下放到各類事業(yè)部，并讓事業(yè)部負責設(shè)計適當?shù)氖聵I(yè)部戰(zhàn)略，以增強競爭能力。各事業(yè)部在集團總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧。事業(yè)部下屬的組織按照不同的性質(zhì)與特點確定為成本中心、利潤中心等，并由事業(yè)部進行控制考核。從財務(wù)控制權(quán)看，一般來講，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的財務(wù)控制采用分權(quán)控制，即將重大經(jīng)濟事項的控制權(quán)放在集團，將大部分財務(wù)控制權(quán)下放到事業(yè)部層級。矩陣式組織結(jié)構(gòu)典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)示例當客戶需要或者技術(shù)發(fā)生了迅速變化，而且環(huán)境不確定性很大時，管理者必須設(shè)計最具彈性的組織結(jié)構(gòu)：同時利用職能型和事業(yè)部型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，既需要職能部門內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識，又需要職能部門之間的緊密橫向協(xié)作。這樣，一種矩陣結(jié)構(gòu)（matrixstructure）誕生了。每個成員向兩位上司匯報：一是職能上司；另一位是事業(yè)部上司。財務(wù)部門提供橫向和縱向雙向信息。即，橫向事業(yè)部或者分子公司的財務(wù)報告和評價信息，以及縱向的內(nèi)部管理和控制報告?；诙嘣M織結(jié)構(gòu)的核算與管控

案例：消費海外集團合并報表項目核算、訂單核算北京上海深圳香港財務(wù)核算、控制和報告的矩陣視角按地域出具橫向報表商用IT服務(wù)其他

聯(lián)想集團成立于1984年11月，創(chuàng)業(yè)人員為11名中科院研究人員，初始投資20萬元人民幣。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，2000年聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)從U型變?yōu)槭聵I(yè)部型，又從事業(yè)部型轉(zhuǎn)變成為橫向按照區(qū)域組織、縱向按照業(yè)務(wù)群組的矩陣型組織結(jié)構(gòu)?；诙嘣M織結(jié)構(gòu)的核算與管控

案例：消費海外集團合并報表項目核算、訂單核算北京上海深圳香港財務(wù)核算、控制和報告的矩陣視角按地域出具橫向報表商用IT服務(wù)其他為了實現(xiàn)矩陣型管理，聯(lián)想曾經(jīng)花費了幾年的時間構(gòu)筑集團網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。任何來自前端的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，發(fā)生時企業(yè)系統(tǒng)都能夠根據(jù)會計憑證模板自動生成會計憑證，實現(xiàn)了整個集團信息的實時傳遞、共享。這為滿足集團彈性的管理需求提供了技術(shù)保證?；诙嘣M織結(jié)構(gòu)的核算與管控

案例：消費海外集團合并報表項目核算、訂單核算北京上海深圳香港財務(wù)核算、控制和報告的矩陣視角按地域出具橫向報表商用IT服務(wù)其他戰(zhàn)略層面：集團董事會和最高管理當局承擔組織結(jié)構(gòu)、公司目標、營銷策略、財務(wù)策略、長期計劃的制定等責任。戰(zhàn)術(shù)層面：區(qū)域組織高級管理人員在對區(qū)域資產(chǎn)處置、資金調(diào)撥、經(jīng)營過程控制等方面承擔責任的同時，集團從縱向業(yè)務(wù)群組的角度承擔此類業(yè)務(wù)的審批權(quán)。業(yè)務(wù)層面：橫向組織的財務(wù)部門按照橫向區(qū)域出具報表，對會計信息的可靠性承擔責任；集團財務(wù)部門利用集成的IT環(huán)境從各下屬組織收集信息，按照業(yè)務(wù)群組出具縱向報表，對會計信息的可靠性承擔責任，并從橫向和縱向共同承擔控制責任?；诙嘣M織結(jié)構(gòu)的核算與管控

案例：消費海外集團合并報表項目核算、訂單核算北京上海深圳香港財務(wù)核算、控制和報告的矩陣視角按地域出具橫向報表商用IT服務(wù)其他集團財務(wù)的縱向控制權(quán)大于橫向組織的控制權(quán)。例如，集團財務(wù)部門需要從企業(yè)集團管理的要求出發(fā)，按照產(chǎn)品、某一特征（如訂單、項目、小組）、業(yè)務(wù)、群組、公司等進行多視角的分析，并實施財務(wù)控制。又如，集團財務(wù)通過制定控制制度來規(guī)范整個集團的控制體系，并從橫向和縱向?qū)嵤┛刂疲焊鶕?jù)標準值的設(shè)定，進行警告控制；根據(jù)項目計劃，進行費用支出控制；根據(jù)合同付款條款，進行付款或費用支出控制；通過系統(tǒng)設(shè)置權(quán)限，對查詢數(shù)據(jù)范圍進行控制；設(shè)定簽字權(quán)限審批規(guī)范，對費用的支出、合同的簽訂，通過上一級審批方式進行控制等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本需求費用資產(chǎn)負債資本收入集團內(nèi)部管理需求——管理組織對外披露需求——法人組織利潤中心成本中心業(yè)務(wù)范圍集團公司工廠倉庫等企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，都可以從核算和報告的需求中歸納出兩種需求：企業(yè)集團內(nèi)部管理需求、對外披露需求。IT環(huán)境下多元化法人組織、管理組織結(jié)構(gòu)的鏈接在非集成環(huán)境下，法人組織的核算與報告體系與管理組織的核算與報告體系是很難統(tǒng)一管理的，通常情況下采用雙軌制，即兩套體系和人員分別進行核算和報告，但是這種方法無疑成本高、效率低。在集成的IT環(huán)境中，將雙軌制變?yōu)榱藛诬壷啤＜瘓F財務(wù)通過管理軟件的定義組件定義了法人組織結(jié)構(gòu)后，管理軟件將自動生成相應(yīng)的賬套，并保存在數(shù)據(jù)庫中。集團財務(wù)通過管理軟件的定義組件定義管理組織結(jié)構(gòu)，在選擇管理組織相應(yīng)的成員時，就自動建立了法人組織與管理組織的鏈接，并保存在數(shù)據(jù)庫中。管理軟件在收集數(shù)據(jù)時已經(jīng)明確了數(shù)據(jù)所屬的法人組織和管理組織。生成報告時，管理軟件自動根據(jù)定義和鏈接生成法人組織的對外財務(wù)報告和管理組織的內(nèi)部管理報告。集權(quán)與分權(quán)的“控制權(quán)”的設(shè)計與配置對于企業(yè)集團來講，不同的戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段，集權(quán)與分權(quán)的控制權(quán)選擇和權(quán)度的安排也不盡相同。集團管理軟件能夠很好地支持企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的選擇。在集中核算模式下，所有分子公司的財務(wù)信息都集中在集團的IT平臺上，各種財務(wù)政策和制度也保存在IT平臺的數(shù)據(jù)庫中，并且集團財務(wù)可以通過定義組件（參數(shù)配置）將財務(wù)核算政策、資產(chǎn)折舊政策、薪酬政策、費用報銷政策等設(shè)置在企業(yè)集團的不同組織層次上。實施控制時，系統(tǒng)自動識別控制政策，指導(dǎo)、約束企業(yè)集團成員的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)集團期望的集權(quán)或分權(quán)控制。集團組織結(jié)構(gòu)與控制權(quán)關(guān)聯(lián)的配置舉例財務(wù)核算政策資產(chǎn)折舊政策銷售定價政策薪酬政策如果企業(yè)集團希望采用集權(quán)管理和控制，則將各種政策配置在集團層面，下屬成員單位不允許修改；如果企業(yè)集團為了調(diào)動分子公司或者事業(yè)部的積極性或為了其他分權(quán)的目的，則可將不同的政策和控制設(shè)置在不同的層級，從而實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的控制模式。集團與分子公司會計科目體系的設(shè)置在集中核算和報告模式下，要制定集團統(tǒng)一的會計科目體系，既要保證整個集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)分類和反映的一致性和可比性，又要體現(xiàn)分子公司核算的特殊性。解決策略如下：集團總部財務(wù)設(shè)計能夠涵蓋整個集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)分類的會計科目體系，并通過集團管理軟件的定義組件，將整個集團的會計科目體系保存在共享數(shù)據(jù)庫中；各個分子公司根據(jù)所處行業(yè)性質(zhì)的不同和核算要求的不同，通過影射組件，將滿足本公司核算要求的會計科目映射到相應(yīng)的分子公司。并在集團統(tǒng)一的科目體系基礎(chǔ)上，根據(jù)精細核算的需要，增加下級科目，從而保證整個集團會計核算口徑和會計科目體系的一致和規(guī)范。定義集團科目體系XXX科目XXX科目XXX科目XXX科目……01汽車制造公司科目體系XXX科目XXX科目02房地產(chǎn)公司科目體系XXX科目XXX科目01咨詢公司公司科目體系XXX科目XXX科目映射：符合制造企業(yè)的科目映射：符合建筑企業(yè)的科目映射：符合服務(wù)企業(yè)的科目集團總部分子公司科目體系的映射示意圖集團內(nèi)部控制制度的設(shè)計與配置通過系統(tǒng)參數(shù)強制貫徹內(nèi)部控制制度一般來講，集團管理軟件支持很多控制參數(shù)設(shè)置，這些參數(shù)分為集團級參數(shù)和公司級參數(shù)，可由集團統(tǒng)一設(shè)置。這些參數(shù)對業(yè)務(wù)處理流程和相關(guān)操作進行控制，從而有效落實內(nèi)部牽制制度