激勵與團隊建設(shè)教材

激勵與團隊建設(shè)第一頁，共六十九頁。什么是激勵激勵是滿足人民欲望和需要有關(guān)的所有事情需要是指個體對于特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài).需要產(chǎn)生動機,動機產(chǎn)生行為.第二頁，共六十九頁。馬斯洛需求自我實現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要第三頁，共六十九頁。赫茲伯格理論自我實現(xiàn)(自立)自尊(成就/身份)歸屬感(同事情誼)保障(工作保障)生理需求(薪水)維生因子滿足因子第四頁，共六十九頁。第五頁，共六十九頁。

1、激勵不等于耍技巧2、激勵不等于給糖吃3、激勵不等于只講好話激勵的誤區(qū)第六頁，共六十九頁。當(dāng)員工知道上司對他們的工作期望時，他們會表現(xiàn)得更好。當(dāng)員工收到上司對他們的工作表現(xiàn)的反饋時，他們會工作得更好員工在愉快的工作環(huán)境下會更努力工作豐富的工作內(nèi)容或性質(zhì)會使員工的積極性增強有效激勵第七頁，共六十九頁。個體激勵為什么人要工作？

為什么人要做得更好？第八頁，共六十九頁。六種可被激勵的個人需求安全感歸屬感身份感認(rèn)同感責(zé)任感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievement第九頁，共六十九頁。安全感行為表現(xiàn)：保持現(xiàn)狀，害怕改變會帶來不可預(yù)測或不可控制情形不敢冒險，寧愿“一動不如一靜”通常會照往例做或無想象力平常常會知會其他人或經(jīng)理或同事，以便確定自己做“對”了寧愿一個比較低的但有保證的薪水，而不愿薪水與業(yè)績掛鉤可能對“養(yǎng)老金”等計劃感興趣，因為代表著未來的安全第十頁，共六十九頁。如何激勵這樣的員工：告訴他你的期望,建立清楚和評估的標(biāo)準(zhǔn),讓部屬感覺安全經(jīng)常參贊與支持他,使他覺得安全當(dāng)有變動時,需預(yù)先通知或慢慢改變,使他不害怕隨時與他討論問題并回答他使他覺得工作有穩(wěn)定性第十一頁，共六十九頁。歸屬感行為表現(xiàn)：與同事在一起很高興，常與同事電話閑談常喜歡回公司，開會，或與同事或經(jīng)理共同拜訪客戶……同事離開或辭職時，倍感頹喪對于改變地區(qū)或客戶拜訪，較難適應(yīng)第十二頁，共六十九頁。如何激勵這樣的員工：定期與他協(xié)訪并對他關(guān)懷迅速調(diào)解部屬失和,創(chuàng)造和諧氣氛讓他加入團體活動,如果合適,由他教導(dǎo)新代表及在會議中做簡報有人離職時,需確知他的感受,必要時,支持他的看法第十三頁，共六十九頁。身份感（身份，地位）行為表現(xiàn)：對個人地位看的很重常要求升遷，以強化他的身份喜歡挑撥離間第十四頁，共六十九頁。如何激勵這樣的員工：定期協(xié)談，幫助他發(fā)展適當(dāng)?shù)那俺桃?guī)劃教導(dǎo)及績效評估時需注意言語，因他易因自大而受損害表現(xiàn)好時，給予看到的報酬，這些人喜歡炫耀給他的獎?wù)陆o他一個新頭銜/更大的辦公室給予培訓(xùn)，他會把培訓(xùn)看在下一次晉升的機會幫助他認(rèn)知自己的不當(dāng)行為第十五頁，共六十九頁。認(rèn)同感（表彰，贊譽）行為表現(xiàn)：常要求經(jīng)理給予獎勵偶爾要求非屬于自己之表彰在競爭之情形下，?？浯笃涔?，以便贏得贊譽不太喜歡寫報告，記錄每日行事，因得不到榮譽喜歡一些人人看得見的工作，以表現(xiàn)自己第十六頁，共六十九頁。如何激勵這樣的員工：表現(xiàn)不凡時，找適當(dāng)機會報酬他給予看得到的工作給他“問題”的工作地區(qū)會議時賦予重要角色表現(xiàn)好時，在公司刊物或銷售會議上表揚更高層主管的當(dāng)面表揚第十七頁，共六十九頁。責(zé)任感行為表現(xiàn)：這種人多數(shù)是工作狂常會想做多一點，喜歡特別的工作有時富于責(zé)任心而超過了其權(quán)限或職能，例如不用公司之正式文獻，而自己去創(chuàng)造第十八頁，共六十九頁。如何激勵這樣的員工：使他忙于工作，以便善用其能量有時可以讓他幫經(jīng)理做一點事，如特殊的困難任務(wù)，當(dāng)然經(jīng)理要向他解釋工作的重要性適當(dāng)授權(quán)或授責(zé)，關(guān)注結(jié)果而非過程不要忘記給予支持和鼓勵第十九頁，共六十九頁。成就感行為表現(xiàn)：過分競爭性及不合作成就欲比別人高成就需要受阻礙時，則變?yōu)椴荒蜔ɡ缫粋€計劃拖太久，或改變計劃而妨礙完成）希望工作的責(zé)任劃分清楚第二十頁，共六十九頁。如何激勵這樣的員工：給予清楚評估的工作寧愿給予全部工作工作延長時，經(jīng)理將工作劃分為可評估的部分盡量少在他面前說其它業(yè)務(wù)代表的成就，以免引起惡性競爭。第二十一頁，共六十九頁。工作挑戰(zhàn)有些人通過向自己和他人證明他們能夠做成沒人能確信他們能夠成功的事情/工作，從而獲得巨大的個人滿足感。人們需要不斷地被新的目標(biāo)所激勵人們沒有必要都需要責(zé)任，當(dāng)然責(zé)任本身就是一種挑戰(zhàn)，它對于某些人重要，但對于其它人僅僅是一個次要因素一般來說，人們喜歡接受培訓(xùn)，因為這可能會使他們承擔(dān)新的挑戰(zhàn)。第二十二頁，共六十九頁。分享《1001種獎勵員工的方法》鮑勃.尼爾森第二十三頁，共六十九頁。到員工目前，當(dāng)面感謝他的辛勞親筆寫封信，寫張卡片，表達你的謝意員工聚會或部門會議時當(dāng)眾表揚將杰出員工相片掛在走廊上，布置一面“名人”墻放員工特別假設(shè)計一個特殊獎?wù)?，表揚他的成就感謝狀慶功宴借用員工姓名，為一個長期獎勵計劃命名設(shè)定感謝日，定期表揚績效優(yōu)秀的員工第二十四頁，共六十九頁。團隊激勵領(lǐng)導(dǎo)者的角色第二十五頁，共六十九頁。事實一：人們會為他們作為個體所不能做到的成功而感到高興正確的方法：每個人在團隊中要有清晰的職能與角色，有明確的分工與合作

第二十六頁，共六十九頁。事實二：越是艱難，特別的項目完成后，人們會倍感激勵正確的方法：讓人們以某種組合投入到項目和任務(wù)中去，使他們逐步認(rèn)識到各自的重要性第二十七頁，共六十九頁。事實三：人們需要集體榮譽感正確的方法：你可以對團隊成員各自的貢獻而單獨表揚或感謝他們個人，但是，任何獎勵都應(yīng)當(dāng)僅僅是整體獎勵的相應(yīng)分享第二十八頁，共六十九頁。事實四：團隊目標(biāo)只有在每個人都聚在一起時大家才能達成共識正確的方法：盡可能將團隊作為一個群體而不是作為眾多個體來與之交談，多組織有意義的團隊活動第二十九頁，共六十九頁。事實五：團隊成員經(jīng)常見面和溝通有助于加強凝聚力正確的方法：建立”開放式”的辦公環(huán)境，充分利用每次會議。第三十頁，共六十九頁。發(fā)展下屬的關(guān)鍵行動識別一個幫助下屬擴展技能、知識和能力的機會確定下屬有這樣的需求和愿望提出問題并提供信息，以澄清處境幫助下屬找出可行對策幫助下屬制定行動計劃提供你的支持第三十一頁，共六十九頁。激勵行動建議一人們希望感受自己的價值，他們會為此回報，以下做法讓他們感到他們的價值：定期檢查工作并給予具體的反饋。傾聽他們的意見。傾聽他們關(guān)心的事。保證每個人了解他們對團隊目標(biāo)貢獻的價值。確定每個人都理解組織的職能、規(guī)則和規(guī)程。第三十二頁，共六十九頁。激勵行動建議二

人們要體驗他們在工作中成長和發(fā)展。幫助他們發(fā)展的方式有：確定可達到的并且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。提供培訓(xùn)以幫助他們達到目標(biāo)。允許人們互相培訓(xùn)，從而發(fā)展新技能。觀察在你權(quán)限之內(nèi)的工作，看能否讓他們更有興趣，更有挑戰(zhàn)性。讓他們參與解決問題，同時讓他們了解你的信任和對他們觀點的尊重。第三十三頁，共六十九頁。激勵行動建議三

當(dāng)人們完成任務(wù)或達到目標(biāo)時可通過以下方面進行認(rèn)可：表揚他們，我們經(jīng)常會忽略和忘記這一重要的步驟。告訴他們，他們的成就對整個公司或部門成功的貢獻。第三十四頁，共六十九頁。激勵行動建議四人們喜好挑戰(zhàn)，

可通過以下做法給他們提供挑戰(zhàn)：讓每一個人都了解團隊成員的目標(biāo)并賦予他們責(zé)任。讓每個人有任務(wù)或職能，并承擔(dān)責(zé)任。給每個人有自主權(quán)，讓他們以自己的方式工作，他們會透過結(jié)果懂得更多。鼓勵提出建議并讓員工負(fù)責(zé)對其實施。第三十五頁，共六十九頁。營建團隊精神要減少分裂要看起來很公正/公平要將獎勵與成就相匹配不要為了團隊成就而去獎勵個人使工作有趣鼓勵團隊成員之間的相互支持要一起來培訓(xùn)團隊要讓不同的人負(fù)責(zé)不同的項目要給你的團隊適當(dāng)?shù)男畔⒁衙總€人都看做是團隊的一員第三十六頁，共六十九頁。特殊情況下的激勵第三十七頁，共六十九頁。如何激勵臨時工和兼職人員你要以身作則，對他與別人一視同仁讓所有人都知道他的名字讓他參與團隊工作團隊活動和獎勵時應(yīng)包括他當(dāng)他有特殊業(yè)績或貢獻時，應(yīng)給予獎勵按全職人員工資的相應(yīng)比例來給付第三十八頁，共六十九頁。如何激勵一個成員很少見面的團隊讓大家時不時作為一個團隊聚在一起，保持聯(lián)絡(luò)，例如打電話/電話會議鼓勵團隊成員之間的聯(lián)系內(nèi)部通訊/網(wǎng)上共享空間團隊培訓(xùn)定期走訪第三十九頁，共六十九頁。如何激勵人們?nèi)ソ邮芾щy

或不受歡迎的決策請團隊成員發(fā)表意見認(rèn)真聆聽，感同身受給予支持，鼓勵承擔(dān)給他們適當(dāng)?shù)睦碛?，以表明你的決策將會更有效描畫團隊目標(biāo)/遠景如果必要的話，適當(dāng)妥協(xié)一下第四十頁，共六十九頁。如何在壓力下繼續(xù)保持激勵要讓團隊成員對任務(wù)的原因和價值有深刻的理解要證明你要他們在壓力下做的事情是正確的，重要的或緊急的己所不欲，勿施于人謀求協(xié)助，共同分擔(dān)事后獎勵維持幽默感第四十一頁，共六十九頁。及時原則避免懲罰不足原則對事不對人原則三明治原則影響員工熱情的因素-懲罰第四十二頁，共六十九頁。批評的藝術(shù)批評是管理者最難掌握的技巧低劣的批評方式是毀掉苦心經(jīng)營的團隊氣氛的直接原因第四十三頁，共六十九頁。錯誤的批評方式1.羞辱被批評的人2.無明確建議3.情緒干擾4.威脅逼迫5.馬后炮6.揭老底第四十四頁，共六十九頁。正確的批評方法過渡法：用稱贊和真誠開始暗示法：間接指出錯誤認(rèn)同法：批評對方前，先談?wù)撟约旱腻e誤第四十五頁，共六十九頁。團隊建設(shè)第四十六頁，共六十九頁。練習(xí):抓間諜第四十七頁，共六十九頁。團隊成員如何建立信任的基礎(chǔ)信任是脆弱的建立信任需要很長時間，而破壞信任只需要極短時間。信任可以帶來信任不信任可以帶來不信任第四十八頁，共六十九頁。信任的五個方面正直—是指不說“黑謊”，可信賴。有能力—是指具有相應(yīng)的知識與技能，能把事情做好。一貫—是指行為可靠，可以預(yù)測行為。同理心—是指能站在對方的立場考慮問題的一種心理素質(zhì)。開放—是指愿意與他人自由自在地分享信息與觀點。第四十九頁，共六十九頁。培養(yǎng)信任的方法樹立雙贏的觀念—自己得利了，他人是否得利？只有他人得利時，自己才能持久地得利。開誠布公—哈利窗的運用。信息可以帶來新的信息和信任。公平—公平是相對的，但是我們還是要盡量做到公平。用言行支持團隊—在他人面前決不說本團隊的不是；用自己的言行來維護本團隊的利益。第五十頁，共六十九頁。周哈里窗

你知你不知

我知我不知*用分享

開發(fā)潛能

公眾我隱私我背脊我潛能我第五十一頁，共六十九頁。培養(yǎng)信任的方法（續(xù)）把事情做好—做好事情是每個團隊成員的基本職責(zé)，是贏得信任的基礎(chǔ)。每個團隊成員必須學(xué)會相應(yīng)的知識與技能，尤其是人際交往的技能。保密—閉上你的嘴，信任在沉默中成長。少知道一些秘密為上策。敢于承擔(dān)責(zé)任—控制點在內(nèi)，轉(zhuǎn)變思維模式。第五十二頁，共六十九頁。已發(fā)展發(fā)展中能力承諾Blanchard等,1985夢醒的學(xué)習(xí)者熱情的初始者勉強的貢獻者顛峰的表現(xiàn)者D4D3D2D1員工的四個發(fā)展階段第五十三頁，共六十九頁。權(quán)力SITUATIONALLEADERSHIP-5boxdrawing專制式民主式

告訴

說明

商議

分擔(dān)

授權(quán)權(quán)威式

互動式

參與式(由經(jīng)理)保留(和員工)分享SituationalLeadershipStylesIBlanchard&Hersey,1968情境式領(lǐng)導(dǎo)I第五十四頁，共六十九頁。

情境式領(lǐng)導(dǎo)I專制式民主式

告知

說明

商議

分擔(dān)

授權(quán)權(quán)威式

互動式

參與式--Blanchard&Hersey,1968(由經(jīng)理)保留SituationalLeadershipStylesI權(quán)力(和員工)分享階段1：盲目階段2：否認(rèn)階段3：探索階段4：抗拒階段5：接受/承諾第五十五頁，共六十九頁。低支持高指示低支持低指示高支持高指示高支持低指示DELEGATIONSUPPORTINGCOACHING

D4

D3

D2DIRECTINGD1高中低員工的發(fā)展階段已發(fā)展發(fā)展中指示行為(高)支持行為(低)(高)S1S4S3S2情境領(lǐng)導(dǎo)模型IIBlanchard等,1985SituationalLeadershipStylesII第五十六頁，共六十九頁。具體化（事例）具體事例及時加以分析以身作則，做榜樣布置具體的任務(wù)直接指導(dǎo)資源的運用及時給予鼓勵怎樣做指揮DIRECTING第五十七頁，共六十九頁。共同商量，達成共識聽取部屬的意見，但保留最終決定權(quán)不加以具體的指導(dǎo)（除非有必要），相信部屬有處理具體問題的能力在事件結(jié)束后共同分析給予資源支持每一次都給予適當(dāng)?shù)墓膭钤鯓幼鼋叹欳OACHING第五十八頁，共六十九頁。鼓勵部屬自己行動放手不管具體事物給予資源了解事情的進程在策劃及方向性問題上給予意見在財務(wù)及結(jié)果上加以討論給予部屬適當(dāng)?shù)牡匚唬ㄈ绺呒壌?，業(yè)務(wù)骨干，榜樣）怎樣支持SUPPORTING第五十九頁，共六十九頁。任務(wù)功能(高)維持功能(低)(高)S1S4S3S2情境領(lǐng)導(dǎo)在團隊發(fā)展各階段的工作重點Blanchard等,1990產(chǎn)出消除不滿不滿適應(yīng)發(fā)展中TDS4TDS3TDS2TDS1已發(fā)展高高低低領(lǐng)導(dǎo)工作重點團隊發(fā)展階段工作效率(能力)士氣(投入)

構(gòu)建：

指出方向確立目標(biāo)分配角色分配任務(wù)

解決：

溝通聆聽勇于決策發(fā)出指令減少沖突

合作：

支持鼓勵促進分享解決問題權(quán)力下放

驗證：

自我管理影響促進肯定績效規(guī)劃新高第六十頁，共六十九頁。適應(yīng)不滿消除不滿產(chǎn)出發(fā)展中已發(fā)展消極積極工作效率(能力)士氣(投入)TDS1TDS4TDS3TDS2低高情緒狀況工作效率團隊發(fā)展的4個階段模型Blanchard等,1990第六十一頁，共六十九頁。團隊發(fā)展的各個階段第六十二頁，共六十九頁。指示行為支持行為（低）（高）（高）S3S2S4S1我們一起討論，一起決定我們一起討論，我來決定我來決定你來決定四種領(lǐng)導(dǎo)方式（測試）第六十三頁，共六十九頁。高績效團隊?wèi)?yīng)具備的特征Purpose目標(biāo)Empowerment授權(quán)Relationship&Communication關(guān)系與溝通Flexibility隨機應(yīng)變OptimalPerformance最佳表現(xiàn)Recognitio