淺談員工激勵(lì)制度

中國(guó)礦業(yè)大學(xué)成人教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書(shū)函授站（點(diǎn)）專(zhuān)業(yè)年級(jí)學(xué)生姓名任務(wù)下達(dá)時(shí)期：設(shè)計(jì)（論文）日期：設(shè)計(jì)（論文）題目：設(shè)計(jì)（論文）專(zhuān)題題目：設(shè)計(jì)（論文）主要內(nèi)容和要求：廣泛收集相關(guān)理論資料，認(rèn)真閱讀研討理論文獻(xiàn)，嚴(yán)格遵循畢業(yè)設(shè)計(jì)大綱要求，進(jìn)行相關(guān)畢業(yè)設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備工作。深入徐州市科邁礦山設(shè)備制造，按論文設(shè)計(jì)的基本規(guī)范結(jié)合該公司的現(xiàn)狀，收集有關(guān)公司激勵(lì)員工的方面資料、信息并系統(tǒng)分析，初步確定論文方向與論文結(jié)構(gòu)。結(jié)合論文撰寫(xiě)目標(biāo)，制定寫(xiě)作提綱，設(shè)計(jì)調(diào)研思路與訪(fǎng)談問(wèn)卷，對(duì)該公司的激勵(lì)體制進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出其在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中所存在的問(wèn)題為論文切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)激勵(lì)體制優(yōu)化方案。認(rèn)真安排畢業(yè)論文寫(xiě)作時(shí)間與計(jì)劃。畢業(yè)論文撰寫(xiě)過(guò)程中應(yīng)遵循理論聯(lián)系實(shí)際，定量與定性分析相結(jié)合的原則，將相關(guān)文獻(xiàn)資料與理論知識(shí)應(yīng)用于員工的激勵(lì)分析過(guò)程當(dāng)中，認(rèn)真踏實(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，正文字?jǐn)?shù)不少于1.5萬(wàn)字。指導(dǎo)教師簽字：畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)指導(dǎo)教師評(píng)閱書(shū)指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)(包含①基礎(chǔ)理論及基本技能的掌握；②獨(dú)立解決實(shí)際問(wèn)題的能力；③研究?jī)?nèi)容的理論依據(jù)和技術(shù)方法；④取得的主要成果及創(chuàng)新點(diǎn)；⑤工作態(tài)度及工作量；⑥總體評(píng)價(jià)及建議成績(jī)；⑦存在問(wèn)題；⑧是否同意答辯等）；建議成績(jī)：指導(dǎo)教師簽字：年月日畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)答辯及綜合成績(jī)函授站(點(diǎn))專(zhuān)業(yè)年級(jí)學(xué)生姓名說(shuō)明書(shū)頁(yè)圖紙張其它材料答辯情況提出問(wèn)題回答問(wèn)題答辯委員會(huì)評(píng)語(yǔ)及建議成績(jī)：答辯委員會(huì)主任簽字：年月日目錄摘要7ABSTRACT8緒論9一．激勵(lì)的概述9（一）激勵(lì)的內(nèi)涵9（二）激勵(lì)的特征10（三）激勵(lì)機(jī)制的特征10（四）激勵(lì)機(jī)制的作用11二．員工激勵(lì)的概述11（一）雙因素理論11（二）需要層次理論11（三）馬斯洛需求層次論概述12（四）ERG理論13（五）期望理論13（六）公平理論13三．激勵(lì)的方法14（一）尊重激勵(lì)14（二）獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)15（三）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)16（四）培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)17（五）參與激勵(lì)18（六）情感激勵(lì)18四、現(xiàn)代企業(yè)中常見(jiàn)的激勵(lì)制度19（一）物質(zhì)激勵(lì)制度20（二）精神激勵(lì)制度20（三）目標(biāo)激勵(lì)制度20（四）表率激勵(lì)制度20（五）民主激勵(lì)制度21（六）機(jī)制激勵(lì)制度21五、我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)制度的發(fā)展現(xiàn)狀21（一）高額現(xiàn)金報(bào)酬21（二）“官本位”攀升通道22（三）一定的持股計(jì)劃薪酬22（四）較少的決策知情23（五）其他激勵(lì)措施23六、目前我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)制度的主要不足23（一）沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的特殊性23（二）忽視知識(shí)型員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)24（三）薪酬分配沒(méi)有體現(xiàn)人力資本的分配理念24（四）知識(shí)型員工參與管理的范圍狹窄25七、結(jié)合馬斯洛需求理論的應(yīng)對(duì)策略25（一）重視對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)25（二）建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系26（三）設(shè)計(jì)面向未來(lái)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃26（四）建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織27（五）提高知識(shí)型員工在管理工作中的參與程度27（六）健全股票期權(quán)激勵(lì)的法規(guī)28八、考察科邁礦山設(shè)備制造員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及不足28（一）公司簡(jiǎn)介28（二）公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀29（三）針對(duì)公司激勵(lì)現(xiàn)狀提出整改方案30結(jié)論30參考文獻(xiàn)32摘要人力資源管理的核心是激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵(lì)機(jī)制的建立和運(yùn)作是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵所在，激勵(lì)成為企業(yè)制度的必然安排。激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。企業(yè)要想有進(jìn)一步發(fā)展，承待解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一在于企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和有效利用，而實(shí)現(xiàn)人力資源整體效益的提高，必須建立一套完整、有效的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，本文研究激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用就有很好的意義。民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的角色。在參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中,員工激勵(lì)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。員工激勵(lì)理論通常包括三種類(lèi)型:內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。目前,科邁礦山設(shè)備制造企業(yè)員工激勵(lì)存在激勵(lì)形式過(guò)于單一、激勵(lì)缺乏公正性、激勵(lì)措施不具備針對(duì)性等問(wèn)題,在采取措施改進(jìn)的過(guò)程中,應(yīng)該注意借鑒西方員工激勵(lì)理論,從薪酬體系的完善、激勵(lì)技巧的合理運(yùn)用、以人為本等方面著手?！娟P(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)方法以人為本ABSTRACTHumanresourcemanagementisthecoreoftheincentive,theincentivemechanismisanimportantcontentofhumanresourcemanagement,theestablishmentandoperationoftheeffectiveincentivemechanismisthekeytothegrowthanddevelopmentoftheenterprise,incentivebecomesthenecessaryarrangementsforenterprisesystem.Motivationisapsychologicalterm,referstostimulatethementalprocessesofhumanbehavior.Theconceptofincentiveformanagement,istostimulateemployeemotivation,thatistosaywithallkindsofeffectivewaystomobilizetheenthusiasmandcreativityofemployees,sothatemployeestocompletethetask,toachievethegoaloftheorganization.Iftheenterpriseswanttohavefurtherdevelopment,tosolveoneofthekeyissuesinthedevelopmentandeffectiveutilizationofhumanresources,corporateculture,andtoachievetheoverallefficiencyoftheimprovementofthehumanresources,wemustestablishasetofcomplete,effectiveincentivemechanism.Atthesametime,thispaperstudiestheincentivehasagoodsignificanceinthemodernenterprisehumanresourcesmanagement.Privateenterprisesareplayingamoreandmoreimportantroleinournationaleconomy.Inthefiercemarketcompetition,employeemotivationplaysaveryimportantrole.Thetheoryofemployeemotivationusuallyincludesthreetypes:contentbasedincentivetheory,processincentivetheoryandincentivetheory.Atpresent,KeMaiGroupistoosingle,lackoffairness,incentiveincentivesnottohavetargetedincentiveComayMineEquipmentManufacturingCo.employees,intheprocesstotakemeasurestoimprovetheincentivetheory,shouldpayattentiontolearnfromWesternstaff,fromthepaysystem,therationaluseofhumanmotivationskills,etc.[Keywords]privateenterprises;humanresourcesmanagementincentivemechanismincentivemethodofpeople-oriented緒論工業(yè)社會(huì)中的最重要資源是資本，而知識(shí)社會(huì)中的最主要資源是知識(shí)。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)處在信息化、知識(shí)化的社會(huì)環(huán)境中，面臨急劇增長(zhǎng)的知識(shí)和信息，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測(cè)的知識(shí)型工作將成為新經(jīng)濟(jì)主要的工作形式。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工——實(shí)現(xiàn)，自然地，作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工在企業(yè)中的作用越來(lái)越重要，成為了企業(yè)價(jià)值的重要組成部分，知識(shí)型員工的數(shù)量、質(zhì)量以及價(jià)值觀將是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取得成功的關(guān)鍵因素。調(diào)查顯示，美國(guó)知識(shí)型員工已占人才市場(chǎng)的59%，在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字也在逐年增長(zhǎng)。如何了解知識(shí)型員工各方面的情況，有針對(duì)性地激勵(lì)知識(shí)型員工，使得人得其位、位適其人，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，是現(xiàn)代企業(yè)迅速切入世界新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌道，實(shí)現(xiàn)“蛙跳”式發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。事實(shí)上，這也成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心和現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題，正如美國(guó)人力資源管理大師加里德斯勒所指出的，所有的人力資源活動(dòng)都有激勵(lì)的含義：人力資源管理制度就是廣義的激勵(lì)制度。一．激勵(lì)的概述有報(bào)酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)和文化激勵(lì)四種。激勵(lì)的原則是與目標(biāo)想一致的原則、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則、按需激勵(lì)的原則和激勵(lì)的公正性原則。（一）激勵(lì)的內(nèi)涵“激勵(lì)”指的是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)外部條件之內(nèi)，通過(guò)各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度來(lái)制定一套理性化的制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制又可分為外在激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。外在勵(lì)因素主要包括薪金激勵(lì)因素和職工福利激勵(lì)因素兩個(gè)方面，企業(yè)直接控制的激勵(lì)資源，主要以物質(zhì)激勵(lì)為體現(xiàn)。內(nèi)在激勵(lì)是通過(guò)精神的滿(mǎn)足來(lái)強(qiáng)化個(gè)人行為的，主要要有目標(biāo)激勵(lì)因素和情感激勵(lì)因素，且方法多樣。（二）激勵(lì)的特征1、公平性。激勵(lì)機(jī)制的最基本原則是堅(jiān)持公平公正，企業(yè)的上下層，在企業(yè)利益面前都應(yīng)是一視同仁的，公平的給予獎(jiǎng)懲，激勵(lì)機(jī)制才有效果。2、針對(duì)性。不管是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。3、及時(shí)性。激勵(lì)要及時(shí)，企業(yè)要及時(shí)的對(duì)員工鼓勵(lì)與鞭策。管理者必須及時(shí)地對(duì)員工的工作成就等進(jìn)行反饋，進(jìn)行績(jī)效考核。4、一致性。企業(yè)的目標(biāo)是一致的，激勵(lì)是一種刺激，要明確目標(biāo)，使員工知道自己該做什么，怎樣做，做的意義，為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。（三）激勵(lì)機(jī)制的特征企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。從“績(jī)效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

P=f(M×Ab×E)

P個(gè)人工作績(jī)效

M激勵(lì)水平（積極性）

Ab個(gè)人能力

E工作環(huán)境

（四）激勵(lì)機(jī)制的作用挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮20%——30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，由此，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。

由此可見(jiàn)，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。二．員工激勵(lì)的概述（一）雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為每個(gè)人都生活在特定的社會(huì)環(huán)境中，社會(huì)環(huán)境有許多影響人的行為的因素：一類(lèi)是保健因素，主要指與工作環(huán)境和條件有關(guān)的外部因素，包括政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等，沒(méi)有這些因素容易是人產(chǎn)生不滿(mǎn)意，降低工作積極性，但具有這些因素并不足以使人對(duì)工作產(chǎn)生積極地態(tài)度。因此他不具有激勵(lì)的作用。另一類(lèi)是激勵(lì)因素，主要包括成就、對(duì)工作成績(jī)的承認(rèn)、工作本身的吸引力、責(zé)任、價(jià)值感以及事業(yè)發(fā)展和前途等。它的存在有利于增加人的滿(mǎn)意度，提高人們的工作積極性，但沒(méi)有這些因素還不至于引起人的不滿(mǎn)。保健因素和激勵(lì)因素在激發(fā)認(rèn)得工作積極性方面有不同的作用。（二）需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出“需要”是人類(lèi)行為積極的動(dòng)因和源泉。需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為。了解請(qǐng)了人的需要侯，才能更好的說(shuō)明解釋和控制人類(lèi)的行為。馬斯洛認(rèn)為需要從低到高可分為5個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，當(dāng)某一種需要沒(méi)有得到滿(mǎn)足的時(shí)候，人就會(huì)去追求它，產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)這種需要滿(mǎn)足以后就不再有動(dòng)力了。而這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生高一層次的需要，再驅(qū)使人去追求它，知道自我實(shí)現(xiàn)。另外，人在某一時(shí)期會(huì)與多種需要，但都有一個(gè)占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢(shì)需要，在這五個(gè)需要層中是激勵(lì)力量最強(qiáng)的一個(gè)。（三）馬斯洛需求層次論概述馬斯洛(AbrahamMaslow，1908—1970)，出生于美國(guó)紐約布魯克林區(qū)，美國(guó)著名的社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家。1926年考入康乃爾大學(xué)，1933轉(zhuǎn)到威斯康辛大學(xué)學(xué)習(xí)心理學(xué)并獲得博士學(xué)位。主要著作有《人類(lèi)動(dòng)機(jī)論》(又稱(chēng)《需要層次論》)、《自我實(shí)現(xiàn)的人》、《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》、《在人的價(jià)值中的新認(rèn)識(shí)》、《科學(xué)的心理學(xué)》和《一種存在的方式》等。1967年被選為美國(guó)心理學(xué)會(huì)主席。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，依次由低層次到高層次遞進(jìn)：(1)生理需求。一個(gè)人維持自身生存的最基本要求，主要包括吃、喝、衣、住、行等方面的要求。(2)安全需求。包括對(duì)人身安全，財(cái)產(chǎn)安全，生活安定，免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)人的有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制。對(duì)一般員工而言，安全而穩(wěn)定的收入、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休金等構(gòu)成安全需求的報(bào)酬因素。(3)社交需求(感情需求)。包括對(duì)友誼、愛(ài)情以及歸屬的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿(mǎn)足后，這些需求就會(huì)凸顯出來(lái)，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。(4)尊重需求。尊重需求包括個(gè)人的成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需求得到滿(mǎn)足，能使人對(duì)自己充滿(mǎn)信心，對(duì)工作滿(mǎn)腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的價(jià)值。(5)自我實(shí)現(xiàn)需求。這是最高層次的需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，體現(xiàn)最高水平的個(gè)人價(jià)值，發(fā)揮最大潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，解決問(wèn)題能力增強(qiáng)，自覺(jué)性提高，善于獨(dú)立處事。五種需求從低到高，按層次逐級(jí)遞升。一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需求滿(mǎn)足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需求就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力，相應(yīng)的，獲得基本滿(mǎn)足的需求就不再是一股激勵(lì)力量。五種需要可以分為兩個(gè)大階段，第一大階段是生理、安全和感情上的需求，這個(gè)大階段都屬于低一級(jí)的需求；而尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求是高級(jí)需要，屬于第二個(gè)大階段的需求。一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需求，但每一時(shí)期總有一種需求占支配地位，對(duì)行為起決定作用。各層次的需求相互依賴(lài)，高層次的需求發(fā)展后，低層次的需求仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小而已。馬斯洛的需求層次理論，從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)因素，研究人的行為，指出了人的需求是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)如何有效設(shè)計(jì)薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性都有啟發(fā)作用。（四）ERG理論奧德弗提出了ERG理論，他認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要，各種需要都可以同時(shí)具有激勵(lì)作用。如果較高層次的需要未得到滿(mǎn)足，就會(huì)出現(xiàn)需倒退，對(duì)滿(mǎn)足較低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)，在某種條件下各種需要之間是可以相互轉(zhuǎn)化的。（五）期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆認(rèn)為人的工作動(dòng)機(jī)由以下三種因素決定：人關(guān)于工作結(jié)果的預(yù)期、人關(guān)于工作成績(jī)可能帶來(lái)的各種后果的預(yù)期、每種后果對(duì)于他們的價(jià)值。動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平的高低取決于人們認(rèn)為在多大程度上可以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對(duì)于個(gè)人需要的滿(mǎn)足是否有意義。（六）公平理論1963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了公平理論，其主要內(nèi)容是探討個(gè)人所做的投入與他取得的報(bào)酬之間的平衡。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工最關(guān)心的獎(jiǎng)勵(lì)措施是公平和公正，希望自己所付出的代價(jià)得到應(yīng)有的報(bào)酬。如果他認(rèn)為自己的報(bào)償與代價(jià)比等同于別人的報(bào)償與代價(jià)比，那么就會(huì)產(chǎn)生公平感，原來(lái)的工作熱情和行為水平就能得到維持；如果他認(rèn)為這種比值低于別人，他就會(huì)產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，他會(huì)通過(guò)各種方法力圖消除不平衡感。如果他認(rèn)為這種比值高于別人，他也會(huì)產(chǎn)生不平衡。在這種情況下，他可能會(huì)因?yàn)樽约旱玫竭^(guò)多的報(bào)償而付出更多的代價(jià)，也可能試圖增加別人的報(bào)償，還可能對(duì)自己和別人的報(bào)償和代價(jià)重新做出評(píng)估，以求得心理上的平衡。激勵(lì)的方法根據(jù)員工的不同需要，分別滿(mǎn)足他們的物質(zhì)需要、精神需要、尊重需要、社交需要等多方面的要求，以鼓舞員工士氣、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力，促進(jìn)各部門(mén)、各單位之間的密切協(xié)作。以下簡(jiǎn)單地列舉幾個(gè)激勵(lì)的方法：（一）尊重激勵(lì)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。滿(mǎn)足自我尊重的需要導(dǎo)致自信、價(jià)值與能力體驗(yàn)、力量及適應(yīng)性增強(qiáng)等多方面的感覺(jué)，而阻撓這些需要將產(chǎn)生自卑感、虛弱感和無(wú)能感?；谶@種需要，愿意把工作做得更好，希望受到別人重視。我們常聽(tīng)到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類(lèi)的話(huà)，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說(shuō)“我們不可以?xún)H顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開(kāi)。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿(mǎn)，公司有專(zhuān)門(mén)的人員處理網(wǎng)站上的員工意見(jiàn)，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開(kāi)一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見(jiàn)面，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。每個(gè)在安利工作的員工覺(jué)得自己都是重要的，尊重感得到滿(mǎn)足后，他們更加忠心、積極的工作。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成，尊重激勵(lì)一旦形成就將會(huì)令人具有持久的干勁。（二）獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)是通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰手段來(lái)誘發(fā)人們的動(dòng)機(jī)，激勵(lì)人們積極性的方法。由于這種激勵(lì)是超乎正常期望之外的，它對(duì)于正常目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大的強(qiáng)迫和催化作用，故有人稱(chēng)它為強(qiáng)化激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的特點(diǎn)在于它所建立的一種鼓勵(lì)與抑制性的規(guī)定，其原則是獎(jiǎng)功懲過(guò)、褒勤貶懶、揚(yáng)善棄惡。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)在于人們對(duì)名譽(yù)與聲望的渴望，如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。案例：柯達(dá)的“論績(jī)嘉獎(jiǎng)”為了激勵(lì)員工取得更大的成功，柯達(dá)采取獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)手段激勵(lì)自己的員工。

豐厚的薪資、獎(jiǎng)勵(lì)柯達(dá)為員工提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，并根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)靈活地進(jìn)行調(diào)整；各種福利、獎(jiǎng)勵(lì)一應(yīng)俱全，一起構(gòu)成柯達(dá)對(duì)員工的高效物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。

感謝信每當(dāng)員工做出業(yè)績(jī)，取得工作上的成就，柯達(dá)會(huì)及時(shí)給員工發(fā)一封感謝信，它也許只是一個(gè)簡(jiǎn)單的e-mail。但柯達(dá)認(rèn)為，及時(shí)的肯定與表?yè)P(yáng)對(duì)員工所起到的激勵(lì)作用是非常明顯的，日積月累，員工會(huì)認(rèn)為自己的每一個(gè)業(yè)績(jī)被公司肯定，自己的發(fā)展一直在被公司所重視。

嘉獎(jiǎng)會(huì)柯達(dá)也會(huì)及時(shí)的通過(guò)嘉獎(jiǎng)會(huì)的形式對(duì)員工出色的表現(xiàn)予以肯定，激勵(lì)員工繼續(xù)取得更大的進(jìn)步。

午餐會(huì)

當(dāng)柯達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)訪(fǎng)公司時(shí)，公司會(huì)安排出色的員工與領(lǐng)導(dǎo)人共進(jìn)午餐，這不但為員工接觸高層領(lǐng)導(dǎo)提供了機(jī)會(huì)，更是對(duì)工作業(yè)績(jī)突出的員工的肯定與激勵(lì)。業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)經(jīng)常與近來(lái)部門(mén)里表現(xiàn)突出的員工一起吃飯，與員工進(jìn)行交流與溝通。

特殊嘉獎(jiǎng)對(duì)于在柯達(dá)重大的項(xiàng)目、工程、事件等工作中有突出貢獻(xiàn)的員工，柯達(dá)會(huì)給予特殊的嘉獎(jiǎng)。包括經(jīng)濟(jì)上和精神上的嘉獎(jiǎng)，讓員工倍感自己在公司的重要性。在這種激勵(lì)下，員工明確了目標(biāo)，并為了爭(zhēng)取著光榮，而工作上更加努力。（三）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)是將優(yōu)勝劣汰原則引進(jìn)行政工作，使行政活動(dòng)具有某種集體強(qiáng)化的自覺(jué)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)不是自上而下壓過(guò)來(lái)的，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間相互的強(qiáng)化激勵(lì)；它不是外部誘因的刺激，而是內(nèi)心激奮的結(jié)果。對(duì)于干部競(jìng)聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心、管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專(zhuān)家與企業(yè)干部既不認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有關(guān)系，整個(gè)操作程序完全是在公開(kāi)的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績(jī)和測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，確保公正、公平。美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體現(xiàn)在業(yè)界的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線(xiàn)員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。（四）培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)雙向交流：職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實(shí)感，有可能被指定到一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個(gè)月。職員若是一線(xiàn)骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對(duì)口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個(gè)月，使職員有時(shí)間、精力來(lái)總結(jié)提煉職員豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，同時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運(yùn)作特點(diǎn)。這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷(xiāo)售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷(xiāo)售經(jīng)理比喻為銷(xiāo)售新人的“太太”，銷(xiāo)售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷(xiāo)售習(xí)慣，從而讓銷(xiāo)售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成的。銷(xiāo)售新人不僅向直線(xiàn)經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能(每周給銷(xiāo)售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力！)，銷(xiāo)售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的過(guò)程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開(kāi)會(huì)議，銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，制定下周的銷(xiāo)售計(jì)劃。銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷(xiāo)售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說(shuō)明。DELL銷(xiāo)售代表每季度平均銷(xiāo)售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷(xiāo)售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷(xiāo)售新人20萬(wàn)的銷(xiāo)售。（五）參與激勵(lì)管理大師杜拉克說(shuō)：“知識(shí)是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識(shí)工人，而且隨時(shí)可以帶走。這一特點(diǎn)同樣適用于高級(jí)的知識(shí)工人，比如科學(xué)家、理療師、計(jì)算機(jī)專(zhuān)家和律師助理。1、每個(gè)員工每年要寫(xiě)一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡(jiǎn)明扼要闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需求，希望達(dá)到什么幫助，并對(duì)上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個(gè)員工的上級(jí)提出了要求：你如何幫助你的下屬實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，它既可以作為上級(jí)人員制定自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為對(duì)上級(jí)人員考核的依據(jù)。2、每年定期填寫(xiě)對(duì)公司工作意見(jiàn)的員工調(diào)查，這個(gè)員工調(diào)查可以使那些沒(méi)有參與管理積極性的人調(diào)動(dòng)起積極性也能參與進(jìn)來(lái)，他們對(duì)公司工作的評(píng)價(jià)會(huì)成為管理部門(mén)主動(dòng)了解意見(jiàn)和建議的基礎(chǔ)。3、每年進(jìn)行一次員工評(píng)議，360度的。4、定期舉行座談會(huì)，征求員工意見(jiàn)，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見(jiàn)，一般需要在會(huì)議期間或會(huì)議結(jié)束時(shí)作出明確的決議。5、設(shè)置咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或顧問(wèn)委員會(huì)。

在德國(guó)企業(yè)里，參與管理主要通過(guò)工廠(chǎng)委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠(chǎng)委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉行聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠(chǎng)委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過(guò)100人的企業(yè)，工廠(chǎng)委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書(shū)面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。（六）情感激勵(lì)情感激勵(lì)法是通過(guò)良好的情感關(guān)系，激發(fā)被管理者的積極性，從而達(dá)到提高效率的一種管理方法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，是一種非物質(zhì)需求，真誠(chéng)的關(guān)心員工精神生活和心理健康，以營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍，增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感，使員工更愿意為了這個(gè)“家”而奉獻(xiàn)。在CH公司，員工的收入在IT行業(yè)中屬于中等偏上。在薪金不占優(yōu)勢(shì)的條件下，公司主要靠感情投資來(lái)留住員工。CH公司就像一個(gè)大家庭，公司內(nèi)部發(fā)電子郵件，開(kāi)頭都是CHER，就是大家都是CH人。在年度大會(huì)上，公司提出“一起創(chuàng)造，一起分享”，給員工們一種家的感覺(jué)，大家共同努力，然后共同享受這種成果。CH公司的家庭氣氛與公司對(duì)內(nèi)部溝通的重視是分不開(kāi)的。領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)全公司的人采用各種形式進(jìn)行溝通。公司還設(shè)了OPENDAY，領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)利用半天的時(shí)間去跟員工交流。為員工提供相關(guān)的家政服務(wù)，定期舉辦聚會(huì)，提供相互交流的機(jī)會(huì)。在CH公司還有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是誰(shuí)要買(mǎi)了房子，大家都會(huì)去他們家，幫他們“暖房”，氣氛很是溫馨。此外還有娛樂(lè)資金預(yù)算來(lái)保證，主要分為兩部分，公司內(nèi)部組建員工委員會(huì)來(lái)控制每個(gè)預(yù)算的實(shí)施，用來(lái)推行和開(kāi)展整個(gè)公司的娛樂(lè)預(yù)算。另一個(gè)是經(jīng)理控制的，主要實(shí)施于項(xiàng)目小組之中。而所有的這些都是純粹的娛樂(lè)費(fèi)用。員工為此不經(jīng)意間受到關(guān)心而感到不已。在CH公司工作的日子里，不論是老員工還是新員工，都很開(kāi)心愉快，因?yàn)槔蠁T工見(jiàn)證了一個(gè)公司的誕生和成長(zhǎng)，就像自己撫育的一個(gè)孩子，滋生出一種不離不棄的感情，而新員工正與公司一同前進(jìn)，迎接著公司一個(gè)又一個(gè)奇跡。四、現(xiàn)代企業(yè)中常見(jiàn)的激勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制（MotivateMechanism），是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。具體來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（一）物質(zhì)激勵(lì)制度就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。實(shí)施工資制度改革，將工資收入與員工綜合能力、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)總量、工作質(zhì)量、貢獻(xiàn)大小以及各單位的整體經(jīng)營(yíng)掛起鉤來(lái)，打破分配上的平均主義，拉開(kāi)職工之間的收入差距，體現(xiàn)工效制度，對(duì)工作表現(xiàn)突出，受到表彰獎(jiǎng)勵(lì)的先進(jìn)個(gè)人給予物質(zhì)重獎(jiǎng)以及其他相關(guān)方面的獎(jiǎng)勵(lì)。把職工個(gè)人利益與集體利益捆綁起來(lái)，調(diào)動(dòng)職工對(duì)集體的關(guān)心。（二）精神激勵(lì)制度灌輸企業(yè)的精神，激發(fā)職工的職業(yè)榮譽(yù)感、責(zé)任感和進(jìn)取心，讓每一個(gè)員工以“我是一名企業(yè)員工”為榮。大力宣傳選進(jìn)集體和個(gè)人的典型事跡，以此推動(dòng)廣大職工學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)，舉辦企業(yè)文化活動(dòng)，讓廣大員工感受精神的溫暖，增強(qiáng)凝聚力，使之安心工作，樂(lè)于奉獻(xiàn)。（三）目標(biāo)激勵(lì)制度企業(yè)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從應(yīng)對(duì)當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，面臨的挑戰(zhàn)入手，科學(xué)規(guī)劃好發(fā)展目標(biāo)。把工作目標(biāo)告訴每一位員工，引導(dǎo)職工為實(shí)際目標(biāo)共同努力。把目標(biāo)管理的壓力轉(zhuǎn)變成廣大職工的工作動(dòng)力。讓他們看到企業(yè)的前途和希望。（四）表率激勵(lì)制度制訂出一個(gè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)干部行為規(guī)范，加強(qiáng)對(duì)干部及管理人員的日常工作、生活等行為要求，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)，進(jìn)行經(jīng)常性地監(jiān)督、評(píng)議，使干部真正成為本單位和周?chē)酥械谋砺?。通過(guò)干部身先士卒、廉潔奉公的模范行為，激勵(lì)職工為集體多作貢獻(xiàn)。（五）民主激勵(lì)制度要堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)民主管理的好傳統(tǒng)，通過(guò)職工代表大會(huì)傾心聽(tīng)取廣大員工意見(jiàn)和要求，通過(guò)工會(huì)、職代會(huì)、共青團(tuán)組織反映廣大職工的心愿。堅(jiān)持民主集中制原則，討論決定事項(xiàng)最大可能地聽(tīng)取職工的意見(jiàn)。通過(guò)這些做法，干部與職工融洽相處，增進(jìn)相互感情交流，能夠有效地激勵(lì)職工同心同德。（六）機(jī)制激勵(lì)制度實(shí)行人事制度改革，實(shí)行全員勞動(dòng)合同制、干部競(jìng)聘制、崗位競(jìng)爭(zhēng)制、使全體員工既有壓力、又有動(dòng)力；用人不能講資歷、憑關(guān)系走后門(mén)，要唯真才實(shí)學(xué)是舉。五、我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)制度的發(fā)展現(xiàn)狀許多有先見(jiàn)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到未來(lái)社會(huì)是知識(shí)主宰的社會(huì)，知識(shí)型員工將是企業(yè)的最重要資源，他們已經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵(lì)知識(shí)型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價(jià)值。當(dāng)然，目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵(lì)措施如下：（一）高額現(xiàn)金報(bào)酬隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)步伐的加快，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人力資源——尤其是其中的知識(shí)型員工——的重要性，并己將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極招納高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，國(guó)內(nèi)企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他們的邊際效用就越小，對(duì)他的激勵(lì)效應(yīng)就越弱。即便是目前國(guó)內(nèi)的一些上市公司，其薪酬模式也較為單一，主要由“基本工資+獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成，而獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)勵(lì)也通常采用現(xiàn)金的形式。在這種形式下，如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和骨干人員的價(jià)值，不僅僅需要建立一套科學(xué)完備的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來(lái)支持，顯然這對(duì)公司是有很大壓力的。在一些企業(yè)中，對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬采取年薪制的辦法，把知識(shí)員工的經(jīng)濟(jì)收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，這當(dāng)然無(wú)可厚非，然而，在風(fēng)險(xiǎn)收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒(méi)有建立起有效的考核機(jī)制，有的甚至就是到年終時(shí)每人都給予相同比例的風(fēng)險(xiǎn)收入。（二）“官本位”攀升通道所謂“官本位”，就是以官為本，以官為尊，以官為貴，一切為了當(dāng)官，把是否當(dāng)官、官的大小作為基本的價(jià)值尺度來(lái)衡量一個(gè)人的成就、身份、地位[8]。攀升通道亦即職業(yè)成長(zhǎng)道路，是指一個(gè)新員工在一個(gè)公司組織中職業(yè)晉升路線(xiàn)。典型的事例就是，一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新員工被分配去從事一項(xiàng)“初始工作”，從事此項(xiàng)工作一段時(shí)間之后，這個(gè)員工可以提升到一個(gè)需要更多知識(shí)或更多技的崗位上來(lái)。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，向上調(diào)動(dòng)就意味著一個(gè)員工最終將成一個(gè)管理者，而不論他原來(lái)所從事的是技術(shù)、管理還是營(yíng)銷(xiāo)崗位的工作，并執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責(zé)這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑，同時(shí)也是唯一一條補(bǔ)償科學(xué)家、技術(shù)專(zhuān)家或職業(yè)人員的途徑。（三）一定的持股計(jì)劃薪酬股票是一種投資者對(duì)股份公司的所有權(quán)憑證，投資者買(mǎi)了股票，就是公司股東，有權(quán)參與發(fā)行公司的經(jīng)營(yíng)管理[9]。員工持股制在20世紀(jì)70年代開(kāi)始流行。國(guó)內(nèi)企業(yè)一般實(shí)行職工持股會(huì)，制定持股會(huì)章程。持股會(huì)負(fù)責(zé)管理職工股票，派代表參與企業(yè)管理。持股職工既是企業(yè)所有者，同時(shí)又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。比如，鄂爾多斯在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了“工者有其股”制度，同時(shí)公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買(mǎi)賣(mài)，不可以轉(zhuǎn)讓?zhuān)膊荒芾^承，員工退休后可以拿到基本分紅，而在員工去世后，公司即收回其股份。（四）較少的決策知情赫伯特·西蒙說(shuō)，決策是管理的心臟[10]。一部分中國(guó)企業(yè)己經(jīng)開(kāi)始讓員工參與管理，對(duì)工作流程等問(wèn)題進(jìn)行決策。參與管理，實(shí)際上就是給予員主一定的工作自主權(quán)，使企業(yè)與員工之間實(shí)現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把“老板的命令”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工的共同決定”，把“組織月標(biāo)”變成每個(gè)組織成員“自己的目標(biāo)”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個(gè)人的自覺(jué)需求”，而激勵(lì)的目的和領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。（五）其他激勵(lì)措施20世紀(jì)五六十年代以來(lái)，股票期權(quán)制度在美國(guó)興起，這股熱潮也逐漸擴(kuò)展到中國(guó)，并逐步形成了多種模式。從實(shí)踐來(lái)看，這一制度確實(shí)對(duì)核心員工形成了巨大的激勵(lì)。當(dāng)然，目前國(guó)內(nèi)的期權(quán)激勵(lì)主要還是集中于董事長(zhǎng)和總經(jīng)理(或總裁)，其他類(lèi)型的知識(shí)員工參與股票期權(quán)計(jì)劃的非常少。例如，上海貝嶺股份在實(shí)踐中探索出了一套有效的“虛擬股票期權(quán)計(jì)劃”，在總經(jīng)理等主要負(fù)責(zé)人內(nèi)實(shí)施，這一計(jì)劃的實(shí)施，促使了公司員工將個(gè)人奮斗目標(biāo)和公司發(fā)展緊密結(jié)合，同時(shí)輔助以其他形式的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)形式，形成了一套比較全面的激勵(lì)制度和薪酬體系。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)也有一部分企業(yè)開(kāi)始注重工作環(huán)境的改善，豐富工作內(nèi)容，為員工提供各類(lèi)補(bǔ)充保險(xiǎn)，以盡可能地留住員工并讓他們充分發(fā)揮自己的潛力為公司創(chuàng)造價(jià)值。六、目前我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)制度的主要不足（一）沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的特殊性知識(shí)型員工主要是用知識(shí)、符號(hào)進(jìn)行工作，他們所有擁有的知識(shí)與傳統(tǒng)員工存在著很大的不同，同時(shí)，他們的需求層次較高，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、工作滿(mǎn)足感等需求比較強(qiáng)烈，因此必要采取不同于一般員工的激勵(lì)措施以滿(mǎn)足他們不同的需求。然而在現(xiàn)實(shí)中，我國(guó)的很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的不同，在對(duì)知識(shí)型員工的管理仍然采用傳統(tǒng)的方式，結(jié)果導(dǎo)致知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，潛能不能被有效的挖掘，創(chuàng)造性也得不到充分發(fā)揮，并且其積極性也被嚴(yán)重受挫，從而致使激勵(lì)毫無(wú)效果。（二）忽視知識(shí)型員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技更新速度加快，知識(shí)更新的周期也變得異常短暫，同時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也變得異常激烈。因此，在這種背景下，知識(shí)型員工要更好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，就需要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，更新自身的知識(shí)。在我國(guó)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)的企業(yè)也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工培訓(xùn)的重要性，開(kāi)始對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。但從實(shí)踐上來(lái)看，企業(yè)的培訓(xùn)存在盲目跟風(fēng)、重形式輕結(jié)果等問(wèn)題。一些企業(yè)在培訓(xùn)之前沒(méi)有做認(rèn)真的調(diào)研與分析，從而使得培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性和實(shí)用性，脫離實(shí)際。而一些企業(yè)雖然進(jìn)行過(guò)分析，但由于沒(méi)有相應(yīng)的培訓(xùn)設(shè)施，往往只是形式上請(qǐng)培訓(xùn)師到企業(yè)進(jìn)行授課，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上往往千篇一律，從而造成隔靴搔癢的情況的發(fā)生。（三）薪酬分配沒(méi)有體現(xiàn)人力資本的分配理念知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工成為企業(yè)最有價(jià)值的資本，這已成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共識(shí)。但由于這種共識(shí)只是僅僅停留在舊有的傳統(tǒng)的觀念上，即相對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)而言，知識(shí)型員工只是作為企業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行投入，是企業(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造工具，而非作為企業(yè)的所有者對(duì)企業(yè)進(jìn)行貢獻(xiàn)，同時(shí)，也沒(méi)有意識(shí)到人力資本的特征使得其具有剩余分享權(quán)，在薪酬制度中論資排輩的現(xiàn)象還十分普遍，分配制度沒(méi)有很好地體現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值，對(duì)有些知識(shí)結(jié)構(gòu)老化、未能提供有效的貢獻(xiàn)的員工仍然支付高額的工資，而對(duì)有突出貢獻(xiàn)的中青年知識(shí)型員工并未給與和其貢獻(xiàn)相匹配的薪資。（四）知識(shí)型員工參與管理的范圍狹窄知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工人力資本的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)使得企業(yè)必須賦予知識(shí)型員工一定的剩余索取權(quán)，使得員工參與到企業(yè)的共同治理中去。知識(shí)型員工參與企業(yè)的治理實(shí)際上是授予知識(shí)型員工一定的工作自由權(quán)和決策權(quán)。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)講，他們具有較高的自由工作的需求，不希望在一種指揮、監(jiān)督和控制的環(huán)境下開(kāi)展工作。因此一些企業(yè)雖然針對(duì)知識(shí)型員工的這一特點(diǎn)，給予了一定的參與管理的權(quán)力，但是總體來(lái)說(shuō)力度比較小，范圍比較窄，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用不是很大。七、結(jié)合馬斯洛需求理論的應(yīng)對(duì)策略（一）重視對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新的加快使得知識(shí)型員工對(duì)于知識(shí)的需求變得異常渴望，對(duì)企業(yè)多提供的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)變得越來(lái)越看重。因此，為了滿(mǎn)足知識(shí)型員工成就的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，為了滿(mǎn)足其對(duì)知識(shí)的需求，為其輸入“新”的血液，企業(yè)應(yīng)重視和加大對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)，使其人力資本與企業(yè)資本進(jìn)行充分的結(jié)合，從而形成有利于企業(yè)發(fā)展的專(zhuān)用性的資本。同時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)不能只停留在口號(hào)與形式階段，不應(yīng)盲目的跟從，應(yīng)針對(duì)自身企業(yè)知識(shí)型員工的與崗位的需求進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)需求的調(diào)查，從源頭上保證培訓(xùn)的有用性和針對(duì)性。其次，在培訓(xùn)調(diào)研的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)選擇相應(yīng)地培訓(xùn)方法和內(nèi)容，可采用一種方法也可將多種方法進(jìn)行結(jié)合。最后在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)的最后反饋和評(píng)價(jià)，對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，看是否達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，同時(shí)將評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行反饋，從而有針對(duì)性地對(duì)以后的培訓(xùn)措施和內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。（二）建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”[11]?？茖W(xué)合理的績(jī)效考核體系是實(shí)行剩余分享激勵(lì)一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性，如果人在一定時(shí)期內(nèi)沒(méi)有得到新的刺激，他就不可能興奮起來(lái)。知識(shí)型員工作為一個(gè)特殊的群體，需求層次較高，自律性較強(qiáng)，然而即便是知識(shí)型員工，在一個(gè)崗位上工作較長(zhǎng)一段時(shí)間后，也會(huì)養(yǎng)成惰性，所以必須要有一種健全的機(jī)制來(lái)對(duì)其行為進(jìn)行約束和考核，控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。建立科學(xué)的考核體系，最關(guān)鍵的是做好各崗位績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，并通過(guò)日常跟蹤和細(xì)化考核指標(biāo)，對(duì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)打出考評(píng)分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)的合格與否來(lái)判斷其是否稱(chēng)職?？荚u(píng)分?jǐn)?shù)的多少可以作為員工進(jìn)行晉升、換崗、裁員、獎(jiǎng)懲和加薪的依據(jù)，這樣才能更好地激發(fā)知識(shí)型員工的潛能，使企業(yè)充滿(mǎn)生機(jī)和活力。當(dāng)然，在考核過(guò)程中一定要堅(jiān)持客觀、公正、民主、公開(kāi)的原則。（三）設(shè)計(jì)面向未來(lái)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，是指組織或者個(gè)人把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對(duì)決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對(duì)個(gè)人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計(jì)劃安排[12]。知識(shí)型員工根據(jù)自身知識(shí)、能力和職業(yè)發(fā)展的需求來(lái)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展方向和道路，設(shè)計(jì)并考慮自身所從事或未來(lái)將從事的崗位、職務(wù)，對(duì)于企業(yè)和員工個(gè)人意義重大。知識(shí)型員工具有較高層次個(gè)人成就的需求，他們不僅僅滿(mǎn)足于現(xiàn)有的崗位和職務(wù)，為了充分顯示個(gè)人的價(jià)值，得到別人的認(rèn)可，知識(shí)型員工也追求個(gè)人職務(wù)的晉升和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而現(xiàn)有的工作的每一步都是為了以后的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃做基礎(chǔ)的，因此，為了滿(mǎn)足知識(shí)型員工的需求，同時(shí)為其晉升和發(fā)展做準(zhǔn)備，企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識(shí)型員工和崗位的特點(diǎn)為其設(shè)計(jì)相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃一方面應(yīng)包括晉升渠道的設(shè)計(jì)，即打破原有的單一的管理渠道，針對(duì)不同類(lèi)型的員工設(shè)計(jì)不同的通道，對(duì)技術(shù)性工人可以根據(jù)其技術(shù)水平的高低，設(shè)計(jì)不同層級(jí)的技術(shù)崗位，而對(duì)一些希望從事技術(shù)管理的知識(shí)型員工也可設(shè)立相應(yīng)的技術(shù)管理崗位。另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃也應(yīng)該包括培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)，針對(duì)不同的崗位，實(shí)施不同的培訓(xùn)方案，真正做到為員工職業(yè)發(fā)展而設(shè)計(jì)。（四）建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫在整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織[13]。企業(yè)文化是指在企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，并被企業(yè)所有員工所接受和認(rèn)同的價(jià)值觀、理念、態(tài)度和工作氛圍，是企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境中不斷發(fā)展所形成的各種價(jià)值觀和理念的總和。建設(shè)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工學(xué)習(xí)積極性對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講至關(guān)重要。在知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)實(shí)踐中，企業(yè)要基于知識(shí)型員工思維活躍、自主性強(qiáng)、精神需求層次較高的特點(diǎn)，為知識(shí)型員工描繪出組織和個(gè)人發(fā)展的遠(yuǎn)景，同時(shí)為知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)實(shí)踐指引方向、確定價(jià)值觀和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一方面，我們要注意使得企業(yè)學(xué)習(xí)理念與知識(shí)型員工的價(jià)值觀相吻合，現(xiàn)金薪酬的激勵(lì)只能對(duì)知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)積極性起到有限的調(diào)動(dòng)作用，而如果企業(yè)內(nèi)部擁有共同的、學(xué)習(xí)向上的文化、價(jià)值觀，則知識(shí)型員工會(huì)在心理上與之產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而樂(lè)于奉獻(xiàn)忠誠(chéng)；另一方面，設(shè)定學(xué)習(xí)實(shí)踐目標(biāo)時(shí)，要富有挑戰(zhàn)性，要考慮其自我實(shí)現(xiàn)的需要，要讓知識(shí)型員工有更大的空間以發(fā)揮才能。（五）提高知識(shí)型員工在管理工作中的參與程度與普通員工不同，一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工受尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要更強(qiáng)，他們不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，往往追求自主性，所以，企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)該考慮到這一特點(diǎn)，給予知識(shí)型員工足夠的權(quán)力以參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究討論，使其能處于與管理者平等的地位商討重大問(wèn)題，這樣知識(shí)型員工才會(huì)感到上級(jí)主管的信任，從而體會(huì)到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與部屬們商討組織問(wèn)題，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)參與式管理可以大大地提高經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。（六）健全股票期權(quán)激勵(lì)的法規(guī)股權(quán)激勵(lì)是將管理人員與員工的行為意志、行為理念、行為習(xí)慣和行為風(fēng)格與公司文化、價(jià)值觀、制度通則和行為通則協(xié)調(diào)一致的激勵(lì)約束機(jī)制[15]。股票期權(quán)作為知識(shí)型員工的一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施已經(jīng)得到一些企業(yè)的認(rèn)可，各個(gè)企業(yè)也一直在探索一種行之有效的模式，但從具體的實(shí)踐效果來(lái)看，大多都不盡人意。股權(quán)激勵(lì)要健康發(fā)展，關(guān)鍵是要建立一套完善的法律法規(guī)，對(duì)相應(yīng)的稅收優(yōu)惠、股票來(lái)源進(jìn)行規(guī)范，從而促進(jìn)其良好的發(fā)展，盡管近幾年國(guó)內(nèi)的一些相關(guān)部門(mén)也出臺(tái)了相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)的法規(guī)，如《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（試行）但大都缺乏相應(yīng)的優(yōu)惠政策，不能真正地起到激勵(lì)的作用，因此，相關(guān)職能部門(mén)必須要繼續(xù)建立健全相應(yīng)的法律法規(guī)，從制度上對(duì)知識(shí)型員工持股的股票來(lái)源和稅收優(yōu)惠進(jìn)行根本性保障。八、考察科邁礦山設(shè)備制造員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及不足（一）公司簡(jiǎn)介科邁礦山設(shè)備制造位于江蘇徐州，科邁礦山設(shè)備制造是一家主營(yíng)滾筒，絞車(chē)，輸送機(jī)，礦用提升設(shè)備等產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)的私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)。徐州科邁礦山設(shè)備制造的產(chǎn)品在消費(fèi)者當(dāng)中享有較高的地位，公司與多家零售商和代理商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。徐州科邁礦山設(shè)備制造經(jīng)銷(xiāo)的品種齊全、價(jià)格合理。徐州科邁礦山設(shè)備制造實(shí)力雄厚，重信用、守合同、保證產(chǎn)品質(zhì)量，以多品種經(jīng)營(yíng)特色和薄利多銷(xiāo)的原則，贏得了廣大客戶(hù)的信任?？七~礦山設(shè)備制造目前采用直線(xiàn)職能式的組織結(jié)構(gòu)，有總經(jīng)理辦公室、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、售后部、產(chǎn)品研發(fā)部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、企劃部，總經(jīng)理辦公室和企劃部由總經(jīng)理直接管理，另外，總經(jīng)理下設(shè)三個(gè)副總經(jīng)理，銷(xiāo)售副總下設(shè)銷(xiāo)售部和售后部，生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、產(chǎn)品研發(fā)部，另一副總下設(shè)財(cái)務(wù)部、行政人事部、采購(gòu)部。（二）公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀1、管理意識(shí)落后該公司對(duì)人才重視不夠，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。管理思想落后，員工很難有高的積極