全面預(yù)算第一講ppt-自動保存的課件

全面預(yù)算管理

第一講全面預(yù)算概述企業(yè)為什么要做全面預(yù)算全面預(yù)算的含義、內(nèi)容全面預(yù)算的發(fā)展歷史全面預(yù)算的管理模式全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和相關(guān)性全面預(yù)算管理在企業(yè)中的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系全面預(yù)算與經(jīng)營計劃的關(guān)系全面預(yù)算與企業(yè)其他管理工具的關(guān)系企業(yè)實施全面預(yù)算需加強的基礎(chǔ)工作主要內(nèi)容課程內(nèi)容全面預(yù)算概述企業(yè)為什么要做全面預(yù)算全面預(yù)算的含義、內(nèi)容全面預(yù)算的發(fā)展歷史全面預(yù)算的管理模式全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和相關(guān)性全面預(yù)算管理在企業(yè)中的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系全面預(yù)算與經(jīng)營計劃的關(guān)系全面預(yù)算與企業(yè)其他管理工具的關(guān)系企業(yè)實施全面預(yù)算需加強的基礎(chǔ)工作1.1、企業(yè)為什么要做全面預(yù)算預(yù)算是指以價值形式對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動所作的具體安排。預(yù)算管理是指對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo) ……1.1、企業(yè)為什么要做全面預(yù)算中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法（國資委）關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知（國資委）關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見（財政部）企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（五部委）企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（五部委）1.1、企業(yè)為什么要做全面預(yù)算管理的需求：

配置資源，確定目標(biāo)

落實責(zé)任與權(quán)力

管理信息的獲取全面預(yù)算管理是企業(yè)統(tǒng)一運作資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)督運營，防范風(fēng)險，提供信息，支撐決策的重要管理工具，支持集團及企業(yè)以橫向資源配置為目標(biāo)，以縱向管理控制為手段。1.2、全面預(yù)算的含義、內(nèi)容——含義轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)并發(fā)揮預(yù)算作為管理工具的功用預(yù)算過程中，各子公司往往過分強調(diào)預(yù)算是計劃的數(shù)量化過程，使得預(yù)算成型之后只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予預(yù)算以管理內(nèi)涵，使得預(yù)算與管理實踐脫節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行過程中不能發(fā)揮應(yīng)有的管理控制作用。實際上，預(yù)算作為成熟的管理工具應(yīng)該起到明確管理目標(biāo)、落實管理責(zé)任與管理權(quán)利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。預(yù)算管理的上述作用應(yīng)充分予以強調(diào)：預(yù)算管理功用整體優(yōu)化目標(biāo)明確目標(biāo)的工具公司的發(fā)展階段不同，每年的主要管理目標(biāo)和重點管理項目也會不同，因此預(yù)算應(yīng)該起到下述：明確重點管理項目明確重點項目的管理目標(biāo)明確目標(biāo)項下的控制細項明確控制過程落實責(zé)任與權(quán)利的工具每一個預(yù)算細項都應(yīng)該對應(yīng)著責(zé)任中心，同時對應(yīng)著責(zé)任中心與責(zé)任匹配的權(quán)力和考核方法與指標(biāo)。因此預(yù)算過程中應(yīng)該：

將預(yù)算責(zé)任落實到責(zé)任中心將相應(yīng)的權(quán)力落實到責(zé)任中心明確考核方法與指標(biāo)生成管理信息的工具預(yù)算的功效在于認(rèn)真的執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過程中蘊含著重要的管理信息，預(yù)算執(zhí)行的反饋是生成管理信息的重要基礎(chǔ)，因此預(yù)算執(zhí)行過程應(yīng)該：

反映整體的預(yù)算執(zhí)行狀況成為重要的管理信息基礎(chǔ)生成重要的決策支持信息1.2、全面預(yù)算的含義、內(nèi)容——含義預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進行思考的一個過程。是一種系統(tǒng)的管理工具，用來分配集團或企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)方面的問題，以及時采取措施避免或糾正問題。預(yù)算不是一種被動的財務(wù)數(shù)據(jù)，而是一種主動的管理行為。預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。1.2、全面預(yù)算的含義、內(nèi)容——管理循環(huán)1.2、全面預(yù)算的含義、內(nèi)容——內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。1.2、全面預(yù)算的含義、內(nèi)容——特點全面預(yù)算管理考核體系組織體系管理報告價值分析為核心的管理報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系管理報表關(guān)鍵指標(biāo)表財務(wù)報表重要項目明細管理報表經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)：收入、費用人員：人數(shù)、人工成本科研：項目、支出、設(shè)備基建、項目、支出、設(shè)備維護：項目、費用、資金采購：采購、庫存預(yù)算目標(biāo)下達預(yù)算編制預(yù)算批復(fù)預(yù)算考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的信息反饋預(yù)算的調(diào)整會計核算核算原則會計科目設(shè)置會計政策會計科目使用說明會計報表規(guī)范信息技術(shù)平臺以預(yù)算管理為核心拉動企業(yè)管理水平的全面提升全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中不是孤立的，與其他管理平臺相互依賴：既需要其他管理平臺作為支撐，又對其他管理平臺的完善會起到推動作用。整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系1.2、全面預(yù)算的含義、內(nèi)容-特點1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史杜邦開始應(yīng)用預(yù)算預(yù)算理論開始形成1902年1922年20世紀(jì)30年代－70年代20世紀(jì)80年代以后預(yù)算管理發(fā)展期預(yù)算管理成熟期1994年新興鑄管開始應(yīng)用預(yù)算理論、辦法陸續(xù)出臺2000年為克服傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，開始提出戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

以平衡計分卡為依據(jù)

以作業(yè)為基礎(chǔ)

1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史——國外引入期（19世紀(jì)末-20世紀(jì)20年代）發(fā)展期（20世紀(jì)30年代-70年代）成熟期（20世紀(jì)80年代以后）1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史——國外全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。50年代后從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。50年代企業(yè)預(yù)算的職能相對簡單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測、控制和考核20世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史-國內(nèi)2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進入到規(guī)范和實施階段。1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史-國內(nèi)

預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例

利潤預(yù)算

100％100％100％100％71％93％

生產(chǎn)成本預(yù)算

100％89％67％－57％59％

管理費用預(yù)算

100％100％100％89％86％96％

財務(wù)費用預(yù)算

82％89％100％74％29％

79％

銷售量預(yù)算55％89％

67％74％14％67％

資本性支出預(yù)算64％78％33％47％43％59％

存貨預(yù)算

73％67％－

47％－50％

應(yīng)收賬款預(yù)算

55％67％

67％

47％

0％48％

現(xiàn)金預(yù)算

55％39％33％21％29％36％

應(yīng)付賬款預(yù)算

45％28％0％32％0％28％注：2001年對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史-國內(nèi)中國新興鑄管股份有限公司是我國最大的離心球墨鑄管生產(chǎn)基地，主要產(chǎn)品離心球墨鑄鐵管生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量水平及市場占有率在全國同行業(yè)中居首位。新興鑄管從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理，收到了可喜的效果，連續(xù)六年實現(xiàn)利潤居全國鋼鐵行業(yè)前茅。公司自1997年上市以來，一直保持著良好的業(yè)績水平，已連續(xù)4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是達到0.64元。

新興鑄管把企業(yè)預(yù)算管理的著眼點放在財務(wù)管理的主要內(nèi)容――資金管理上，充分發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)能力，根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度，有效地將資金管理從被動應(yīng)付轉(zhuǎn)為超前控制，體現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史-國內(nèi)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算落實控制提出“趕三、超一、爭上臺階”的目標(biāo)要求，以本企業(yè)的實際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進水平為基礎(chǔ)，進行綜合測算，使每一項指標(biāo)都要求進入同行業(yè)的前三名，爭取達到第一名。新興鑄管按照單位之間和員工之間兩條線，將預(yù)算指標(biāo)從上到下逐級分解，把所有預(yù)算指標(biāo)落實到具體的單位和個人，成本費用指標(biāo)層層分解到各車間班組，期間費用落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴展到員工。預(yù)算內(nèi)容編制“以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準(zhǔn)繩?！笔紫扔射N售部門分析市場走勢，制定銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)；推行預(yù)算管理時，始終把成本費用控制作為重點；資金是企業(yè)的血液，編制資金預(yù)算，實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理，增加現(xiàn)金回籠，減少資金占用。制定了保證預(yù)算落實的制度，即正常的追蹤制度，正常的評價制度，嚴(yán)格的考核制度。在集團內(nèi)部開展軍鋼杯管理大獎賽，每個季度考核一次，半年單獨評比兌現(xiàn)一次，極大地調(diào)動了各個單位爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，有力地促進了預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史-國內(nèi)扎實的基礎(chǔ)工作新興鑄管嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備管理的點檢定修制、生產(chǎn)過程的工序質(zhì)量控制、現(xiàn)場定置的安全管理，從各個方面為降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、保證各項預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)整體利潤的實現(xiàn)創(chuàng)造條件，解決了預(yù)算編制容易落實難的問題。此外加強財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，包括建立健全內(nèi)部信息與外部信息相結(jié)合、會計信息與生產(chǎn)銷售信息相結(jié)合、原始信息和加工信息相結(jié)合的財務(wù)信息系統(tǒng)，以及與企業(yè)預(yù)算管理相配套的財務(wù)分析系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，為預(yù)算的編制以及預(yù)算執(zhí)行中的分析、修訂，乃至決算的考核提供及時準(zhǔn)確的財務(wù)會計信息，對于充分發(fā)揮企業(yè)預(yù)算管理作用也至關(guān)重要。新興鑄管有一套相應(yīng)的流程管理保證預(yù)算的編制是科學(xué)的、符合市場的變化與企業(yè)的實際情況，并且使企業(yè)上下按照統(tǒng)一的程序編制和執(zhí)行各自的預(yù)算。新興鑄管結(jié)合公司實際情況，制定和頒布了公司的《預(yù)算管理規(guī)則》，各單位也制定了各自的《預(yù)算管理辦法》，具體指導(dǎo)各自的預(yù)算編制與執(zhí)行，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系。1.3、全面預(yù)算的發(fā)展歷史-國內(nèi)1.4、全面預(yù)算的管理模式-集團公司1.4、全面預(yù)算的管理模式-集團公司1.4、全面預(yù)算的管理模式-單體公司預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理預(yù)算的編制程序和方法預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與考核

供

應(yīng)市

場財務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表管理費用預(yù)算1.4、全面預(yù)算的管理模式-單體公司1.4、全面預(yù)算的管理模式-亞信韓穎入主亞信CFO之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。1938年，一間員工不足十人小小的貿(mào)易商號在香港悄然成立，，中國經(jīng)濟的成長以及內(nèi)地與香港、世界各國之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號業(yè)務(wù)漸具規(guī)模，經(jīng)濟實力持續(xù)增長，對外影響和聲譽不斷提高。發(fā)展成為2002年總資產(chǎn)達到560億港元，凈資產(chǎn)達356億港元，年平均營業(yè)額322億港元，控股及合資企業(yè)員工達8萬余人華潤（集團）有限公司。1982年1月，華潤經(jīng)營體制開始由協(xié)調(diào)對香港市場供應(yīng)的管理型職能向自己尋求市場的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。1983年9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發(fā)展自營業(yè)務(wù)。1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業(yè)務(wù)多元化、實業(yè)化、國際化進程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉儲運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。華潤集團由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。1.4、全面預(yù)算的管理模式-華潤1.4、全面預(yù)算的管理模式-華潤利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，按管理會計原則劃分一級\二級利潤中心并逐一編制號碼，使管理排列清晰。同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控編碼體系利潤中心按集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。最終匯總為集團的管理報告管理報告體系全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到利潤中心，層層分解，最終落實到責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認(rèn)識，從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告預(yù)算體系1.4、全面預(yù)算的管理模式-華潤每個利潤中心訂造一個獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)的評價體系，每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標(biāo)，要做到公平合理，兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理評價體系管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量審計體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用經(jīng)理人考核體系1.4、全面預(yù)算的管理模式-華潤一、從全局出發(fā)考慮全面預(yù)算管理二、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要重視。集團、子公司領(lǐng)導(dǎo)者。三、是企業(yè)內(nèi)部各個部門協(xié)調(diào)配合四、與業(yè)績考核、獎懲掛鉤1.4、全面預(yù)算的管理模式-華潤1.4、全面預(yù)算的管理模式-其他將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強預(yù)算制定過程中的相互溝通對預(yù)算制訂者實施相關(guān)培訓(xùn)最佳實踐公司－戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。公司財務(wù)部組織全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)。將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達到預(yù)算目標(biāo)除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性最佳實踐公司－惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的達成相聯(lián)系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進行績效考評。1.4、全面預(yù)算的管理模式-其他將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實現(xiàn)性作出評價管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進運作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進工作最佳實踐公司－美國運通實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。1.4、全面預(yù)算的管理模式-其他1.4、全面預(yù)算的管理模式-其他課程內(nèi)容全面預(yù)算概述企業(yè)為什么要做全面預(yù)算全面預(yù)算的含義、內(nèi)容全面預(yù)算的發(fā)展歷史全面預(yù)算的管理模式全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和相關(guān)性全面預(yù)算管理在企業(yè)中的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系全面預(yù)算與經(jīng)營計劃的關(guān)系全面預(yù)算與企業(yè)其他管理工具的關(guān)系企業(yè)實施全面預(yù)算需加強的基礎(chǔ)工作輕視預(yù)算的觀念認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進展?fàn)顩r進行細化將預(yù)算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率2.1、全面預(yù)算在企業(yè)中的主要問題預(yù)算制訂各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可以達到的目標(biāo)各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突預(yù)算編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時間和人力的投入，預(yù)計投入的人力和時間過于漫長預(yù)算確定的目標(biāo)與各負責(zé)人員的職責(zé)不相匹配2.1、全面預(yù)算在企業(yè)中的主要問題預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展?fàn)顩r預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無法控制沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起2.1、全面預(yù)算在企業(yè)中的主要問題2.2、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率2.2、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎懲預(yù)算監(jiān)控年度預(yù)算3-5年經(jīng)營計劃資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢2.3、全面預(yù)算與經(jīng)營計劃的關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算管理與戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃結(jié)合的成功典范--惠普計劃十步第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨-