領導基礎理論：認識領導活動

領導基礎理論課題認識領導活動教學目標知識與技能了解領導活動的特性；了解領導學誕生的兩個標志；理解領導過程的科學化和藝術化；熟悉領導的四個維度含義；過程與方法通過對領導定義、領導與管理之間的差異、領導過程等理論知識的學習，讓學員初步理解領導的真正內涵。情感態(tài)度與價值觀通過理論知識的學習，讓學員對領導科學藝術產(chǎn)生濃厚的興趣，學會作為一個領導應該具備素質和方法，從而樹立遠大的職業(yè)理想。教材分析教學重難點領導過程的科學化與藝術化教學方法教學方法講授法、演示法、討論法、案例教學法學習方法合作學習、自主學習教具多媒體知識框架一、學習領導學的兩個前提二、領導過程三、領導學產(chǎn)生的兩個標志四、領導的四個維度教學過程教學內容教師調控學生活動新授一、學習領導學的兩個前提（一）領導活動的普遍性領導學的研究對象是“領導”這種特殊的社會現(xiàn)象。這種社會現(xiàn)象不僅存在于所有組織和群體之中，而且還具有其他社會現(xiàn)象所不具有的獨特性。領導活動的普遍性意味著，大到個國家，小至一個班組，都存在著領導活動。因此，西方學者史密斯和克魯格爾提出不管人們所處的文化背景有何不同，領導這一特殊現(xiàn)象總是存在于任何人群之中。正是因為領導作為一種特殊的社會活動存在于各種人群和組織之中，才導致了以這一活動作為研究對象的領導學的誕生。不僅行政機關、企業(yè)、學校、醫(yī)院等組織中存在著領導活動，就是在一個班級、一個自發(fā)組合起來的群體中，都存在著領導這一特殊的社會活動。領導活動的普遍性，是領導學作為一門學科得以存在的重要根據(jù)。（二）領導原理和領導藝術的相通性對領導進行分類研究的嘗試是值得肯定的。于是，我們會發(fā)現(xiàn)，領導被諸多社會領域分割為不同類型的領導，如企業(yè)領導、行政領導、政治領導等。與此同時，領導又被等級的高低分割為不同層次的領導，如高層領導、中層領導、基層領導等。因此，人們好像覺得難以把這些居于不同領域和不同層次的領導統(tǒng)合起來，以構建一門統(tǒng)的領導學。由此便產(chǎn)生了這樣的問題：在這些被分割的領導領域和領導層次背后是否存在著具有相通性的領導原理和領導藝術？我們是否能夠突破這此分制，將潛藏在不同領域和不同層次領導背后、具有相通性的領導原理和領導藝術提煉出來呢？答案是肯定的。正是因為對領導之性質和不同領域之領導相通性的研究，領導學才變得魅力無窮。一位西方學者曾經(jīng)這樣寫道：領導是影響和支持他人為了達到目標而富有熱情地工作的過程。在幫助個體或群體確認目標以及激勵和協(xié)助他們達到一定目標的過程中，領導是一個重要的因素。該定義中的三個組成部分是影響/支持、自愿的努力、實現(xiàn)目標。如果沒有領導，一個組織中就只會有混亂的人群和機器，就如同交響樂沒有指揮而只有音樂家和樂器一樣。樂隊和其他所有的組織都要求最大限度地發(fā)展它們的寶貴資產(chǎn)。領導過程在效果上類似于將毛毛蟲變?yōu)槊利惡纳衩鼗瘜W物質,而蝴蝶的美麗就是毛毛蟲的潛力。因此，領導就是將潛力變?yōu)楝F(xiàn)實的催化劑。在所有情況下，領導的根本任務是發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、發(fā)揮和豐富組織和組織中業(yè)已存在的潛力。

領導原理和領導藝術并不因為行政等級的差異而截然不同。領導學之所以能夠作為一門學科而存在，一個重要的原因就是,在各種等級、各個不同領域和不同類型的組織之外,存在著具有通用性的領導原理和領導藝術。這些領導原理和領導藝術并不隨著等級的提升組織類型的轉化而變化。盡管不同層次的領導者承擔的責任和職能有著很大的差異，但這并沒有導致領導原理和領導藝術的斷裂和分立。由于在任何組織中都不應存在越級領導這一現(xiàn)象，任何組織、任何級別的領導活動在領導藝術原理和領導層面上就存在著根強的相通性。這也是領導學具有特殊價值的根源所在。當然，不同類型的組織會孕青出不同的領導方式和領導風格，但是領導方式和領導風格的差異并不能合乎邏輯地推導出領導原理和領導藝術的差異性和相悖性。領導方式和領導風格的差異恰恰說明了領導原理和領導藝術在不同類型的組織擁有不同的體現(xiàn)方式。首先，領導原理和領導藝術的相通性是由領導的分層原則所決定的。我們知道，任何一個領導者或任何一個領導機構面對的不是馬鈴薯狀的單個個體。它總是要通過建立合理的層次系列，確定定的領導幅度，將整個組織整合在一起。因此，不管是高層次的領導者，還是低層次的領導者，他所面對的下屬容量及其所控制的領導幅度，盡管在不同性質的組織中存在著一此區(qū)別,但可以肯定地說不存在什么天壤之別。正是從這角度來說，領導原理和領導藝術存在著很強的相通性，這是由分層領導原則所決定的。那么，為什么領導活動要服從于分層領導的原則呢？一是因為分層領導是由領導幅度所決定的。領導幅度在軍事組織（領導幅度比較狹窄）、教育組織、政府組織以及企業(yè)組織中盡管有所差異，但是領導幅度并不是無邊無垠的。在企業(yè)組織中就存在著每層次的領導幅度應保持在5-10人之說。所以，領導幅度的存在決定了跨級領導或越權領導的現(xiàn)象都有可能違背領導規(guī)律。高層領導者不包辦下級的事務,也不能越級處理，而下層領導者不能將其領導

幅度內的問題無原則上交。正是通過領導幅度的確定，使領導活動能夠將各個層次聯(lián)結在一起,并將組織目標貫通到每個人的行動之中。二是因為分層領導是與領導功能相適應的。在一個領導系統(tǒng)中，上層領導的功能主要表現(xiàn)為大政方針和發(fā)展方向的確定，愈往底層，其具體執(zhí)行的功能就愈明顯。進行合理的分層領導，將相同或相近的功能劃分為一個層次，使不同層次的領導功能能夠正常發(fā)揮，以實現(xiàn)較高的領導績效,這幾乎是所有組織普遍采用的一種規(guī)則。【舉例】企業(yè)通常劃分為經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層和操作層就說明了這一問題。其次，領導原理和領導藝術的相通性是由領導活動的特性所決定的。領導活動的特性證明領導已經(jīng)與其他社會現(xiàn)象區(qū)別開來了。領導活動的特性就在于這是一種依靠別人來實現(xiàn)目標的行動。這一特性包括兩個方面：第一，領導者面對的對象是人。領導實際上就是一項與人打交道的行動，即人們所說的領導是動員、說服員工實現(xiàn)組織目標的一種過程?？梢姡I導活動不同于其他社會活動的最大區(qū)別就在于它不僅面對事，還要面對人。通過做人的工作，以促使組織目標的實現(xiàn)是領導活動最重要的特性。因此，對于不同層次的領導者來說，盡管在技術技能、觀念技能上存在差異,但在人文技能方面卻沒有任何不同。也就是說，任何層次的領導者都必須依賴較強的人際交往技能,才能保證領導活動的成功。所以，優(yōu)秀的領導者必須首先是能夠與人相處的，并進而對人產(chǎn)生巨大的影響。作為溝通者、聆聽者和鼓動者的領導者，必須在通過與人交往的過程中才能展示其巨大的影響力。事實上，與人打交道是這個世界上最困難最辛苦的一件工作。這也從反面證明了一個優(yōu)秀的領導者是多么難得。第二，領導行為與目標之間的間接性,這是領導活動不同于其他社會現(xiàn)象的獨特性質。在現(xiàn)實生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)行為與其目標的關系是直接的，老師授課、工人做工、畫家作畫、科學家做研究等等，都是行為與目標直接相關的社會活動。但是，在所有的社會活動中，唯有領導活動是例外的即領導者自身的行為不是直接實現(xiàn)目標,而是通過用人或授權，依靠別人來實現(xiàn)目標。由此導致了領導活動必然要以激勵、動員和鼓舞員工為核心。而從領導學的角度來看,激勵的藝術、用人的藝術以及許多領導技巧在本質上是相通的，它并不因為領導等級的差異而有著什么天壤之別。盡管不同等級的領導者所擁有的權力容量和所承擔的責任會有不同，但這并不構成對領導原理和領導藝術相通性的否定。由此可見,不管領導結構的變革如何迅速，也不管領導活動的內容如何變幻，領導原理和領導藝術的相通性是難以被打破的。因為它在本質上說明了世界上不存在著萬能的、能夠控制一切的領導者。領導之所以不同于其他的社會活動，就在于這是一種必須依靠下屬才能將決策方案轉化為現(xiàn)實成果的社會活動。二、領導學產(chǎn)生的兩個標志領導學的誕生有兩個標志。（一）決策從日常的生產(chǎn)、管理中獨立出來：決策工作專門化西蒙在論述這一現(xiàn)象時，認為決策、計劃等職能從日常的管理和生產(chǎn)領域中分化出來，即“決策工作專門化”，就直接導致了領導這一特殊現(xiàn)象的產(chǎn)生。因此，領導就成為所有組織能夠有計劃、有秩序地運轉的重要前提。領導工作的“專門化”“科學化”是與20世紀人類社會各個領域的組織發(fā)展緊密聯(lián)系在起的。世紀人類社會各個領域的組織發(fā)展緊密聯(lián)系在起的。故西蒙提出決策工作專門化的觀點，即一切形式的領導（包括政治領導、經(jīng)濟領導、科學領導等），都專門從事決策，而不是決策工作專門化使現(xiàn)代領導活動具有這樣一種特點，即"制定"與“執(zhí)行”的相對分工?！九e例】20世紀20年代通用汽車公司總裁斯隆在“經(jīng)理制”的基礎上提出“集中決策，分散管理”，建立“分權事業(yè)部制”，其實質就是決策權與執(zhí)行權的相對分離，斯隆也被譽為帶來“組織革命”的“現(xiàn)代組織之父”。（二）咨詢從決策中獨立出來：咨詢工作專業(yè)化從20世紀40年代開始，“三大”（（即大科學、大工程、大企業(yè)）的興起使單個領導者或某一領導集團難以應對日益繁重、復雜的決策工作。“三大”的共同點是:規(guī)模龐大、結構復雜、功能綜合、因素眾多。其博性性、綜合性、多分支性的特點，使決策活動要涉及多重變量。決策工作對知識結構、人員素質、技術水平等要來的要求相當高。正是在這狀況下，咨詢業(yè)從決策中分化出來，成為一種專業(yè)性的工作。形式多樣的智囊團成為領導活動中一道獨特的景觀。咨詢業(yè)的發(fā)展有效地彌補了傳統(tǒng)的個人決策和集體決策的缺陷與不足它把領導者從繁重的技術化的論證過程中解放出來，使其擔負著更為重要的責任。從此以后，領導者在決策過程中的功能主要體現(xiàn)為扶擇，而智囊團的作用主要致力于對備選方案的提供論證。咨詢從決策中獨立出來使現(xiàn)代領導活動具有這樣種特點，即“謀”與“斷”的相對分工，抉擇成為領導者的重要工作。三、領導過程所有對領導現(xiàn)象的研究成果,最終可以歸結為“一個中心和兩個層面”。所謂一個中心就是指領導的含義,這是我們理解領導現(xiàn)象的核心，也是貫穿于領導過程的靈魂。所謂兩個層面就是指領導的科學化過程和藝術化過程。（一）科學化過程領導的科學化過程主要是通過決策體現(xiàn)出來的。自從西蒙提出“決策工作專門化"之后,決策與執(zhí)行就出現(xiàn)了相對的分離。決策從根本上來說是有意識的經(jīng)過思考的、理性的選擇。盡管決策者再抉擇的時候會受其個性、動機、情緒、價值觀及其智力因素的影響，但從總體上來看決策是講求科學性的活動。所以，不管一個領導者的決策風格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的,其采用的決策方法必須是合理的、直截了當?shù)?。好的決策者不會允許以個性去控制決策的過程或者決策的最終結果。領導的科學化過程主要體現(xiàn)為決策。這一過程由分析決策、作出決策和實施決策三個階段決策組成。決策是一種技能,是領導者特別是高層領導者所必須具備的。（二）藝術化過程領導的藝術化過程包括領導情境的判斷，領導方式的選擇以及用人和授權等。對于領導的藝術化過程而言，領導著面臨三項關鍵任務。（如圖所示）。L分析情境和下屬特性

某個領導行為是必要的嗎?）M調整情境或下屬特性 2.提供下屬所需的領導行為烏新設計費乒務或 （向下屬提供獎勵、指導或支持）培養(yǎng)下屬的自我領導）.分析情境和追險者特性（某個領導行為是必要的嗎?）.提供下屬所需的領導行為（向下屬提供獎勵、指導或支持）.調整情境或下屬特性（重新設計工作任務或培養(yǎng)下屬的自我領導）領導過程的第一項任務是分析情境和下屬的特性。有效的領導者必須通過仔細評價他們的下屬下屬的表現(xiàn)以及他們所在的組織來

判斷下屬對特定領導行為的需求程度。分析情境也要求了解下屬和情境因素中的哪些因素能使領導行為失效，又有哪些因素能改變以促進下屬的積極行為。領導者通過對情境因素和下屬特性的分析，從而確定哪些領導行為更有效和更具適用性。如果領導者的分析表明，下屬的能力、經(jīng)驗和動力允許下屬自己作出正確的決斷的話，領導者就應該不要再提供任務指導，并允許下屬獨立工作。在這種情形下，如果領導仍試圖提供指導的話，會被認為是缺乏對下屬的信任并可能導致下屬的怨恨。另方面，如果領導者的分析顯示下屬在一個特定任務上需要指導的話，領導者就必須提供這種指導或看看是否有別的人能夠提供這種指導，領導過程的第二項任務是提供下屬所需的領導行為。在這個任務中，領導者要使領導行為與情境和下屬的需要相匹配。些下屬理所當然應該由于他們出色的表現(xiàn)而受到獎賞和稱贊,另一些則可能需要領導者富有同情心地傾聽阻礙他們工作的個人問題。提供適當?shù)念I導行為要求領導者首先很熟悉這些領導行為,并有必需的領導特性和領導技能來實踐它們。領導過程的第三項任務是要求領導者熟悉些方法和程序，用以推動下屬的發(fā)展以及情境改善來提高員工的工作效率，特別是要明確哪些方法可以提高下屬的能力或哪些方法可以改變情境以便使下屬能夠獨立的工作。第三項任務的目的是通過發(fā)展下屬的能力并（或）改變他們的任務或環(huán)境來使他們更有效獨立的工作。為下屬提供更多更大的自我領導的空間，是領導者推動下屬成長的關鍵，如果說領導是集理性與激情于一身的活動，那么決策強調的是理性領導，用人強調的是藝術領導。理性領導展現(xiàn)了領導可計算可控制和可預測的特點，而藝術領導則展現(xiàn)了領導個性化激情化和鼓動性的特點。四、領導的四個維度領導是種激勵他人自愿或主動做出卓越成就的行為。領導者領導是種激勵他人自愿或主動做出卓越成就的行為。領導者通過實際行動，把理念化為行動，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為革新,把分裂化為團結，把風險化為獎賞。說到底,領導者要依靠自己的行為，創(chuàng)造種促使每個人都能夠取得成功的氛圍。英語中"leadership"一詞自誕生以來，盡管有很多歧義,但人們在“l(fā)eadership"（凝聚型領導）與“headship（強制性領導）的區(qū)別上逐漸達成了共識。首先，領導是依靠人格、價值的感染力去推動人的發(fā)展的一種積極行動。這就賦予了領導以特殊的道德含義和文化屬性。其次，領導作為一種為別人創(chuàng)造理想和有能力把理想轉化為現(xiàn)實并使之持續(xù)下去的過程，特別強調領導者通過愿景和理想去推動組織乃至整個社會的變革。再次，領導作為一種影響別人的過程，特別強調下屬對領導者影響力的主動認同。這就使領導必須在關心人、尊重人的過程中展開。最后,領導作為一種依靠鼓勵人們實現(xiàn)共同目標的特殊行動,特別強調目標的實現(xiàn)程度，任務導向型領導因此應運而生,這是領導與管理相通的原因所在。價值領導、愿景領導、關系導向型領導與任務導向型領導直接導致了領導具有四個維度:道德維度、發(fā)展維度、關懷維度和結構維度（如下圖）。結構維度領導的道德維度展示了領導的倫理內涵和價值關懷。領導的關懷維度指的是領導者對下屬看法與情感的關注與尊重。我們說過，領導的對象是人不是物，而且人與人是不同的，領導者往往會面對不同的人，如何關注不同下屬的心理感受，如何確立領導者與下屬之間的合作關系和信任關系，就成為關懷維度要解決的問題。領導的結構維度指的是領導者試圖把領導活動納入到體制化、規(guī)則化、角色化的狀態(tài)中。展現(xiàn)一種對下屬的硬性的約束力量。由此誕生了組織領導這一極為重要的研究領域，因為大部分領導活動都是在組織中發(fā)生的。領導的發(fā)展維度展示了領導不同于管理的重要特性,發(fā)展維度主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略思考、愿景領導和價值領導、追求交革等。【案例分析題】詹姆士的領導藝術美國加州北部“硅谷”地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機公司，即坦丁姆計算機公司。該公司是詹姆士特雷比格1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達到3億多美元。1985年它的銷售量已達到10億美元以上。人們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專門的橄欖球場地、游泳池、圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女員工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外,他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間的自由。詹姆士很注意利用經(jīng)濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前,幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學會和掌握公司內部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓和進修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃