如何讓文化落到員工的行為上

如何讓文化落到員工的行為上？

如何讓不關(guān)注文化的團(tuán)隊(duì)，真心認(rèn)可企業(yè)文化的價(jià)值，并愿意為此付出，而不是嘴上說說？Q1：如何讓不關(guān)注文化的團(tuán)隊(duì)，真心認(rèn)可\t"/strategy/ma/8800113151/01/_blank"企業(yè)文化的價(jià)值，并愿意為此付出，而不是嘴上說說？歐德張老師答：其實(shí)我認(rèn)為能夠嘴上說說就已經(jīng)很不錯了，特別是對于普通員工來說。他們關(guān)心的是什么？他們關(guān)心的是這個(gè)組織中能給我提供什么樣的工作氛圍，我怎樣跟我的同事相處，我擁有什么樣的權(quán)利，我可以得到什么樣的資源分配，我能獲取什么樣的信息，我的晉升、我的獎懲是否需要跟公司的\t"/strategy/ma/8800113151/01/_blank"價(jià)值觀匹配……所以第一點(diǎn)，對于普通員工來說，他們眼中的文化更多的是關(guān)系、氛圍、儀式、慶典、團(tuán)建，而只有高層才會涉及所謂的信念、價(jià)值觀、使命、愿景。所以我認(rèn)為，對于普通員工，我們甚至并不一定要讓他們嘴上去說。第二點(diǎn)，我們需要把企業(yè)文化中的使命變成業(yè)務(wù)邏輯，也就是使命愿景化、愿景戰(zhàn)略化、戰(zhàn)略組織化、組織績效化，這就是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)邏輯的切分，這樣切下來，你不用告訴員工要圍繞公司使命來做，而是圍繞他自己的KPI來做，為了公司支付他的薪酬、績效、獎金來做。所以在目標(biāo)上，我們要給到團(tuán)隊(duì)的，不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字，而是要從五大維度來設(shè)計(jì)目標(biāo)。哪五個(gè)維度呢？第一個(gè)維度是目標(biāo)的數(shù)字化。第二個(gè)維度是目標(biāo)的價(jià)值化。第三個(gè)維度是目標(biāo)的意義化。第四個(gè)維度是目標(biāo)的具象化。最后一個(gè)維度是目標(biāo)的口語化。這就是目標(biāo)的五個(gè)維度。而在你跟團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，這些維度都要講清楚。而你在講這些的時(shí)候，其實(shí)就已經(jīng)在滲透企業(yè)文化了。所以企業(yè)文化不是孤立存在的，而是滲透在做業(yè)務(wù)的過程中，融合在業(yè)務(wù)體系中，而不是說你天天要背使命、愿景、價(jià)值觀、行為規(guī)范這些，只是嘴上說說但是不做沒有任何意義。當(dāng)然，要把文化完全融入到日常業(yè)務(wù)中，有很多做法，涉及很多細(xì)節(jié)，我很難完全展開了，有機(jī)會可以來聽我的課程，會有更詳細(xì)的講解。Q2：30人的小型公司需要做企業(yè)文化嗎？歐德張老師答：30人的小型公司多做活動，典禮啊儀式啊，多做一些留存，文字和影像的留存就可以了，我覺得不用去做使命、愿景、價(jià)值觀這些部分。這個(gè)時(shí)候最重要的文化就是創(chuàng)始人以身作則，然后形成一個(gè)很好的創(chuàng)業(yè)精神的宣導(dǎo)，這非常重要。Q3：如何判斷組織心智是否需要優(yōu)化，以及\t"/strategy/ma/8800113151/01/_blank"如何提升組織心智？歐德張老師答：組織心智是否需要優(yōu)化，最主要是看企業(yè)業(yè)務(wù)的成長性是否受到阻礙，因?yàn)橥鶚I(yè)務(wù)的問題背后就有心智的問題，心智的問題會在業(yè)務(wù)上有所呈現(xiàn)。所以如果我們發(fā)現(xiàn)，在目標(biāo)本身是科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，目標(biāo)還總是完不成，那么很可能我們的組織心智是需要優(yōu)化跟調(diào)整的。關(guān)于提升組織心智模式，我的觀點(diǎn)是不要把這個(gè)問題想得不要那么大，我們往往只是提升一兩個(gè)假設(shè)。舉個(gè)例子：2017年，微軟的新CEO薩提亞上任。之前鮑爾默擔(dān)任微軟CEO的時(shí)候，微軟的股價(jià)一直在掉。內(nèi)部大家也覺得我們的企業(yè)要變化，但是到底從哪里切入，大家心里也都是一個(gè)大大的問號。薩提亞上任之后跟所有人開了一次會，他講了一個(gè)故事。20多年前，他去微軟面試，面試官問了他一個(gè)問題：當(dāng)你走在路上，發(fā)現(xiàn)路上躺著一個(gè)正在啼哭的嬰兒，附近沒有大人在，這時(shí)你會怎么做？當(dāng)時(shí)薩提亞的回答是：我會馬上打911報(bào)警。面試官對這個(gè)答案不置可否，就轉(zhuǎn)向了其他問題。問完之后，他把薩提亞送他電梯口。等電梯的時(shí)候，薩提亞忍不住問面試官，剛才你問我的問題，你會怎么做？面試官回答說，如果是我的話，我會先做一件事情，先把嬰兒抱起來，拍拍他讓他安靜下來，然后再報(bào)警。薩提亞之所以講這個(gè)故事，是想告訴微軟的員工們，大家要有同理心，這非常重要。他認(rèn)為微軟走到現(xiàn)在，已經(jīng)失去了同理心，越來越像一個(gè)官僚組織，越來越傲慢，這種傲慢不僅體現(xiàn)在面對客戶的時(shí)候，也體現(xiàn)在面對內(nèi)部員工的時(shí)候。而一家傲慢的公司，是不太可能創(chuàng)造一個(gè)神奇的未來的，是不太可能帶領(lǐng)組織去往一個(gè)更好的方向的。所以薩提亞告訴所有員工，要回歸微軟曾經(jīng)擁有的同理心，真正去理解客戶，理解同事，還有合作伙伴。同理心，就是薩提亞在帶領(lǐng)微軟進(jìn)行組織心智優(yōu)化時(shí)的切入點(diǎn)。往往我們提升組織心智模式就是從一個(gè)點(diǎn)開始的，而不是一下子整體鋪開的。薩提亞還修改了整個(gè)公司的使命，因?yàn)樵瓉肀葼?蓋茨提出的使命——“讓每個(gè)人每個(gè)家庭擁有一臺電腦”，已經(jīng)無法激勵團(tuán)隊(duì)成員了。所以，