2011中國(guó)人才管理狀況調(diào)研報(bào)告

2011中國(guó)人才管理狀況調(diào)研報(bào)告執(zhí)行摘要在過去的20年，中國(guó)保持了持續(xù)高速的增長(zhǎng)。去年，中國(guó)GDP超過日本成為世界其次經(jīng)濟(jì)大國(guó)。從人才需求展望，組織的影響將是巨大的。圍繞獲得最新的全面的對(duì)人才管理實(shí)踐理解的主旨，我們做了本次調(diào)查，希望對(duì)您關(guān)于如何管理最有效的資源——人，能有所啟迪。為了全面了解結(jié)果，我們以下列了主要發(fā)覺和觀點(diǎn)。下一章將有更具體的細(xì)微環(huán)節(jié)。我們駕馭了工具，但始終缺少核心。從主動(dòng)意義上看，我們調(diào)查的大多數(shù)組織都運(yùn)用了達(dá)到最新技術(shù)發(fā)展水平的人才管理工作和方法。（如69.1%的組織最新實(shí)施了繼任者安排。）沒有我們不知道的“隱私處方”。據(jù)已知，（工具的）有效性和影響依舊較弱。（只有13.1％的被調(diào)查組織的繼任者安排通過高潛力項(xiàng)目，勝利率超過30%。）當(dāng)我們相識(shí)到我們的人才管理專業(yè)人員的成就，我們須要保持安靜和頭腦醒悟。更重要的是讓發(fā)展項(xiàng)目好用，通過定制符合個(gè)人才能的需求，不斷超越既有程序去接觸到核心。高層領(lǐng)導(dǎo)從某種程度上講在發(fā)展項(xiàng)目上被忽視。在全部的調(diào)查組織中，分別只有26.5%和10.5%的組織關(guān)注發(fā)展總監(jiān)和經(jīng)理以上。這不是一個(gè)好的信號(hào)，因?yàn)橹袊?guó)人才的缺乏在高層領(lǐng)域最明顯。為了保持增長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的供應(yīng)，中國(guó)的組織須要投資和掌控我們高層領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展。直線經(jīng)理的參加能進(jìn)一步改進(jìn)。跟高級(jí)執(zhí)行官和人才自身比較，直線經(jīng)理的人才管理水平最低。關(guān)注這塊短板可能是一些人才項(xiàng)目比如繼任者安排勝利的重要因素。高潛力項(xiàng)目和繼任者安排很火熱，但勝利率不高。差不多一半（42.9%）的回答者將高潛力項(xiàng)目或類似的領(lǐng)導(dǎo)力加速項(xiàng)目作為他們?nèi)瞬殴芾眄?xiàng)目的首選。超過三分之二（69.1%）的被調(diào)查組織將繼任者項(xiàng)目作為他們?nèi)瞬殴芾硐到y(tǒng)的核心組成部分。雖然流行，但這些項(xiàng)目的質(zhì)量仍是個(gè)公開的疑問。員工的穩(wěn)定性仍舊是很多組織的頭號(hào)挑戰(zhàn)。超過三分之一（38.2%）的回答者認(rèn)為留住員工是個(gè)艱難的工作?？紤]到大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這并不驚奇：假如我們挖掘得深一些，可以發(fā)覺在中國(guó)，人才流淌從大型跨國(guó)公司流向私人和國(guó)有企業(yè)呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。對(duì)保持穩(wěn)定性已經(jīng)做了很多努力；組織正為解決這個(gè)問題而奮斗。執(zhí)行官不認(rèn)為人才發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。雖然人才管理的重要性毋庸置疑，執(zhí)行官仍舊由于它難以明白的特性而把它當(dāng)成一種外圍設(shè)備。很多組織沒有一種有效的工具去激勵(lì)執(zhí)行官，讓其在此領(lǐng)域作持續(xù)的調(diào)查和努力。最終，人才管理淪為短期商業(yè)活動(dòng)。建設(shè)人才管理系統(tǒng)——艱難，但是在正確的軌道上我們須要在流行和好用間尋求更好的平衡，來取得最好的發(fā)展。哺育一個(gè)孩子須要我們的愛、時(shí)間、關(guān)注、財(cái)務(wù)投資和耐性。這也是大多組織建設(shè)一個(gè)人才管理系統(tǒng)的感覺。本次調(diào)查數(shù)據(jù)顯示了我們?nèi)〉昧碎L(zhǎng)足的進(jìn)步，但仍有一些反復(fù)試驗(yàn)的時(shí)刻，使這一過程令人興奮、充溢挑戰(zhàn)甚至有些混亂。人才管理理論基于西方國(guó)家組織發(fā)展的著作和工業(yè)心理學(xué)。此外，很多被調(diào)查者來自跨國(guó)公司。因此，對(duì)于很多組織的人才管理系統(tǒng)圍繞全球或地區(qū)為中心建設(shè)并不驚奇（見圖1）。就像說到的，我們留意到一些組織已經(jīng)實(shí)行了行動(dòng)，來根據(jù)他們的集約系統(tǒng)結(jié)合一些當(dāng)?shù)氐囊蛩?，甚至?dú)立創(chuàng)建自身的系統(tǒng)，來更有效地應(yīng)對(duì)獨(dú)一無二的當(dāng)?shù)匦枨蟆！斑@就是為什么我們?cè)谝屡d市場(chǎng)上建立專屬的人才發(fā)展獨(dú)立模塊的緣由”，一家領(lǐng)先的技術(shù)公司的人才管理總監(jiān)說，“為了平衡以全球?yàn)橹行牡恼吆彤?dāng)?shù)氐膭?dòng)態(tài)需求”。此外，我們興奮地看到很多組織沒有將人才管理置于真空狀態(tài)。他們將人才戰(zhàn)略作為全部商業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)完整部分、一種增值的手段去幫助達(dá)成商業(yè)目標(biāo)（見圖2）。兩者的結(jié)盟表明在中國(guó)，人才管理實(shí)踐的演化走在正軌。盡管有好的方面，我們?nèi)粤粢獾揭恍┒窢?zhēng)的信號(hào)。志向狀態(tài)下，建立人力資源管理的底層基礎(chǔ)為貫徹有效的人才管理項(xiàng)目鋪平了道路。但是，很多組織。同時(shí)進(jìn)行，甚至根據(jù)一個(gè)顛倒的依次（見圖3）。明顯，人才管理的需求是如此緊迫，以至于我們進(jìn)入“救火員模式”而不僅是在戰(zhàn)略上思索。低端的做法是分段執(zhí)行人才項(xiàng)目，這缺少了連貫性和人才資源底層基礎(chǔ)的支持。請(qǐng)想象繼任者安排項(xiàng)目實(shí)施沒有一個(gè)成熟的職位分級(jí)和薪酬體系。羅馬不是一天建成的，人才管理平臺(tái)亦是如此。明智地看，幾乎全部可用的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法已被運(yùn)用（見圖4）?；诎l(fā)展的反饋、指導(dǎo)和輔導(dǎo)、心理評(píng)估和當(dāng)?shù)芈毼惠啌Q都被廣泛運(yùn)用，并被認(rèn)為是比標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)的培訓(xùn)模型更有效的發(fā)展措施；與70/20/10的發(fā)展觀點(diǎn)保持一樣（即，70%的發(fā)展是通過工作閱歷，20%是通過反饋和指導(dǎo)，10%是通過培訓(xùn)）。好玩的是，業(yè)余的MBA和EMBA是一個(gè)相關(guān)的流行的發(fā)展方法，不過并不被認(rèn)為特別有效。因此，我們須要在流行和好用間尋求更好的平衡，來取得最好的發(fā)展。常規(guī)思維告知我們直線經(jīng)理的承諾和參加引導(dǎo)人才發(fā)展項(xiàng)目的勝利。比起高級(jí)執(zhí)行官、直線經(jīng)理（即人才的干脆上級(jí)），和人才自身的參加度，我們發(fā)覺高級(jí)執(zhí)行官和人才個(gè)人比直線經(jīng)理表現(xiàn)了更強(qiáng)的支持度和參加度（見圖5）。在得出結(jié)論和指責(zé)這些不合作的直線經(jīng)理之前，我們可能須要深思一些潛在的緣由?！癏R更須要對(duì)直線經(jīng)理?yè)Q位思索”，一位領(lǐng)先的工業(yè)解決方案公司的亞太人力資源總監(jiān)說，“直線經(jīng)理被要求關(guān)注發(fā)展數(shù)量；這些人才管理事項(xiàng)對(duì)他們說是額外的工作，他們通常會(huì)看不到價(jià)值?！辈幌袢骊P(guān)注人才短缺前景的高級(jí)執(zhí)行官和在發(fā)展項(xiàng)目中有個(gè)人權(quán)益的人才本身，直線經(jīng)理趨向于在相對(duì)短期的前景看待人才，因此，在他們的干脆報(bào)告中就缺少（對(duì)人才）系統(tǒng)發(fā)展的愛好和義務(wù)。為了增加人才項(xiàng)目的質(zhì)量和有效性，進(jìn)一步提高直線經(jīng)理的參加度變得特別重要。這里有個(gè)底線：你對(duì)你當(dāng)前的人才管理系統(tǒng)滿足嗎？調(diào)查結(jié)果是——有點(diǎn)。（見圖6）這個(gè)信息很清晰：我們有很長(zhǎng)的路要走并且有很多事要做。成長(zhǎng)的苦惱在成人期前難以避開。應(yīng)用素養(yǎng)模型——落實(shí)依舊薄弱領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)在當(dāng)今的組織普遍存在。他已經(jīng)成為整個(gè)人才管理方法的基礎(chǔ)。在中國(guó)，我們能很快找出該素養(yǎng)的框架并已經(jīng)快速學(xué)習(xí)了它的應(yīng)用。我們調(diào)查的結(jié)構(gòu)顯示，大多被調(diào)查組織（77.8%）都在運(yùn)用、修正或發(fā)展一些素養(yǎng)框架來引導(dǎo)人才戰(zhàn)略和干預(yù)。擁有一個(gè)素養(yǎng)模型是一回事；而落實(shí)模型，讓其深化組織須要時(shí)間、承諾和努力。值得一提的是，不少組織對(duì)他們?nèi)珔^(qū)和地區(qū)的核心素養(yǎng)不滿足。為了讓他們的模型更本土化，他們?cè)谌?、區(qū)域模型上增加額外的素養(yǎng)（看圖7-A）。在模型組成上，我們看到一堆混合的素養(yǎng)類型，這表明白我們從干脆應(yīng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心素養(yǎng)模型向功能、等級(jí)甚至職位等定制的素養(yǎng)模型轉(zhuǎn)變（見圖7-B）。另一個(gè)鼓舞人心的信號(hào)是模型修正。建立一個(gè)新模型可能是一次性的努力；但維護(hù)一個(gè)有效的模型是一個(gè)正在進(jìn)行的過程。我們很興奮地看到模型修正對(duì)不少組織是一個(gè)持續(xù)的實(shí)踐；更多組織正在考慮修改模型來更好地上下連接和符合商業(yè)需求（見表8）。這些都表明白我們這些年的不斷努力和進(jìn)步的專業(yè)成熟度。雖然鼓舞人心，我們發(fā)覺在應(yīng)用方面仍有一些空間可以改進(jìn)。圖9展示了在一系列的人才管理結(jié)構(gòu)上素養(yǎng)應(yīng)用的水平。受領(lǐng)導(dǎo)力加速需求的驅(qū)動(dòng)，我們傾向于更多地利用素養(yǎng)模型，來指導(dǎo)高潛力項(xiàng)目的實(shí)踐，繼任者安排和績(jī)效評(píng)估。在員工參加和文化建設(shè)上的評(píng)論、應(yīng)用相對(duì)弱化。部分緣由是，理論上我們沒有理清領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)，參加動(dòng)機(jī)和文化建設(shè)戰(zhàn)略間的關(guān)系。在個(gè)人層面上，素養(yǎng)如何應(yīng)用在員工日常的工作生活上證明白我們的關(guān)注（見表10）。擁有一個(gè)素養(yǎng)模型是一回事；而落實(shí)模型，讓其深化組織須要時(shí)間、承諾和努力。重要的是能呈現(xiàn)給直線經(jīng)理并讓他們確信，素養(yǎng)能讓他們的生活更簡(jiǎn)潔，并且?guī)椭麄儗⑺麄兊膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)得更有效。為了以主動(dòng)的注解結(jié)束這個(gè)部分，我們的調(diào)查發(fā)覺大多的人力資源、組織發(fā)展專家認(rèn)可素養(yǎng)框架的價(jià)值在指導(dǎo)人才管理的實(shí)踐上（見表11）。明顯地，目前的焦點(diǎn)不是是否運(yùn)用素養(yǎng)模型，而是更好地改進(jìn)模型來得到更高的回報(bào)。運(yùn)行高潛力和繼任者項(xiàng)目——速度比質(zhì)量占優(yōu)勢(shì)高潛力項(xiàng)目在中國(guó)是一個(gè)熱門話題。我們的調(diào)查表明大多組織（87.6％）有或者打算有高潛力項(xiàng)目。然而，在這種加速領(lǐng)導(dǎo)力的浪潮下，我們面臨一個(gè)諷刺的難題：發(fā)展一名領(lǐng)導(dǎo)須要時(shí)間而我們沒有足夠的時(shí)間。圖12A&B的數(shù)據(jù)表明白這個(gè)難題的結(jié)果：我們有點(diǎn)太多地推動(dòng)高潛力項(xiàng)目但勝利率并不令人滿足。我們對(duì)高潛力項(xiàng)目的價(jià)值并不懷疑。問題是如何讓它運(yùn)轉(zhuǎn)有效。組織須要在執(zhí)行項(xiàng)目之前謹(jǐn)慎、清晰地定義高潛力。一個(gè)簡(jiǎn)潔但重要的問題證明白我們的關(guān)注：你在你的組織如何定義“高潛力”？圖13展示了目前我們?cè)谒亩x上沒有一樣看法。盡管對(duì)高表現(xiàn)人員未必具有高潛力有激烈的爭(zhēng)辯，但大約21.1％的被調(diào)查組織仍舊把他們看成——至少部分——是等價(jià)的。另外27.3％把高潛力定義成可能是潛力概念的尺度之一——領(lǐng)導(dǎo)力的打算。大約7.3%甚至在運(yùn)行項(xiàng)目時(shí)沒有一個(gè)清晰的定義。當(dāng)然，我們留意到一半的被調(diào)查組織（51.3%）認(rèn)為高潛力項(xiàng)目很寬泛，有一個(gè)交互功能的看法，這將是一個(gè)優(yōu)選的方法去說明什么是潛力、它能做什么。這種認(rèn)為高潛力是交互功能的觀點(diǎn)使他們擔(dān)當(dāng)重要的角色，如一種或多種商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了保證高質(zhì)量的運(yùn)行，我們督促組織在執(zhí)行項(xiàng)目之前謹(jǐn)慎、清晰地定義高潛力。在運(yùn)用上述優(yōu)選定義的狀況下，我們的調(diào)查顯示大多組織在多種等級(jí)的人（從個(gè)人貢獻(xiàn)者到高級(jí)執(zhí)行官，見圖14）中，通過小組探討作為主要識(shí)別方法（見圖15），將一小組人定義為高潛力。每年的回顧作為一種標(biāo)準(zhǔn)的程序（有61.5%的回答者）；回顧的結(jié)果影響高潛力人選（見圖16）。雖然從西方文化來的好的實(shí)踐反映透亮度是執(zhí)行高潛力項(xiàng)目的勝利之道，但是很多被調(diào)查組織仍保持高潛力人選在嚴(yán)格機(jī)密的狀態(tài)。幾乎半數(shù)（49.8%）的被調(diào)查者只將高潛力人選揭示給執(zhí)行官或HR看。大約四分之一（25.8%）進(jìn)一步將信息擴(kuò)展給高潛力人員。組織發(fā)展或人力資源專家非正式的探討結(jié)果認(rèn)為泄露高潛力人選可能會(huì)引發(fā)辦公室政治、不公正的工作量、和不健康的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。我們認(rèn)為透亮性的處理須要組織文化的支持，強(qiáng)調(diào)信任、開放的胸懷和團(tuán)隊(duì)合作，這些須要時(shí)間和努力去培育。此外，大多的員工感到高潛力是一個(gè)升職的機(jī)會(huì)（見圖17）。結(jié)果，就很簡(jiǎn)潔理解為什么大多數(shù)組織對(duì)揭示更多信息會(huì)遲疑。另外須要提到的是高潛力池的退出策略。由于對(duì)身份識(shí)別和項(xiàng)目設(shè)計(jì)的關(guān)注，我們多少忽視了人才從高潛力發(fā)展項(xiàng)目“畢業(yè)”后的最佳定位。我們的調(diào)查顯示我們不是希望“畢業(yè)生”通過更多發(fā)展的活動(dòng)來培育，就是希望他們能等待一個(gè)可行的機(jī)會(huì)（見圖18）。結(jié)果可能是失去這些人才。雖然基于調(diào)查結(jié)果，高潛力的平均流淌率很?。?.9%），但大約有18.5%的不合理流淌跟高潛力人員有關(guān)?？紤]到這些挑戰(zhàn)，對(duì)我們來說特別重要的是謹(jǐn)慎駕馭高潛力池的尺寸。一個(gè)過大的池子低估了高潛力的質(zhì)量和重要性。更好地是通過內(nèi)部人才市場(chǎng)和繼任者安排戰(zhàn)略性地衡量池子的尺寸。此外，我們須要有技巧地駕馭人們的預(yù)期。不要對(duì)高潛力人員的職業(yè)發(fā)展過度承諾。想方法讓他們把項(xiàng)目看漲一次學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是一次晉升的跳板。繼任者安排與高潛力發(fā)展項(xiàng)目緊密相關(guān)，因?yàn)閮烧邔?duì)增加領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)都特別重要。為了進(jìn)一步在讓其更有效運(yùn)行上發(fā)散思維，我們將被調(diào)查者分成二組次樣本：一組是對(duì)他們目前人才管理實(shí)踐滿足的回答者（N＝108)，另一組是某種程度上不滿足的回答者（N=64）。分析顯示，有31%的滿足次樣本勝利率（也就是通過高潛力項(xiàng)目完成領(lǐng)導(dǎo)力繼任）高于20%；而只有15%的不滿足次樣本滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。深化的具體調(diào)查顯示他們實(shí)踐中有二個(gè)差異，有可能說明滿足次樣本的勝利率翻倍。首先，在滿足次樣本組的大多組織讓直線經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)他們自己的繼任者安排的義務(wù)，并讓他們的績(jī)效評(píng)估和晉升程序付諸實(shí)踐（見圖19）。其次，在滿足次樣本組的更多組織回顧繼任者安排的發(fā)展每年多于一次（見圖20）。盡管差異很明顯，我們?nèi)耘f有空間改進(jìn)，甚至對(duì)于滿足的次樣本組。高潛力項(xiàng)目和繼任者安排都是人才管理實(shí)踐的重點(diǎn)，我們須要保持上進(jìn)心和耐性去駕馭他們。駕馭員工的穩(wěn)定性——比金手銬更好員工穩(wěn)定性項(xiàng)目的目標(biāo)不是供應(yīng)“金手銬”而是更好地使人才“嵌入”組織員工流淌的學(xué)術(shù)探討表明之前主動(dòng)流淌的二種人主要是職業(yè)不滿足和外部機(jī)會(huì)的人。中國(guó)的人才市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。當(dāng)更多的高才能職業(yè)進(jìn)入在中國(guó)和受職業(yè)發(fā)展晉升驅(qū)動(dòng)的文化影響，駕馭員工穩(wěn)定性成為大多數(shù)組織一項(xiàng)艱難的工作。我們調(diào)查結(jié)果顯示平均流淌率在一個(gè)中等水平（14.2），有小的標(biāo)準(zhǔn)偏離度（3.86）。這說明，只看平均可能掩蓋一些重要信息。我們接下來問回答者關(guān)于“合理”流淌率（即差表現(xiàn)和不符合崗位要求員工的流淌率）和“不合理”流淌率（即明星員工和專家的流淌率）。在全部的人員流淌中，我們發(fā)覺19.2%可算是合理的；18.7%是不合理的。合理的流淌更多發(fā)生在個(gè)人貢獻(xiàn)者的水準(zhǔn)，而不合理的流淌發(fā)生在多種水準(zhǔn)上（見圖21）。對(duì)管理人員來說，不合理的流淌比合理的流淌發(fā)生得更多。相應(yīng)地，高層領(lǐng)導(dǎo)（包括總監(jiān)、經(jīng)理和以上）很穩(wěn)定。以上的發(fā)覺示意我們須要在個(gè)人貢獻(xiàn)者到中層經(jīng)理的等級(jí)上通過削減不合理的流淌率，花費(fèi)更多努力留住人才。在調(diào)查結(jié)果之外，我們看到一個(gè)在中國(guó)跨國(guó)公司（MNCs）到私人企業(yè)（POEs）和國(guó)有企業(yè)（SOEs）人才流淌微妙的趨勢(shì)，而顛倒這一流淌未必可行。圖22供應(yīng)了一個(gè)假定的人才管理地圖的形象展示。這股人才流淌的新浪潮的觸發(fā)緣由主要有酬勞的增長(zhǎng)、活動(dòng)和決策的自由度、承諾職業(yè)發(fā)展、POEs（特殊是上市機(jī)會(huì)）的光明將來和SOEs供應(yīng)的工作穩(wěn)定性。不同的是，這些人才流淌的主要因素是全部權(quán)和賞識(shí)。穩(wěn)定性項(xiàng)目的設(shè)計(jì)須要把這些因素考慮在內(nèi)，以獲得有效的結(jié)果。我們須要明確員工穩(wěn)定性項(xiàng)目的目的不是只供應(yīng)“金手銬”，而是去更好地專業(yè)地從心理上、情感上讓人才“嵌入”組織。接下來是什么？總結(jié)和評(píng)論在讀完報(bào)告后你的感受是什么？我們感到謹(jǐn)慎的確定。在過去十年中，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)了從傳統(tǒng)HR基礎(chǔ)建設(shè)向人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的漸漸移動(dòng)。在這個(gè)趨勢(shì)下，中國(guó)人才管理專業(yè)團(tuán)體成熟得很快。在西方國(guó)家運(yùn)用的工具和發(fā)法在這里同樣適用。很多人才管理專家通過勤奮的學(xué)習(xí)工作來證明我們順當(dāng)?shù)貓?zhí)行發(fā)展項(xiàng)目。我們都有獎(jiǎng)賞！從一個(gè)建設(shè)性的觀點(diǎn)看，我們想指出一些改進(jìn)的地方：更多關(guān)注質(zhì)量，而非數(shù)量?，F(xiàn)在更重要的不是引進(jìn)另外的工具，而是關(guān)注如何精煉過程和強(qiáng)化可行性項(xiàng)目的質(zhì)量來得到最好的回報(bào)。我們時(shí)常從發(fā)展工具中得不到期望的回報(bào)，因?yàn)槲覀儧]有汲取它的精華，駕馭其內(nèi)在機(jī)制。最好挖掘得深一些，通過實(shí)踐聯(lián)系到核心內(nèi)容。在結(jié)束一個(gè)項(xiàng)目后，做一些自我的反省：你在項(xiàng)目中有什么做得好的地方？你下次如何做的更好？你從執(zhí)行項(xiàng)目中學(xué)到了