怎樣讓員工認同績效管理

怎樣讓員工認同績效管理？所有管理手段都應該基于一個符合現(xiàn)實邏輯的管理觀，你的企業(yè)管理觀是什么？如何讓你的下屬信服？一個時代轉變，當政策要轉變時，領導政治的人很困難，明明新辦法對人民社會有利，但開始老百姓絕對反對，因為不習慣。要叫人改變壞習慣，他也會覺得不習慣。所以，我們讀了歷史，非常感嘆！其實績效管理與組織變革一樣，它面臨的阻力除了利益搏弈，還有習慣的固執(zhí)。所以大凡改革之舉，必先進行思想的教化。其目的，無外使上下一心，眾志成誠，改革之成功才有可圖。兵圣孫子在他的關鍵致勝要訣中提到五勝之道，其中一個關鍵就是“上下同欲者勝！”為了使績效管理形成推動目標實現(xiàn)的良性循環(huán)，也應實施相應的教育，通過理念、行為與業(yè)績之間的邏輯推演關系論證，來形成為什么要做績效管理的共識，如此求得“上下同欲”的力量。重點要樹立以下四大共識：一、管理只對績效負責！回答管理是什么？這樣的問題是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我們發(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習慣地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結果。那么正確的管理觀是什么呢？正確的答案只有一個：管理只對績效負責。企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內(nèi)容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時，又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產(chǎn)生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。這就好理解，為什么我們企業(yè)的績效管理模式一定與別的企業(yè)有所不同，一定要在實踐中不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新管理的方法了。二、明確責任，突出重點“使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工”----這是一百年前泰勒提出的科學管理原則，至今仍普遍適用。管理活動是以任務開始的，當任務足夠大而復雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業(yè)化分工----由不同專長的人來完成任務中的某一環(huán)節(jié)就成為了管理活動的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎的一環(huán)：責任。透過責任的劃分與驅(qū)動，讓各分工的環(huán)節(jié)在預定的時間和要求下，完成最優(yōu)且效率最高的合作。但是分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實現(xiàn)有效的合作時，就可能因為認知的局限帶來困難。因此開展績效管理，就是要打破這種認知的局限，彌補專業(yè)分工天然的“缺陷”，它將為現(xiàn)實的管理活動處理三個關系：1、處理好個體與整體的因果關系。盲人摸象這個成語我們都熟悉。在一個復雜的組織中，任何一個人對組織總體任務目標的認識，也許就是“盲人”。它們在共同完成各自分工的時候，也許會各執(zhí)一端，造成組織資源的消耗與浪費，績效管理從戰(zhàn)略目標分析到績效改進措施的落實，均形成一個如何高效完成組織總體目標任務的嚴密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標得到系統(tǒng)的安排。2、處理好上級與下級關系的認知。上下級之間是一個任務委托的關系，按理說在認知上應該不會有大的問題，但是，在以知識工作為主的今天，工作任務遠比手工業(yè)時代抽象和復雜，上下級對任務重點的理解常常發(fā)生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態(tài)持續(xù)著。從績效計劃的制定到績效輔導面談的安排，無不在一種穩(wěn)定的機制下，確保雙方對任務重點、行動期望的認識。3、處理好重點與全面的聯(lián)動關系。任務的要素如同一張大網(wǎng)，要素與要素之間有著千絲萬縷的關系，面面俱到的思維是常常是任務推進的陷阱。從技巧上講，應從復雜的任務中找到幾個既是重要的，又是相對沒有做好的幾個點施加重點管理，提拎起來，有牽一發(fā)而動全身之效?？冃Ч芾硪x擇關鍵指標考核，其功效就是如此，它幫助我們了解關鍵成功因素，并對關鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。三、建立信心，傳達價值“信為道源功德母”，人的行為的源頭唯一“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對我們的積極作用。首先看看績效管理對經(jīng)理人的價值：管理泰斗德魯克曾經(jīng)說過：“績效是組織生存的唯一目標，衡量一個經(jīng)理人成就的唯一標志就是他的工作績效”。英特爾公司前董事長和首席執(zhí)行官格魯夫也有一句名言：“經(jīng)理人工作的產(chǎn)出，既不是他所做的工作計劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團隊的績效”來說明經(jīng)理人一切工作的焦點就是做績效，否之則說明這個經(jīng)理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導的”這樣的話來強調(diào)績效管理對經(jīng)理人的必要性。對于職業(yè)經(jīng)理人個人發(fā)展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，給的都可以被拿走，而只一個東西，別人搶不走、偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，那個東西，就是你能創(chuàng)造績效的能力，這才是你人生發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。所以也可以說，學習績效管理技能，是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必修的看家本領。因為績效管理發(fā)揮的四大功能是管理叢林中獨有的：功能一：提升績效，持續(xù)改進?？冃Ч芾砘顒邮峭ㄟ^系統(tǒng)的、有目的、有標準的及可追溯的管理工具去更高效地實現(xiàn)提升績效的目的。它彌補了經(jīng)驗管理隨意性大、系統(tǒng)性差的不足，讓能力在績效活動中得到有目的改善。功能二：推進日常工作的工具。工作任務的推進不能僅靠倡導與自覺，得有一個準確的著力點，如果你不了解他的工作進度及表現(xiàn)，你的一切推動的努力都會顯得蒼白無力，績效管理恰恰是一個由目標到反饋最完整的PDCA循環(huán)工具。功能三：發(fā)揮區(qū)分與強化功能。德魯克說過“沒有區(qū)分就沒有管理”。這句話深刻的揭示了吃大鍋飯的國企為什么說沒有管理的根本原因。強化分為正強化和負強化，績效管理活動確立了評價的標準，也實施了優(yōu)劣的區(qū)分和獎懲的強化，自然對行為形成良性的驅(qū)動。功能四：發(fā)揮導向功能，提高員工素質(zhì)。什么是最重要的？什么是組織最倡導的？唯績效管理的手段最有力量地讓管理的導向性從抽象的認識，變得具體而重視起來?？冃Ч芾韺T工的價值也重點表現(xiàn)在四個方面：第一、個人目標管理對事業(yè)成功影響巨大，而績效管理就是目標管理的工具；第二、績效管理可以幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越；第三、績效是員工個人價值實現(xiàn)的依據(jù)；第四、績效管理是員工工作狀態(tài)的“體檢”。四、樹立權威，三化推進一個制度是否被重視和共同遵守，它的權威性是必要條件。權威來自哪里呢？如果來自于強權，這是等而下之的選擇，何況今天這個時代，個體越來越不依賴強權的組織。最好的權威來自信譽，因為它提供了可預見的預期！人的行為是這樣的：當未來變得不確定時，按當下的利弊選擇則成為行為的主導。所以

一個朝令夕改的制度，或者一個不兌現(xiàn)承諾的制度，它的信譽無從建立，如僅依賴強權施壓，它的權威性亦是虛弱的。因此，制度的權威就體現(xiàn)在制度是否真的被執(zhí)行、是否成為判斷行為的最終裁決者。但我們不可否認，任何一個制度的建立，不代表它一開始就百分百地正確，何況它還需要在動態(tài)中的調(diào)整。所以我們常?？吹剑冃Ч芾碇贫冉⒊跗?，有很多反對的聲音，反對的動機可能很復雜，其中一條似乎很理直氣壯----制度不合理。這種聲音實際上是違背事物發(fā)展規(guī)律的，一切得經(jīng)由不完善到完善的進化。而這種聲音極具破壞性，把一個剛剛萌芽的機制扼殺于搖籃中。你必須有所預見，先發(fā)制人。制度的穩(wěn)步建立，我想得學習任正非的“三化”理論：先僵化后優(yōu)化再固化。2000年左