創(chuàng)新思維養(yǎng)成創(chuàng)新無處不在創(chuàng)新無時不有

創(chuàng)新無處不在，創(chuàng)新無時不有

講師：雷道洋

現(xiàn)在是1頁\一共有57頁\編輯于星期五從供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革說創(chuàng)新“打通梳子的新功能，讓舊產(chǎn)品增加新功能，這就是供給側(cè)改革的創(chuàng)新?！苯?jīng)濟學家厲以寧講述“寺廟賣梳子”的故事，詮釋供給側(cè)改革的深刻內(nèi)涵?！八聫R賣梳子”故事詮釋供給側(cè)改革的創(chuàng)新厲以寧講了這樣一個故事：“某梳子制造廠有四位推銷員，廠里要求他們把梳子賣到一座寺廟去，第一個推銷員去了，空手回來，說廟里和尚根本不需要梳子；第二個推銷員去后，賣掉好幾十把梳子，辦法是：和尚雖不蓄發(fā)，但經(jīng)常梳頭有利于頭部血液循環(huán)，有利于延年益壽；第三個推銷員賣掉幾百把梳子，原來廟里方丈接受了他的建議，香客來燒香，頭發(fā)里經(jīng)常沾滿香灰，若廟里多備些梳子供香客梳頭使用，他們因感廟里的關(guān)心，香火更加旺盛；第四個推銷員則帶回上千把訂單，他的方法是，說服方丈把木梳作為紀念品送給香客，把香客最喜歡廟里的對聯(lián)刻在木梳上，另一面再刻了‘吉善梳’三個字?！薄巴瑯拥纳唐窞槭裁磿胁煌慕Y(jié)果”？厲以寧認為，這主要是4位營銷員對產(chǎn)品的功能有不同理解?！暗谝晃粻I銷員只是從梳子的梳頭功能去考慮市場，把目標市場局限在產(chǎn)品功能適用性上，第二位則對產(chǎn)品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在產(chǎn)品的目標市場，而開發(fā)了產(chǎn)品更多新功能和價值?！眳栆詫幷J為，“打通梳子的新功能，讓舊產(chǎn)品增加新功能，這就是供給側(cè)改革的創(chuàng)新?！爆F(xiàn)在是2頁\一共有57頁\編輯于星期五

曾經(jīng)擔任美國通用公司董事長兼總裁的斯隆是個十分重視培養(yǎng)員工創(chuàng)新意識、十分重視開發(fā)員工創(chuàng)造力的有識之士。每當公司新聘研究人員，他總是對新來者說：“我不知道我們要你研究什么，也不知道該得到什么結(jié)果。這些都是你的任務。我惟一的要求，只是希望你認為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到折衷。在我們公司里，談到折衷，人人都會，不必勞駕你來提出。”對經(jīng)理人員也如此。有一次，斯隆主持經(jīng)理人員會議，討論某項重要決策。與會者對公司決策提出的方案表示完全同意，一致?lián)碜o。眼看就要付諸表決了，沒想到斯隆突然宣布：。。。。。。斯隆罷會

——凡事都要動腦筋現(xiàn)在是3頁\一共有57頁\編輯于星期五第二次世界大戰(zhàn)過后，戰(zhàn)勝國決定在美國紐約建立聯(lián)合國?？墒?，辦公場所建在哪里？在寸土寸金的紐約，要買一塊土地談何容易；特別是聯(lián)合國機構(gòu)剛剛成立，身無分文，硬性攤派不合適，征求募捐也很難——經(jīng)過戰(zhàn)爭浩劫，誰也沒有多余的錢。美國著名的洛克菲勒財團決定投下一筆巨資，在紐約買下一大片土地，無償贈送給聯(lián)合國。同時也將這塊土地四周的地面都買下來。消息一傳開，各財團輿論嘩然，紛紛嘲笑洛克菲勒家族：如此經(jīng)營，不要幾年，必然淪落！幾年之后，。。。。。。那些當初嘲笑洛克菲勒財團的大亨們，此時只能自嘲目力不濟了。洛克菲勒的眼光——創(chuàng)造性思維是前瞻性思維現(xiàn)在是4頁\一共有57頁\編輯于星期五

始于1896年的奧運會是4年一度的全球體育盛會。由于規(guī)模大、奢華、浪費，在1984年以前的歷屆奧運會，幾乎所有主辦國都嚴重虧損。1976年，加拿大主辦蒙特利爾奧運會，虧損達10億美元。1980年前蘇聯(lián)莫斯科奧運會總支出達90億美元，其債務更是個大黑洞。直到1984年美國洛杉磯奧運會，商界奇才尤伯羅斯接手主辦，才首次創(chuàng)下奧運史上巨額贏利的紀錄。尤伯羅斯將經(jīng)濟理論、創(chuàng)新思維引入體育事業(yè)，用經(jīng)濟手段操辦體育比賽。他一抓節(jié)流，二抓開源，使奧運會開支少，收入多，從而大額得利。他的節(jié)流主要從兩個側(cè)面入手：一是宣傳奧運光勞，雖然不發(fā)工資，卻引來數(shù)萬名義務服務員，僅此一項即節(jié)省工資數(shù)千萬美元；二是全面使用現(xiàn)成的體育場館，并以當?shù)?所大學的宿舍作為奧運村，大大節(jié)省了建筑費用。洛杉磯奧運會的創(chuàng)意——嫁接理論，創(chuàng)新思維現(xiàn)在是5頁\一共有57頁\編輯于星期五

在開源上，尤伯羅斯更是創(chuàng)意迭出。首先，出售奧運圣火接力權(quán)。圣火于希臘點燃后，在美國接力達1.5萬公里，愿意舉上火炬跑上一程者每公里得付贊助費3000美元。當然，贊助商還可以在相應的區(qū)段里做廣告。僅此一項，收入即達4500萬美元。其次，限定贊助廠商的數(shù)量，提高單位贊助數(shù)額——每家贊助不得少于500萬美元，結(jié)果精選幾十家，得款1.17億美元。第三，競賣獨家電視轉(zhuǎn)播權(quán)，從美國全國廣播公司取得2.25億美元的轉(zhuǎn)播費。第四，打破奧運廣播電臺免費轉(zhuǎn)播比賽的慣例，得款7000萬美元。第五，奧運吉祥物山姆鷹的標志也作為商標出售，取得高額收入。最后的結(jié)果是，第23屆奧運會總支出僅5.1億美元，贏利卻達2.5億美元，為原計劃的10倍。洛杉磯奧運會的創(chuàng)意——嫁接理論，創(chuàng)新思維現(xiàn)在是6頁\一共有57頁\編輯于星期五

銀行的金庫設(shè)有保險箱，為客戶保存貴重物品。有些富貴人家將金銀珠寶、存單股票放在家里總不放心，為保險起見，就存放在銀行金加的保險箱。當然，得交付一筆費用。想存物品，那就交錢；舍不得錢，那就免存。社會“游戲規(guī)則”如此，幾百年來不變，也就算是一種社會規(guī)矩，一種社會習慣。但是，第三條路其實是有的，就看你能不能破除習慣性思維定勢，能不能破舊出新。一位聰明的猶太人以他出色的創(chuàng)造性思維，達到了既存貴重物品又不付保管費的目的，還給銀行家們上了一課。為了說明問題，讓我們原文引用這個例子：猶太人來到銀行貸款部?！罢垎栂壬枰裁磶椭?？”貸款部主任問。不付保管費也能存珠寶——到傳統(tǒng)規(guī)矩之外尋找規(guī)矩現(xiàn)在是7頁\一共有57頁\編輯于星期五－“我想借點錢”－“沒問題，你要借多少？”－“1美元?！保?美元？”經(jīng)理有點意外。－“是的，只需1美元，可以嗎？”－“當然，只要有擔保，多借也沒問題?！保昂冒?，這些可以嗎？”猶太人拿過皮包，取出一堆股票、債券，“共50萬美元，夠了吧？”－“當然，當然，您只借1美元嗎？”－“是?！保澳晗?%，1年后歸還，我們就可以將這些股票、債券還給您?！豹q太人接過1美元?，F(xiàn)在是8頁\一共有57頁\編輯于星期五美國窮困潦倒的失業(yè)者弗勒克經(jīng)歷8個月的周游，突發(fā)奇想：出售大自然的各種水聲錄音帶，必能發(fā)財。他到中、南美洲，到巴拿馬運河、亞馬遜河以及南美熱帶雨林，用立體聲錄音機錄下許多小溪、瀑布、河流和雨林的各種水聲。然后，回到城里復制成錄音帶高價出售。結(jié)果，購買者如潮而至，生意十分興隆。后來，弗勒克聘用技藝高超的錄音、錄像師到澳洲、歐洲、東南亞等地，實地拍攝、錄制“水聲風光療法”音像帶。良好的休閑、療養(yǎng)、治療效果使弗勒克的水聲錄音、錄像帶受到市場的歡迎。他也因此財源滾滾，成為億成富翁。出售水聲發(fā)大財——聲音也成為一大產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在是9頁\一共有57頁\編輯于星期五某家具廠專業(yè)生產(chǎn)皮面高檔發(fā)靠背椅。市場表現(xiàn)很好，急需擴大生產(chǎn)規(guī)模?？蓮S區(qū)四周已無空間，寸土難得。相鄰的衡器廠生產(chǎn)磅秤，質(zhì)量不錯，但在激烈的競爭中還是節(jié)節(jié)下落，境況不佳。家具廠有心兼并衡器廠，但無力處理該廠一條先進生產(chǎn)線。為了求得最佳方案，兩家企業(yè)都發(fā)動全體員工，積極想辦法。時過數(shù)月，一無所得。一天，一個工人提出了一個怪想法，倒引起人們的興趣。他用的是強制聯(lián)想法。他將椅子與磅秤這兩個毫無瓜葛的東西硬扭在一起——生產(chǎn)能自動稱量體重的椅子。理由是：高檔皮奇的消費者多數(shù)是條件優(yōu)越的人，這些人需要減肥肥的多。椅子時時提醒體重，必受歡迎。再說，家中偶爾需要稱量重物時，也挺方便的。這個創(chuàng)意，兩廠的同志都覺得新鮮。椅子與磅秤的聯(lián)姻現(xiàn)在是10頁\一共有57頁\編輯于星期五生產(chǎn)處處有減法——在相減中創(chuàng)新肉類-油脂=脫脂食品；金礦-雜質(zhì)=真金；水-雜物=純凈水；璞-石=玉；鉛筆-木材=筆心?，F(xiàn)在是11頁\一共有57頁\編輯于星期五現(xiàn)在是12頁\一共有57頁\編輯于星期五定時茶具現(xiàn)在是13頁\一共有57頁\編輯于星期五超酷的樓梯現(xiàn)在是14頁\一共有57頁\編輯于星期五事半功倍現(xiàn)在是15頁\一共有57頁\編輯于星期五溫暖的拉手現(xiàn)在是16頁\一共有57頁\編輯于星期五懶人的沙發(fā)現(xiàn)在是17頁\一共有57頁\編輯于星期五是不是你也萌發(fā)出創(chuàng)作靈感了？現(xiàn)在是18頁\一共有57頁\編輯于星期五創(chuàng)“心”+“闖”新=創(chuàng)新這是我們尋思的。。。創(chuàng)“心”+“闖”新=創(chuàng)創(chuàng)“心”+“闖”新=創(chuàng)新BYLIUJING&LIBO創(chuàng)“心”何謂創(chuàng)新？+“闖”新=創(chuàng)新現(xiàn)在是19頁\一共有57頁\編輯于星期五1、什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新=創(chuàng)造+成功的實施案例：X射線掃描儀，發(fā)明者是EMI，商業(yè)成功者是GE。家用錄像機，發(fā)明者是索尼，商業(yè)成功者是松下。新的想法經(jīng)常會受到質(zhì)疑，甚至被反對，其中并沒有什么特殊原因，無非是因為它們超凡脫俗，不同尋常而已。-約翰·洛克現(xiàn)在是20頁\一共有57頁\編輯于星期五2、強調(diào)實踐的過程提出新想法并進行篩選對想法進行開發(fā)開發(fā)成果的商業(yè)化創(chuàng)新不僅是一種意識或文化，也是一套流程、制度和組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在是21頁\一共有57頁\編輯于星期五生產(chǎn)制造創(chuàng)新現(xiàn)在是22頁\一共有57頁\編輯于星期五1、提高生產(chǎn)效率現(xiàn)金流是關(guān)鍵因素，庫存和賬款是現(xiàn)金流的要害不斷降低各環(huán)節(jié)庫存水平不僅僅是精益生產(chǎn)，而是生產(chǎn)內(nèi)部各環(huán)節(jié)以及與外部的協(xié)同效率提高管理水平，尤其是計劃能力計劃是協(xié)同的前提讓計劃滾動起來，不斷縮小滾動的周期形成流程化與制度化，進而信息化現(xiàn)在是23頁\一共有57頁\編輯于星期五2、釋放協(xié)同的力量協(xié)同中存在的問題：流程冗長，而且大部分流程環(huán)節(jié)都是不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，或稱為浪費。而流程不暢主要產(chǎn)生于部門與部門（中心與中心）的接口流程當中。錢德勒《看得見的手》：企業(yè)的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，是高度專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的有機協(xié)同。只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷“結(jié)合”起來，對生產(chǎn)全過程進行“協(xié)調(diào)”的企業(yè)，才能成長為現(xiàn)代大型企業(yè)?，F(xiàn)在是24頁\一共有57頁\編輯于星期五3、DLY公司EPS產(chǎn)品的理想生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝導線工藝信息傳遞導線安裝訂單接收合格不合格產(chǎn)品交付EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃二次設(shè)計注釋：1、此流程假定線路板、配電等核心部件已經(jīng)到位，只有結(jié)構(gòu)件（機柜）采購的情況，以簡化流程要素。2、假定所有環(huán)節(jié)均一次通過?，F(xiàn)在是25頁\一共有57頁\編輯于星期五3、DLY公司EPS產(chǎn)品的理想生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝導線工藝信息傳遞導線安裝訂單接收合格不合格產(chǎn)品交付EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃二次設(shè)計注釋：1、此流程假定線路板、配電等核心部件已經(jīng)到位，只有結(jié)構(gòu)件（機柜）采購的情況，以簡化流程要素。2、假定所有環(huán)節(jié)均一次通過?，F(xiàn)在是26頁\一共有57頁\編輯于星期五4、實際的生產(chǎn)流程結(jié)構(gòu)、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝現(xiàn)場測量整理發(fā)放導線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤技術(shù)文件整理調(diào)整生產(chǎn)計劃0.5T0.5T0.5T—1T更改技術(shù)文件調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)計劃導線安裝產(chǎn)品交付注釋：由于版面所限，忽略生產(chǎn)中心工藝部門在技術(shù)文件相關(guān)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在是27頁\一共有57頁\編輯于星期五5、實際流程的現(xiàn)場白描由于定制性產(chǎn)品的不確定性較強，二次設(shè)計的準確程度往往較低（包括：來自設(shè)計部門的更改和來自客戶方的更改）。而現(xiàn)有流程當中每次細小的更改都要通過“若干部門，三大中心”，（營銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心信息室）。車間一線員工的反饋：現(xiàn)在很簡單的修改都要等通知，而下一個通知至少要1—2天的時間，也習慣了，有其它訂單我們就先做其它訂單，沒有其它訂單我們就只能等通知，如果我們不等通知直接干下去，公司說我們不按工藝圖紙生產(chǎn)，考核扣分；現(xiàn)在每個訂單都要有好幾次修改（4、5次），沒有一個訂單是順利生產(chǎn)的（訂單一次通過率）；營銷產(chǎn)品部總說我們生產(chǎn)不出來，其實貨期都耽誤在這些扯皮的時間上了。給我們的感覺就好像明明可以直接到站的車，非要在中間設(shè)好幾個停站?，F(xiàn)在是28頁\一共有57頁\編輯于星期五6、實際流程的現(xiàn)場白描對于資料的發(fā)放，按流程我們應該找工藝部，但現(xiàn)在我們都是直接找二次設(shè)計（營銷），有時找到二次設(shè)計人員說資料已經(jīng)發(fā)了，到信息室說沒收到，一查壓在產(chǎn)品部信息員（專門負責文件發(fā)放的人員）。有時出現(xiàn)軟件程序需要調(diào)試的情況，就要研發(fā)部門參與，時間就更長，甚至導線工藝也要修改，我們就要重做。例1：DUM-48/25D10室外電源柜，斷路器的變更，分公司等待著發(fā)貨；而生產(chǎn)部門“等待通知的下達，否則責任不清”。例2：5月份，56號訂單，結(jié)構(gòu)配電做完了，導線工藝還是下不來，只能等。例3：5月份，39號訂單，DUYD-P/15，原來是客戶自行安裝“火災控制器”，結(jié)構(gòu)配電工藝和導線工藝上都沒有，7天前就生產(chǎn)完成了，現(xiàn)在突然說由車間安裝，結(jié)果要重新采購，生產(chǎn)完的產(chǎn)品只能等“火災控制器”到了再說?，F(xiàn)在是29頁\一共有57頁\編輯于星期五7、創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝現(xiàn)場測量整理發(fā)放導線安裝訂單接收合格不合格出現(xiàn)配電工藝與導線工藝不符等情況EPS產(chǎn)品部（營銷）生產(chǎn)中心采購部生產(chǎn)中心EPS組裝車間質(zhì)量部研發(fā)中心信息室生產(chǎn)中心計劃部信息傳遞物料計劃主計劃生產(chǎn)計劃安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤技術(shù)文件整理調(diào)整生產(chǎn)計劃0.5T0.5T0.5T—1T更改技術(shù)文件調(diào)整生產(chǎn)計劃信息追蹤文件重新發(fā)放整理發(fā)放調(diào)整生產(chǎn)計劃導線安裝產(chǎn)品交付注釋：紅色部分為創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)藍色部分為創(chuàng)造價值的輔助環(huán)節(jié)現(xiàn)在是30頁\一共有57頁\編輯于星期五8、流程冗長背后的因素不能簡單的認為是研發(fā)部門（包括二次開發(fā)部門）的問題造成生產(chǎn)穩(wěn)定性下降，而是由于定制性產(chǎn)品往往交期要求相對規(guī)范化產(chǎn)品的要求更高，我們不可能在嚴密論證設(shè)計方案的基礎(chǔ)上再投入生產(chǎn)，實際上是“邊開發(fā)，邊生產(chǎn)”。所以，定制性產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不確定性是必然的，其本質(zhì)原因在于客戶需求的多樣性。隨著商業(yè)競爭的加劇，誰能更好的為客戶提供“定制化”的服務將成為競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。德魯克說過：我們無法控制環(huán)境，也無法準確預測它的變化，我們只能培養(yǎng)我們自己的柔性，至少比我們的競爭對手更加具有柔性，從而在商業(yè)競爭中幸存下來。這就要求我們：一方面前置客戶需求的研究，進而有能力準確的預測和影響客戶對產(chǎn)品的需求，而不僅僅是響應式的下達生產(chǎn)訂單。另一方面，我們不能簡單的躲避復雜性的產(chǎn)生，而應該提高“研產(chǎn)銷的柔性”與銜接效率，減少不創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)，以應對更多復雜問題的產(chǎn)生。現(xiàn)在是31頁\一共有57頁\編輯于星期五9、產(chǎn)銷銜接產(chǎn)銷銜接的困難……需求的不確定性……個性化的日益增強……生產(chǎn)能力的相對剛性……備貨式生產(chǎn)的難題生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型……小規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模生產(chǎn)……大規(guī)模定制點效率與線效率“備貨式生產(chǎn)”的難題柔性化生產(chǎn)方式的困境現(xiàn)在是32頁\一共有57頁\編輯于星期五10、“備貨式生產(chǎn)”的難題采購周期4個月環(huán)境的不確定性（競爭者、經(jīng)銷商、零售商與消費者）分品種銷量的預測能力有限各環(huán)節(jié)存貨的壓力滾動計劃－補貨－分銷平臺的狀態(tài)多樣化渠道策略缺位（關(guān)鍵客戶）－價格策略缺位－產(chǎn)品策略缺位（主力機型產(chǎn)品）－促銷策略缺位－2：8法則落空－存貨狀態(tài)惡化－存貨風險現(xiàn)在是33頁\一共有57頁\編輯于星期五11、柔性化生產(chǎn)方式的困境JIT（準時制生產(chǎn)方式）－－降低品種轉(zhuǎn)換時間－－一件為一批次－－縮短生產(chǎn)周期豐田公司（70年代），車種增加了3倍，單車產(chǎn)量減少75%，勞產(chǎn)率增加了1倍。有效處理“多樣化與標準化”的矛盾生產(chǎn)成為強有力的競爭武器準時制的難題……外部供應鏈的響應……內(nèi)部供應鏈的管理……訂單組織方式……部門化與流程化現(xiàn)在是34頁\一共有57頁\編輯于星期五12、豐田的拉式生產(chǎn)方式成品庫后工序前工序零件庫材料庫訂單交貨“拉式”生產(chǎn)組織方式現(xiàn)在是35頁\一共有57頁\編輯于星期五13、產(chǎn)銷銜接總體流程需求跟蹤信息處理與加工結(jié)構(gòu)性信息非結(jié)構(gòu)信息需求滾動預測訂單交付計劃長周期物料總體產(chǎn)能規(guī)劃訂單評審產(chǎn)銷訂單協(xié)議訂單生產(chǎn)計劃三月滾動計劃季度滾動計劃中短周期物料計劃物料采購月計劃周計劃采購計劃生產(chǎn)作業(yè)準備計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃定制性設(shè)計技術(shù)工藝計劃技術(shù)工藝準備產(chǎn)品交付安裝調(diào)試現(xiàn)在是36頁\一共有57頁\編輯于星期五14、需求滾動預測計劃需求預測計劃與訂單計劃……銷售、生產(chǎn)的銜接方式需求預測計劃……三月滾動計劃（季度滾動計劃）……采購提前期……交期服務水平……原材料庫存責任需求預測計劃的輸出：資金計劃（公司長期的資金支出計劃）物料計劃（長周期物料計劃、中短周期物料計劃）產(chǎn)能規(guī)劃（總體產(chǎn)能規(guī)劃、月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配）產(chǎn)品交貨計劃（發(fā)貨計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、生產(chǎn)作業(yè)準備計劃）現(xiàn)在是37頁\一共有57頁\編輯于星期五15、三月滾動計劃存在的問題發(fā)貨計劃……交貨計劃……生產(chǎn)計劃……采購計劃……拉動式計劃方式……產(chǎn)銷銜接的基本信息載體三月滾動計劃的難題難題一……準確性難以保證……50％……客戶信息的跟蹤……客戶信息的加工……三月計劃的滾動調(diào)整難題二……計劃的脫節(jié)……營銷部門承擔成品庫存責任……生產(chǎn)部門承擔原材料庫存周轉(zhuǎn)責任……沒人對公司的總體庫存承擔責任……采購備貨與實際市場需求的差異……訂單取消仍然要生產(chǎn)難題三……生產(chǎn)周期以月為單位……成品庫存龐大……現(xiàn)金流占用高現(xiàn)在是38頁\一共有57頁\編輯于星期五16、某公司采購備貨與實際需求差異材料需求曲線材料備貨曲線備貨偏多呆滯庫存現(xiàn)金流占用備貨不足訂單交付不及時生產(chǎn)過程擾動和混亂采購備貨量物料種類現(xiàn)在是39頁\一共有57頁\編輯于星期五17、周生產(chǎn)計劃的建立周生產(chǎn)計劃……生產(chǎn)周的確定產(chǎn)品交貨計劃……生產(chǎn)作業(yè)計劃……生產(chǎn)作業(yè)準備計劃交貨周期的縮短……中間庫存降低……現(xiàn)金流量優(yōu)化月滾動生產(chǎn)計劃周滾動生產(chǎn)計劃現(xiàn)在是40頁\一共有57頁\編輯于星期五18、三月滾動計劃的調(diào)整將原有三月滾動計劃調(diào)整為三個計劃：年度資源計劃三月滾動計劃周滾動計劃現(xiàn)有三月滾動計劃物料計劃產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)品交貨計劃年度資源計劃長周期物料計劃總體產(chǎn)能規(guī)劃三月滾動計劃中短周期物料計劃月度生產(chǎn)產(chǎn)能的分配月度主生產(chǎn)計劃周滾動計劃產(chǎn)品交貨計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)準備計劃（物料齊套計劃）DLY公司的產(chǎn)銷銜接計劃現(xiàn)在是41頁\一共有57頁\編輯于星期五19、圍繞訂單的全周期管理為了更清晰的表達問題的本質(zhì)和產(chǎn)生問題的原因，我們把每個整個訂單交付過程（無論是標準化產(chǎn)品，還是定制性產(chǎn)品）分為以下要五個周期：訂單處理周期采購周期質(zhì)量檢驗周期生產(chǎn)作業(yè)準備周期生產(chǎn)作業(yè)周期這五個周期共同構(gòu)成了每個產(chǎn)品從客戶需求的發(fā)生到客戶需求滿足的過程。所以訂單管理的改進與效率的提升也就必然從這五個周期下手，分析每個環(huán)節(jié)存在的問題，并找到解決問題的辦法。現(xiàn)在是42頁\一共有57頁\編輯于星期五20、第一周期：訂單處理周期訂單處理周期是指，從客戶訂單的產(chǎn)生到訂單開始真正執(zhí)行（采購下單）的過程；這部分周期本身并不創(chuàng)造價值，應盡量縮短，以提高效率。現(xiàn)在是43頁\一共有57頁\編輯于星期五22、第二周期：采購周期采購周期的概念……采購準備時間……采購交付周期采購周期改進最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是外部供應鏈的交付穩(wěn)定性。所以，在采購周期管理環(huán)節(jié)最為重要的工作是：供應商管理職能的建立和加強，否則生產(chǎn)環(huán)節(jié)的穩(wěn)定和訂單交付能力的提高都不可能有所改善。其次要強化采購管理的相關(guān)流程、規(guī)范?，F(xiàn)在是44頁\一共有57頁\編輯于星期五23、第三周期：質(zhì)量檢驗周期質(zhì)量檢驗周期是貫穿于訂單采購和生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應注意以下幾方面問題：第一，質(zhì)量管理的誤區(qū)生產(chǎn)線全檢，質(zhì)量部全檢，重復檢驗造成時間的浪費。而且，由于質(zhì)量部全檢，造成質(zhì)量問題的責任不清晰，如果出現(xiàn)成品質(zhì)量問題是誰的責任，車間檢驗員？還是質(zhì)量部檢驗員。責任不清往往成為質(zhì)量控制失控的主要原因，質(zhì)量控制環(huán)節(jié)越多，質(zhì)量問題可能會越嚴重，最終造成訂單一次通過率的嚴重下降。提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑應是加強質(zhì)量問題的責任歸屬和問題的跟蹤改進，而不是簡單的增加質(zhì)量控制環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在是45頁\一共有57頁\編輯于星期五生產(chǎn)現(xiàn)場3M的18種狀態(tài)設(shè)備物料人加工加工加工維修搬運搬運維護停留等待停機停滯怠工空轉(zhuǎn)數(shù)檢數(shù)檢轉(zhuǎn)換質(zhì)檢質(zhì)檢浪費現(xiàn)在是46頁\一共有57頁\編輯于星期五班組建設(shè)與生產(chǎn)管理生