集團管理咨詢項目管理診斷報告

上海XX九月浙江DDW集團管理咨詢項目管理診療匯報1集團管理咨詢項目管理診斷報告第1頁前言此次深入診療，XX咨詢愈加客觀地認識到DDW集團當前在發(fā)展中存在各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾產(chǎn)生邏輯；此次診療匯報出于不回避矛盾，以事實為依據(jù)，只對事不對人標準，力爭全方面揭示DDW集團內(nèi)部管理問題；診療是為了經(jīng)過發(fā)覺問題，幫助DDW集團領導層認識到這些問題背后根源，共同尋找個性化處理方案，使企業(yè)在新發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)DDW集團使命和戰(zhàn)略目標；XX咨詢此次管理診療，將從問題梳理提出、問題解剖分析和問題處理思緒框架三個方面對診療結果進行闡述，以幫助DDW集團愈加好地認識和處理問題。如包括到項目任務約定范圍以外內(nèi)容，本匯報仍對診療發(fā)覺問題進行剖析，但不專門就問題處理思緒進行闡述。2集團管理咨詢項目管理診斷報告第2頁目錄項目背景和診療過程回顧對DDW集團整體判斷和診療結論DDW集團診療結論分析XX項目處理思緒目錄3集團管理咨詢項目管理診斷報告第3頁DDW集團管理診療地圖高層管理者管理機制總體運行診療職責體系診療職能管理診療經(jīng)營態(tài)勢診療外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問題梳理提出咨詢企業(yè)直覺判斷實地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討三個維度全方面訪談：董事長；副書記、總工；職能部門經(jīng)理；下屬企業(yè)責任人；前置資料分析：依據(jù)上述全方面診療，深入剖析原因并分析關鍵關鍵問題問題解剖分析總而言之，真正深刻揭示DDW集團關鍵本責問題，并提出處理思緒問題處理思緒邏輯結構4集團管理咨詢項目管理診斷報告第4頁診療工作概述與進度回顧在項目診療階段，XX項目組集體訪談5人，個別訪談23人，實地走訪子企業(yè)9家，訪談對象包含主要中高層人員和子企業(yè)責任人，所以，本匯報結論含有足夠代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456階段1階段2階段3項目開啟與訪談階段：召開項目開啟大會，約定項目整體進度，展開訪談調(diào)查，搜集資料，提交駐點階段工作匯報資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)覺企業(yè)中存在表象問題，歸納總結本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最主要、最根源性和最有迫切性問題匯報匯報與研討階段：形成診療匯報，向DDW集團進行專題匯報，階段性工作結果宣講研討，整合意見，修改完善5集團管理咨詢項目管理診斷報告第5頁DDW集團成長歷程回顧吳仲清擔任通訊建筑安裝企業(yè)經(jīng)理1994年四月改組為有限責任企業(yè)湖州DDW集團成立更名為浙江DDW建設集團有限企業(yè)更名為浙江DDW集團有限企業(yè)，增設浙江DDW建設集團有限企業(yè)1996年六月1996年十二月年六月年八月6集團管理咨詢項目管理診斷報告第6頁DDW集團在十多年發(fā)展中積累關鍵成功原因關鍵能力是組織所獨有、作為一個整體區(qū)分于個體所具備，足以形成競爭優(yōu)勢能力。從偉海拉鏈發(fā)展中，我們看到DDW集團已經(jīng)形成和積累關鍵優(yōu)勢?？蛻舾偁帉κ止┙o商行業(yè)環(huán)境董事長個人卓越魄力與領導力區(qū)位優(yōu)勢與資金優(yōu)勢吃苦耐勞，人員樸實項目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領先，全方面標準化體系規(guī)范品牌優(yōu)勢，在湖州有相當社會著名度良好政企關系前幾年就開始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關多元化并舉學習與創(chuàng)新機制正在培育階段，重視管理機制建設7集團管理咨詢項目管理診斷報告第7頁DDW集團企業(yè)正當輝煌，發(fā)展過程中一樣也暴露了這么或那樣問題。只有正確地發(fā)覺問題，才能成功處理問題，才能突破瓶頸，沿著正確方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢問題現(xiàn)在DDW集團未來不停發(fā)展壯大DDW集團集團總部空心化，關鍵主要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成協(xié)力人員結構老化、知識落后，整體素質(zhì)不高，不能適應未來市場激烈競爭集團缺乏顯著優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場存在難度。DDW集團企業(yè)歷史成功經(jīng)驗在不停挖掘、總結，有利于DDW集團認清本身優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮關鍵競爭力作用。DDW集團成功不是偶然，象其它民營企業(yè)一樣DDW集團有一些與生俱來優(yōu)質(zhì)基因和在成長過程中不停固化成功路徑模式。比如市場適應能力和吃苦耐勞、不停求變精神等。DDW集團自誕生之日起，就在市場夾縫中求生存，近年伴隨良好政企關系和湖州業(yè)內(nèi)著名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事多個產(chǎn)業(yè)競爭過分激烈。高效管理伎倆欠缺，以及怎樣合理授權和規(guī)范化管理8集團管理咨詢項目管理診斷報告第8頁XX調(diào)研發(fā)覺，DDW集團對未來可能發(fā)展困境還沒有做好準備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象DDW集團怎樣處理這些問題？關鍵領導層怎樣轉變觀念達成共識高管管理適應性問題管理理念轉變自我身份轉變管理思緒不成體系，不能自覺自發(fā)做事情目標層層分解與考評制度企業(yè)怎樣建立從董事長到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至普通員工業(yè)績目標責任制？對管理權賦予與轉授對人員考評與升降對目標管理與審核怎樣強調(diào)集團母子企業(yè)管理母企業(yè)與子企業(yè)權限怎樣界定母企業(yè)怎樣對子企業(yè)進行戰(zhàn)略控制母子企業(yè)怎樣建立協(xié)同性 組織架構與職位責任企業(yè)未來發(fā)展與組織架構怎樣匹配集團化進程與資本運作怎樣銜接不一樣性質(zhì)業(yè)務中職能部門作用業(yè)務程序中各部門各司什么職責9集團管理咨詢項目管理診斷報告第9頁

DDW集團近年來經(jīng)營業(yè)績高速增加，管理水平不停提升，整體展現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。經(jīng)XX咨詢項目組深入調(diào)研發(fā)覺，當前企業(yè)面臨關鍵問題是缺乏一套明晰適用、可復制性強管理機制，以配合企業(yè)由單純建筑企業(yè)向高速度、多元化、跨地域大型集團轉變。為此，XX咨詢將幫助DDW集團優(yōu)化企業(yè)管理能力和水平，扎實管理基礎，為企業(yè)贏得長久競爭優(yōu)勢，共同促進DDW集團深入快速發(fā)展。XX咨詢希望達成項目目標某階段內(nèi)外部環(huán)境新階段內(nèi)外部環(huán)境能力實踐成功經(jīng)驗提升后能力拋棄不適應內(nèi)容實踐繼承、發(fā)揚新成功環(huán)境變遷使你到達現(xiàn)在位置東西不會使你永遠保持現(xiàn)在位置?！闋査埂h迪10集團管理咨詢項目管理診斷報告第10頁目錄項目背景和診療過程回顧對DDW集團整體判斷和診療結論DDW集團診療結論分析XX項目處理思緒目錄11集團管理咨詢項目管理診斷報告第11頁依據(jù)這一階段診療調(diào)研，XX咨詢認為DDW集團成功原因是領導人獨特思維方式造就。吳董領導方式、思維、以及所選擇產(chǎn)業(yè)，我們克服困難方式等等，決定了DDW集團必定會發(fā)展成這個樣子；而DDW集團能否經(jīng)過高效多元化經(jīng)營，實現(xiàn)年-年發(fā)展規(guī)劃目標，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個必定性，這種必定性根源在于發(fā)展思緒、組織管理、團體和支持這一切母子企業(yè)管控體系；為此，我們必須進行一次組織能力轉換，完成一次管理系統(tǒng)優(yōu)化，完成一個團體建設，更主要是全體員工這次要一起進行關于DDW集團怎樣才能更加好，更順暢運行探索和思索。12集團管理咨詢項目管理診斷報告第12頁產(chǎn)品經(jīng)營型多元集團化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型集約型戰(zhàn)略型從企業(yè)規(guī)模和類型來看，DDW集團處于一個關鍵戰(zhàn)略轉型期13集團管理咨詢項目管理診斷報告第13頁DDW集團資源優(yōu)化不良，主導產(chǎn)業(yè)不強，缺乏關鍵競爭力，造成綜合能力差。資源優(yōu)化主導產(chǎn)業(yè)人力、財力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。缺乏集團子企業(yè)之間資源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈合作）。沒有充分利用建筑業(yè)成功影響其它子企業(yè)業(yè)務發(fā)展。主業(yè)市場外部市場開拓不力，難以走出湖州市場。房地產(chǎn)開發(fā)是DDW集團未來做大做強主要支撐，當前又是集團最微弱步驟。資源能力整合程度和效果將影響集團主業(yè)市場成功。建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進入門檻低，競爭激烈多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標準和投資論證多個產(chǎn)業(yè)板塊怎樣聯(lián)動，在集團整體布局中角色地位有待明確14集團管理咨詢項目管理診斷報告第14頁DDW集團當前沒有掌握系統(tǒng)科學戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制訂過程不科學企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進行戰(zhàn)略行動討論決議專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案設計高級管理層進行戰(zhàn)略方案選擇決議戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決議產(chǎn)生高層管理人員對信息進行簡單個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學決策粗略分析與經(jīng)驗決策當前決議方式企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析15集團管理咨詢項目管理診斷報告第15頁集團層面法人治理結構雖已建立，運作上仍有規(guī)范改進空間要求到達價值最大化并保護權力負責企業(yè)日常運作是所在行業(yè)及職能部門教授股東董事會管理層經(jīng)過明確區(qū)分管理層及董事會角色及責任使股東價值到達最大化監(jiān)事會代表股東權力，監(jiān)督管理層并檢驗錯誤行動但防止直接干涉日常管理幫助制訂長久戰(zhàn)略確保發(fā)展并評定領導層16集團管理咨詢項目管理診斷報告第16頁企業(yè)發(fā)展不一樣階段需要不一樣領導格調(diào)與之適應處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，業(yè)務不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者普通需要事必躬親；另外，相對于含有偶遇性下屬，創(chuàng)業(yè)者通常含有較強業(yè)務能力，所以此時領導格調(diào)通常應采取指揮型。企業(yè)發(fā)展階段指揮型教練型支持型授權型伴隨企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏對應關鍵性人才，所以依然需要保持高指揮性，同時也對員工進行高支持，培育人才團體，同時確保業(yè)務順利完成創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進行更多授權，但為確保業(yè)務能夠順利完成，依然需要提供較高支持。必須進行層層授權，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時，已形成穩(wěn)定、具備足夠技能人才團體，領導者并不需要進行過多支持集團領導強勢地位，很多事情喜歡親自過問，越級指揮，對下屬工作提供支持不足。但高層領導也會傾聽下屬提議、意見和困難，以后需要愈加重視員工培養(yǎng)，防止“大樹底下不長草”。17集團管理咨詢項目管理診斷報告第17頁18集團管理咨詢項目管理診斷報告第18頁缺乏有效權限管理工具為權限管理體系提供支持，極難形成清楚分權管理體系缺乏明確管理制度缺乏嚴格計劃/預算管理缺乏簡練清楚流程因為缺乏管理工具，哪些事情能夠自己做主，哪些需要請示同意，取決于個人判斷一些已經(jīng)下放權利，因為沒有管理工具對權利進行管理，相對愈加混亂，造成頂層愈加不放心權利下放管理制度中缺乏對管理人員管理權限要求職位說明書已編制計劃制訂缺乏針對性缺乏預算體系，計劃體系無法與預算體系配合因為集團管理模式經(jīng)常變動，缺乏明確到部門到崗位業(yè)務流程部門間服務支持關系不夠明確，造成流程上混亂19集團管理咨詢項目管理診斷報告第19頁集團層面組織機構調(diào)整過于頻繁,部分主要職能欠缺缺乏支持企業(yè)發(fā)展投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作等關鍵職能。董事局、監(jiān)事會當前由經(jīng)營層組成，久遠來看，應引入外部教授人選內(nèi)部控制體系微弱，僅停留在財務審計階段人員缺位，部門還未組建20集團管理咨詢項目管理診斷報告第20頁辦公室作為綜合服務職能部門，必須時刻注意不要淪為單純后勤部門增值性服務職能保障性服務職能質(zhì)量體系建設與規(guī)范化管理品牌管理資質(zhì)管理信息共享法律服務公共關系與社會形象建設會議組織后勤事務文檔管理接待任務行政辦公用具采購。。。。。。服務工作將滲透到各下屬企業(yè)運行各個領域，目標是使子企業(yè)集中精力，做自己分內(nèi)事情。21集團管理咨詢項目管理診斷報告第21頁財務管控為母子企業(yè)管控主要組成部分，管理現(xiàn)實狀況與先進科學集團管理模式相去甚遠以財務為關鍵管理模式：就是支持集團總體戰(zhàn)略決議，建立集中控制矩陣式財務管理模式，服務和促進業(yè)務發(fā)展，形成多維績效考評體系，建立對業(yè)務系統(tǒng)進行有效監(jiān)控伎倆財務人員職能更多地表達在財務核實上，財務人員素質(zhì)偏低、專業(yè)知識欠缺，集團層面對財務管理和分析高要求難以滿足。財務管理對業(yè)務活動管控以結果反饋為主，要朝事前預測、事中控制、事后反饋方向努力。財務活動延伸到業(yè)務端，使財務可經(jīng)過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進行業(yè)務活動監(jiān)控22集團管理咨詢項目管理診斷報告第22頁財務部門角色面臨轉變在企業(yè)中飾演功效財務會計及匯報經(jīng)營者可信任之顧問經(jīng)營者之事業(yè)搭檔經(jīng)營團體組員強化企業(yè)價值記賬員溝通者守護者事業(yè)搭檔對企業(yè)責任低高低高以最低成本處理財會交易，定時有效率結賬與提供財務報表。向企業(yè)內(nèi)外利益主體解釋說明財務信息及滿足相關財務信息需求。針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理活動，以內(nèi)部咨詢顧問觀點提供專業(yè)提議。確保企業(yè)治理及財務制度與流程高效運作為了更加好幫助企業(yè)經(jīng)營者迎接經(jīng)營環(huán)境猛烈競爭之挑戰(zhàn)，財務部門應從以往單純處理企業(yè)賬務記賬員角色，轉變?yōu)闇贤ㄕ摺⑹刈o者及事業(yè)搭檔。23集團管理咨詢項目管理診斷報告第23頁管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性預防資金失控業(yè)務結算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結算提升周轉率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時效性流動性盈利性三性均衡國際調(diào)控風險管理資金轉移跨國調(diào)撥銀行先進技術統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結算中心以效益為前提以效率為導向以管理為重點內(nèi)部銀行/財務企業(yè)資金是企業(yè)血液，資金管理將飾演愈加主要角色24集團管理咨詢項目管理診斷報告第24頁缺乏與績效管理相配套財務預算管理體系績效管理人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、標準組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理預算管理工作目標財務目標和衡量標準激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)經(jīng)過前端支持系統(tǒng)信息輸入正確制訂考評目標、標準、運作流程以及恰當保障控制辦法，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要準確信息25集團管理咨詢項目管理診斷報告第25頁財經(jīng)審計部職能和人員需要強化，組成母子企業(yè)管控主要組成部分風險評定系統(tǒng)財務

統(tǒng)計內(nèi)控環(huán)境匯報本身風險管理層本身風險企業(yè)本身風險行業(yè)本身風險以往審計統(tǒng)計被審對象：市場擁有率、市場穩(wěn)定需求、品牌著名度、商業(yè)模型，等被審對象：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、成本結構、盈利水平、上下游特征、法律法規(guī)正負面影響，等被審對象：審計范圍和權限、以往調(diào)整和整改提議、會計政策是否改變、可連續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財務匯報、可能造成虛假匯報動機、財務預計可靠性、會計政策合理性，等被審對象：管理監(jiān)察水平、以往經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技能、老實度和道德標準，等26集團管理咨詢項目管理診斷報告第26頁企業(yè)案例：通用電氣內(nèi)審體系定位事業(yè)部（二）………..GE實施垂直為主矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部領導人直接向CEO和他副手匯報內(nèi)部審計部由企業(yè)總部直接領導內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進行審計各事業(yè)部及下屬單位不另設內(nèi)部審計部各企業(yè)依據(jù)總部標準性框架制訂其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進行評定并監(jiān)督完善總部事業(yè)部（二）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計部（CAS）27集團管理咨詢項目管理診斷報告第27頁企業(yè)案例：通用電氣內(nèi)審體系由500多名年輕、有發(fā)展前途財務及各行業(yè)專業(yè)人員組成從GE各個部門選拔，經(jīng)過每一階段考評后，兩年畢業(yè)出差多，工作強度大，淘汰率高內(nèi)審團體是GE培養(yǎng)和選拔人才平臺GE企業(yè)50％管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送內(nèi)部審計（包含風險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離任審計、舞弊審計等）收購吞并中審慎性調(diào)查6Sigma管理內(nèi)部機制健全和改進等團體職能28集團管理咨詢項目管理診斷報告第28頁人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要防止淪落為人事事務部門戰(zhàn)略型職能企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃績效管理體系人力資本管理。。。。。。增值型服務職能招聘甄選職位分析培訓開發(fā)薪酬福利。。。。。。保障型服務職能人事手續(xù)考勤工資統(tǒng)計報表檔案勞保。。。。。。29集團管理咨詢項目管理診斷報告第29頁30集團管理咨詢項目管理診斷報告第30頁人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展需求。短期戰(zhàn)略需求制訂短期人力資源規(guī)劃提升中層領導能力企業(yè)培訓短平快：重點、速度、分類、實用、內(nèi)部靈活激勵、獎罰制度部門職、責、權界定與推進關鍵人才引進溝通管理（員工與領導層之間溝通）幫助推進企業(yè)文化工作中期戰(zhàn)略需求制訂中期人力資源規(guī)劃全方面提升領導能力學習型企業(yè)培訓系統(tǒng)性、科學性、前瞻性、連續(xù)性、實用性績效管理與實施部門職、責、權界定、實施、監(jiān)督、改進員工招聘與選拔合理薪酬體系設計人才招聘及貯備計劃制訂員工手冊31集團管理咨詢項目管理診斷報告第31頁部分部門和崗位職責劃分只是依據(jù)現(xiàn)有些人力情況調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設崗要求人素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設崗正常崗位設置和人員安排不正常崗位設置和人員安排32集團管理咨詢項目管理診斷報告第32頁重視員工培訓與開發(fā),但沒形成體系，引導DDW集團人力資源開發(fā)培訓人員培訓內(nèi)容培訓方式培訓目標領導藝術、教練技術、財務管理、溝通能力管理思想、管理技術、專業(yè)知識培訓銷售技能、市場研究、服務規(guī)范、產(chǎn)品知識項目管理能力、專業(yè)技術能力和綜合技術能力各項技術技能MBA教育專題培訓講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學習和管理培訓班專題講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學習、定時技術交流、輪崗技術比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超銷售技能、準確及時市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術帶頭人到達綜合專業(yè)技能要求高中層管理者職能管理人員營銷人員研發(fā)人員工人33集團管理咨詢項目管理診斷報告第33頁XX認為績效管理體系取得成效取決五原因目標確立先易后難，正激勵為主，增強員工認可度扎實基礎管理工作，經(jīng)營指標對應信息數(shù)據(jù)要著手搜集整理從上到下高度重視，思想認同，有信心和毅力克服困難挫折企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績效管理體系方法從無到有就是進步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)覺、處理問題34集團管理咨詢項目管理診斷報告第34頁績效管理關鍵目標是實現(xiàn)績效改進，差異分析必須高度重視確定績效指標及評價標準搜集信息判斷差異主要程度差異計算與分解對主要差異進行解釋差異原因匯報與確認采取對應控制伎倆調(diào)整季度計劃目標考評經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP=計劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢驗（Check）A=行動（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA35集團管理咨詢項目管理診斷報告第35頁績效考評結果并不但限于與員工經(jīng)濟收入掛鉤，而是與員工職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發(fā)覺人才、培養(yǎng)人才、激勵人才有效伎倆交流投入激勵定義職位目標設定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評定結果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結構發(fā)展戰(zhàn)略適應個人發(fā)展36集團管理咨詢項目管理診斷報告第36頁激勵伎倆單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟性激勵未受重視基本工資浮開工資加班工資獎金獎品津貼股權期權等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值實現(xiàn)等情誼關心舒適工作環(huán)境便利條件等薪酬激勵經(jīng)濟性酬勞非經(jīng)濟性酬勞直接間接其它工作企業(yè)其它37集團管理咨詢項目管理診斷報告第37頁集團缺乏面向未來，表達精神、物質(zhì)、制度三個方面企業(yè)文化戰(zhàn)略。物質(zhì)制度精神傳輸企業(yè)文化活動少；文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠；生活服務設施和文化設施利用率較低公開、公平、公正制度建立與實施；公平競爭環(huán)境；管理制度需規(guī)范化和標準化；人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏對企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、經(jīng)營理念、價值觀念、管理哲學、道德準則、企業(yè)口號提煉、提升、總結。員工對內(nèi)在企業(yè)文化缺乏了解，無法說明集團企業(yè)精神。38集團管理咨詢項目管理診斷報告第38頁自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強，沒有依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略需求去主動定向塑造一個新型企業(yè)文化DDW文化是一個長久積淀下來文化，主動文化與消極文化并存，無導向性，對企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐作用未能依據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要來描繪未來DDW人新形象，并以此為標桿進行強行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化

缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反應事實，員工看不到本身發(fā)展方向，找不到主動貢獻動力存在一定灰色情緒，如看不到個人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效管理和引導，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延39集團管理咨詢項目管理診斷報告第39頁企業(yè)文化由關鍵價值觀和圍繞關鍵價值觀一系列子價值觀群組成

企業(yè)關鍵價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認識、使命、愿景以及關鍵管理觀而定位關鍵價值理念，是較為籠統(tǒng)概說，光有關鍵價值觀還不夠，還應有與之對應在企業(yè)各個方面給予表達一系列子價值觀群。如企業(yè)關鍵價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團體觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這么，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導作用企業(yè)文化必須落實到日常管理中

企業(yè)文化是由組織少數(shù)人設計和創(chuàng)造、提倡某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對詳細問題處理態(tài)度、戰(zhàn)略戰(zhàn)術化）傳輸?shù)浇M織每個團體，再由一個個團體應用傳輸給每一個人，使之在企業(yè)每個角落里生根、開花、結果，這是一個長久過程。不然，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應有塑造企業(yè)精神、推進企業(yè)發(fā)展主動作作，天長日久必會帶來員工逆反心理和抵觸情緒企業(yè)文化必須定向積累和強行塑造

企業(yè)文化必須以企業(yè)使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為關鍵，圍繞著企業(yè)關鍵價值觀進行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣企業(yè)文化，就會形成這么企業(yè)文化企業(yè)文化塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點基礎上，重新設計我們想要取得怎樣員工，他們擁有怎樣行為特點，他們有哪些共有價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣一個格調(diào)、作風，才能達成我們目標，形成連續(xù)關鍵競爭力塑造新型企業(yè)文化40集團管理咨詢項目管理診斷報告第40頁新型企業(yè)文化塑造流程

一個主動優(yōu)異企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學設計、宣導落實和強化鞏固這三個步驟都給予足夠重視和努力

科學設計企業(yè)文化內(nèi)容

宣傳提倡、落實落實

主動強化、持之以恒

采取批判與繼承態(tài)度博采眾長，借鑒吸收其它企業(yè)優(yōu)異文化著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視培育企業(yè)精神重視個性發(fā)展廣泛宣傳，形成共識領導帶頭，身體力行完善制度，體制確保樹立榜樣，經(jīng)典引導加強培訓，提升素質(zhì)價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不停進行主動強化產(chǎn)物企業(yè)文化建設應是企業(yè)長久行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三41集團管理咨詢項目管理診斷報告第41頁集團沒有支持品牌管理機構，缺乏從事品牌管理人才管理機構品牌建設、品牌推廣、品牌提升、品牌維護現(xiàn)有品牌管理工作表面上由副書記負責，品牌管理有名無實缺乏一個德才兼?zhèn)淦放平?jīng)理，多數(shù)領導、營銷人員缺乏品牌管理方面專業(yè)知識沒有實施連續(xù)品牌管理專業(yè)培訓42集團管理咨詢項目管理診斷報告第42頁在經(jīng)營管理方面極少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團出謀獻策。只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功效，觀念、能力、習慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用：宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務等集團網(wǎng)站（已建）集團局域網(wǎng)方便集團與子企業(yè)及員工之間聯(lián)絡與溝通（已建）集團數(shù)據(jù)庫儲存分類資料、信息等相關內(nèi)容（未建）競爭對手研究信息（未建）行業(yè)發(fā)展趨勢、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn)……（未建）人力資源信息管理（已建）財務處理電子化（已建）辦公室自動化管理推廣（已建）其它43集團管理咨詢項目管理診斷報告第43頁DDW集團管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工效用不強現(xiàn)行管理制度不能表達管理者管理思想和管理導向性，組織機構經(jīng)常變更，經(jīng)營思緒跳躍多變，必定使得制度與現(xiàn)實狀況脫節(jié)因制度發(fā)揮不出應有效用，所以高管層不得不在日常管理上浪費大量時間，越是管詳細，對制度破壞性越大，有效管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式管理方式，管理成了救火隊管理，發(fā)覺一個問題，給出一個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生問題、所采取辦法進行經(jīng)驗總結，形成固定方法管理制度與其說是管理上需要，不如說是經(jīng)營上短期需要，如認證所需構筑三合一管理體系，更多地是應付檢驗觀賞性功效，實操性弱，不能很好落實執(zhí)行管理機制上人治而非法制是根本原因44集團管理咨詢項目管理診斷報告第44頁DDW集團發(fā)展到今天需要從人治到法治轉變?nèi)酥畏ㄖ稳酥卧蛱嗖焕贒DW集團深入發(fā)展易形成集權和隨意性琢磨上級尤其是關鍵領導意圖，看臉色行事，中層無權威扼殺主動性，創(chuàng)造性人才流失市場經(jīng)濟發(fā)展必定要求，DDW發(fā)展必定選擇利于授權、利于DDW深入發(fā)展有章可循、有法可依、目標明確、利于競爭易于形成主動進取良好工作氣氛45集團管理咨詢項目管理診斷報告第45頁目錄項目背景和診療過程回顧對DDW集團整體判斷和診療結論DDW集團診療結論分析XX項目處理思緒目錄46集團管理咨詢項目管理診斷報告第46頁從內(nèi)部管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理微弱間矛盾企業(yè)發(fā)展快速發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務拓展上，忽略管理，同時人員增多，價值觀與文化融合需要一個磨合過程職能管理微弱內(nèi)部管理基礎微弱，各項制度沒有體系化，事務性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務范圍多元化擴張,經(jīng)營業(yè)績以超常規(guī)速度逐年增加組織機構經(jīng)常變動，集團總部人員空心化,以承包取代管控，各項工作沒有很好開展結果47集團管理咨詢項目管理診斷報告第47頁企業(yè)成長五步曲1：創(chuàng)業(yè)階段－依靠創(chuàng)業(yè)者個人創(chuàng)造性和英雄主義

挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領導2：集體化階段－企業(yè)經(jīng)過很多專業(yè)化經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團體去指導員工工作,引導員工執(zhí)行決議層決定挑戰(zhàn)2：授權與治理3：規(guī)范化階段－企業(yè)高速成長，需要更多授權挑戰(zhàn)3：授權與控制4：精細化階段——需要經(jīng)過更規(guī)范、更全方面管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復雜僵硬5：合作階段一規(guī)?？焖賶汛螅赡艹蔀橐粋€全球性企業(yè)

挑戰(zhàn)5：柔性起點48集團管理咨詢項目管理診斷報告第48頁49集團管理咨詢項目管理診斷報告第49頁人力資源體系缺位造成現(xiàn)有些人才結構不合理；人力資源體系缺位對人才使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負面影響績效管理工作已經(jīng)有一定基礎，但有待深入完善；現(xiàn)有員工情況不足以支撐企業(yè)久遠發(fā)展，瓶頸問題亟待處理！知識結構年紀結構能力結構人力資源管理與開發(fā)體系DDW集團高中層干部教育背景偏低，將是集團未來發(fā)展最大問題。年紀較長，工作年限較長，大都從DDW內(nèi)部成長起來領導者；思維模式易于趨同；職能部門人員專業(yè)管理能力不強；開始加大管理專才引進力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務人員選拔任用，管理能力需要充電50集團管理咨詢項目管理診斷報告第50頁沒有一套成熟靈活機制確保，管理團體沖突可能發(fā)生人力資源管理缺位與人才缺乏領導人個人能力突出中層有職無權沒有責任體系得不到鍛煉沒有主動性無法績效管理老板必須超強超出管理幅度限制人治代替法治領導力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公平愈加不敢授權職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約企業(yè)發(fā)展空降兵現(xiàn)象干部發(fā)展意愿沖突51集團管理咨詢項目管理診斷報告第51頁綜合判斷，DDW集團當前存在五大根本問題1領導人創(chuàng)業(yè)思維造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性2關鍵班子領導力微弱，決議機制不合理；3產(chǎn)業(yè)復雜性、管理難度與DDW微弱管理基礎之間矛盾非常突出；4政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團體能力影響，從根本上造成了執(zhí)行力低下；5缺乏人力資源管理平臺，關系網(wǎng)絡替換了規(guī)范化管理；52集團管理咨詢項目管理診斷報告第52頁領導人創(chuàng)業(yè)思維造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性根源問題（1/5）問題表現(xiàn)1.吳董創(chuàng)業(yè)性格特質(zhì)和超強市場機會發(fā)覺能力造成了DDW面臨太多產(chǎn)業(yè)誘惑。同時，企業(yè)內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學產(chǎn)業(yè)分析和篩選機制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略隨機性和隨意性；2.比較顯著問題是企業(yè)在涉足多個產(chǎn)業(yè)中，除了建筑產(chǎn)業(yè)含有一定品牌優(yōu)勢外，其它各產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢都比較弱，或者說沒有競爭優(yōu)勢；3.缺乏細致和規(guī)范戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，致使戰(zhàn)略重點不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，造成企業(yè)優(yōu)勢資源配置不合理，組織職能散亂，競爭力與企業(yè)規(guī)模不適應局面；4.很顯然，就當前狀態(tài)來看，DDW競爭能力和長久風險，對企業(yè)未來發(fā)展存在較大制約。解讀：1、創(chuàng)業(yè)思維造成領導人重心放在尋找機會，駕馭機遇上，經(jīng)過少數(shù)人和簡單手法進行管理。而不是放在做管理、做團體、做系統(tǒng)上。2、關鍵領導人對發(fā)展機遇卓越駕馭能力和獨特發(fā)展思緒帶動企業(yè)走產(chǎn)業(yè)擴張路線。但這種思緒特殊性和偶然性，必定造成缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其它班子組員和系統(tǒng)主要性下降，整個企業(yè)關鍵能力集中于關鍵領導人，實際上這是發(fā)展中一個必定，這么做法在某種程度上決定了DDW發(fā)展方式、團體和管理系統(tǒng)。53集團管理咨詢項目管理診斷報告第53頁關鍵班子領導力微弱，決議機制不合理根源問題（2/5）1。沒有形成比較科學、完善決議機制，更沒有項目分析和項目規(guī)劃等必須伎倆，對風險進行分析。2。在管理上，吳董個人魅力以及意志有很大影響力，管理層對吳董指示執(zhí)行比很好，脫離了正規(guī)化管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思索碰撞。3。創(chuàng)業(yè)階段形成一竿子插到底管理格調(diào)伴隨企業(yè)規(guī)模擴大越來越不適應，妨礙企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營。

解讀：問題表現(xiàn)DDW關鍵班子至今還沒有形成很強領導力，企業(yè)發(fā)展思緒主要依賴于吳董個人對大勢研判，其它班子組員不能對關鍵領導人思想產(chǎn)生主要影響。54集團管理咨詢項目管理診斷報告第54頁產(chǎn)業(yè)復雜性、管理難度與微弱管理基礎之間矛盾非常突出根源問題（3/5）解讀：問題表現(xiàn)1.DDW快速成長，首先實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好效益；另首先也展現(xiàn)出發(fā)展后勁不足特征，各產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)應收賬款問題突出。3.從競爭能力來看，DDW集團規(guī)模基礎和整體實力還比較弱，就單個產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對產(chǎn)業(yè)影響力也比較弱，缺乏競爭力。企業(yè)資金使用效率、盈利能力也比較低。4.從運行管理方面來看，DDW集團管理能力和優(yōu)勢整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團總部空心化，關鍵職能缺失。1.在所包括產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出關鍵競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢只在湖州表達，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。2.在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只含有一定區(qū)位優(yōu)勢，進入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價格競爭影響了贏利能力，非相關產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗還很缺乏，沒有競爭優(yōu)勢，處于探索階段。3.各產(chǎn)業(yè)差異性給集團管理工作造成較高難度，高中層管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗較弱，這就造成集團極難形成強有力管理體系，管理基礎微弱問題是久遠發(fā)展必須跨越主要瓶頸。55集團管理咨詢項目管理診斷報告第55頁政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團體能力影響，從根本上造成了執(zhí)行力低下根源問題（4/5）1.主要管理團體主要來自于當?shù)?，管理?jīng)驗和管理能力比較低，在管理復雜產(chǎn)業(yè)結構時，難以適應企業(yè)快速發(fā)展需要。2.關鍵領導人跳躍思維給政策和制度執(zhí)行者造成不適應，從而造成了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也所以比較低。3.另首先，不規(guī)范管理也是企業(yè)執(zhí)行力低主要原因，建立正規(guī)化管理制度與體系是企業(yè)需要處理重大課題.解讀：問題表現(xiàn)1.從建立之初，逐步形成了相對系統(tǒng)化制度和流程，尤其是為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)陸續(xù)導入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要管理基礎；2.DDW集團執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善責任體系，作為與不作為沒有責任追究機制，目標導向績效管理體系有效運轉有待時日；3.相關規(guī)章制度設計不盡合理，員工對各種制度和規(guī)章認同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個穩(wěn)定預期，從根本上限制了政策執(zhí)行力；56集團管理咨詢項目管理診斷報告第56頁缺乏人力資源管理平臺，關系網(wǎng)絡替換了規(guī)范化管理根源問題（5/5）1、缺乏吸引、留住、發(fā)展人才一個系統(tǒng)性體系，人力資源工作主要局限于人事工作;2、管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去思維模式與工作方式較深痕跡；3.外地員工較難融入企業(yè)環(huán)境。首先不能吸引較優(yōu)異人才，首先因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡，降低了對主要崗位要求；4.績效管理詳細工作還未得到企業(yè)內(nèi)部廣泛認可，存在實際上阻力。5.激勵伎倆單一，單純依賴經(jīng)濟伎倆。解讀：問題表現(xiàn)老板個人魅力實際上替換了企業(yè)人力資源工作。關鍵領導人用人格魅力來吸引人\留住人，沒有一個系統(tǒng)人力資源體系，沒有以企業(yè)發(fā)展前景、事業(yè)及良好發(fā)展平臺來留住人；前期企業(yè)導入績效管理體系工作有一定基礎，不過因為制度和操作中各種局限，造成績效管理并不能真正實現(xiàn)績效改進。57集團管理咨詢項目管理診斷報告第57頁目