某公司內(nèi)部控制構(gòu)建的基本原則

公司內(nèi)部控制設(shè)計

第一頁，共六十八頁。管理中不存在人人能采用、個個企業(yè)都適用而且必勝的方法。如果存在的話，世界上不存失敗的企業(yè)，更不存在不擅長管理的人。第二頁，共六十八頁。一內(nèi)部控制的要義兩人無意識犯同一錯誤的可能性極小兩人合謀犯罪的難度遠遠大于一個人單獨干第三頁，共六十八頁。

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理和全體員工共同實施的一系列政策和程序，其目的是為了保證企業(yè)運營的效率和效果、財務報告的真實可靠、相關(guān)法令法規(guī)的貫徹實行。

二什么是內(nèi)部控制？第四頁，共六十八頁。1內(nèi)部控制的輻射范圍2內(nèi)部控制的基礎(chǔ)3內(nèi)部控制的目標合法性效益性目標以嚴格風險控制為前提的公司價值最大化系統(tǒng)風險：靠我們對政策、市場的把握非系統(tǒng)風險：制度的設(shè)計及嚴格實施第五頁，共六十八頁。（一）2001年2月證監(jiān)會發(fā)布《證券公司內(nèi)部控制指引》。（二）2001年6月財政部發(fā)布：

《內(nèi)部會計控制——基本規(guī)范》《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金》

《內(nèi)部會計控制——銷售與收款》《內(nèi)部會計控制——購貨與付款》《內(nèi)部會計控制——工程項目》（三）人民銀行二00二年發(fā)布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》三我國有關(guān)的內(nèi)控法規(guī)第六頁，共六十八頁。四內(nèi)部控制框架構(gòu)成要素控制目標風險識別監(jiān)督與糾偏控制措施控制環(huán)境表示信息傳遞與反饋第七頁，共六十八頁。五內(nèi)部控制框架與公司

治理、公司管理的關(guān)系

第八頁，共六十八頁。內(nèi)部控制機制內(nèi)部控制措施第九頁，共六十八頁。六內(nèi)部控制構(gòu)建的基本原則

（一）全面性原則（二）成本效益法則

（三）審慎性原則

⑷錢、物、帳分管制?，F(xiàn)金支票及銀行存款統(tǒng)一由出納保管，并按每天收支情況逐筆登記現(xiàn)金(手工登帳)或銀行存款日記帳(電腦登帳)、每日結(jié)清；銀行存款每月同銀行對帳，做到帳款相符。第十頁，共六十八頁。（四）合法性原則

原鄭州市合作銀行城東路支行1997年總資產(chǎn)不過2億，但小金庫中人民幣1億多元。小金庫通過非法高息吸存、設(shè)置賬外賬所至，其目的是為了非法高息放貸。賬外賬在內(nèi)容上與銀行正式賬沒有兩樣，憑證、分戶賬、總賬、報表等一應俱全，所不同的是，該賬不向上級主管部門匯報。第十一頁，共六十八頁。（五）適時性原則

中國醫(yī)學科學院腫瘤醫(yī)院從1958年成立至2001年的43年中，財務管理制度從來沒有改變過，最終被住院部主任石巧玲以意外方式慢慢獲取了上千萬元資金，4年間（1996年1月至1999年月12月）無人發(fā)現(xiàn)。（六）內(nèi)控優(yōu)先原則第十二頁，共六十八頁。企業(yè)外部環(huán)境內(nèi)部控制模式企業(yè)特征理論研究七內(nèi)部控制框架

第十三頁，共六十八頁。（一）控制環(huán)境1管理哲學與經(jīng)營理念2監(jiān)督機構(gòu)3人力資源政策與實務4正直的品行與價值觀5勝任能力6對內(nèi)控的態(tài)度

第十四頁，共六十八頁?！皽刂?.9假運鈔案”案例：

基本資料：中國銀溫州分行體育中心分理處共有三名出納、兩員會計、一名保安。內(nèi)控規(guī)定：（1）保安不能提錢箱；（2）出納在保安的警衛(wèi)下將各自的錢箱送上運鈔車，并親自與車上的出納簽交接單；（3）會計不能簽交接單；（4）所有的人都必須在錢箱交接后下班；（5）會計和出納先走，保安清場，最后一個離開。實際情況：出納輪流提前下班、保安幫出納提錢箱、會計有時幫著簽單。案犯潘海兵評價：管理漏洞很多，不是規(guī)章的漏洞，而是規(guī)章執(zhí)行的漏洞、制度規(guī)定與實際操作相差很大。第十五頁，共六十八頁。什么是科學的內(nèi)控態(tài)度？（1）內(nèi)控面前人人平等；（2）有法必依，依法必嚴；（3）變不違規(guī)為確保合規(guī)；（4）“事后處理”為“事前防范”。第十六頁，共六十八頁。（二）風險評估

1企業(yè)目標的建立

經(jīng)營目標(operationsobjectives)財務目標(financialreportingobjectives)一致性目標(complianceobjectives)

第十七頁，共六十八頁。2風險確認第十八頁，共六十八頁。3風險分析風險的重要程度（風險發(fā)生所產(chǎn)生的損失）風險發(fā)生的可能性需要采取什么行動第十九頁，共六十八頁。**銀行客戶流失風險的確認與分析風險確認

風險分析

目標變化引起風險的增加：利潤最大化成為根本目標，原來的管理理念和模式必須徹底改變

風險的重要程度（風險發(fā)生所產(chǎn)生的損失）：與外資銀行的競爭中喪失市場份額外部環(huán)境變化引起風險的產(chǎn)生：外資銀行獲準經(jīng)營包括國內(nèi)居民和國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)的各類客戶的全面外匯業(yè)務

風險發(fā)生的可能性：已經(jīng)發(fā)生

內(nèi)部因素引起風險增加：1忽視穩(wěn)住優(yōu)質(zhì)客戶的措施2缺乏個性化金融服務機制

需要采取什么行動：1建立VIP服務模式，為其提供“綠色通道”，提供存貸款利率、結(jié)算費用、外匯資產(chǎn)管理方案等方面的優(yōu)惠服務；2爭對客戶需求提供個性化金融服務。

第二十頁，共六十八頁。（三）控制活動

1組織規(guī)劃控制

（1）企業(yè)組織機構(gòu)的兩個層面（2）職務分工：主要解決不相容職務分離

①授權(quán)批準職務與執(zhí)行業(yè)務職務相分離；

②業(yè)務經(jīng)辦職務與審核監(jiān)督職務相分離；

③業(yè)務經(jīng)辦職務與會計記錄相分離；

④財產(chǎn)保管職務與會計記錄相分離；

⑤業(yè)務經(jīng)辦職務與財產(chǎn)保管職務相分離。

第二十一頁，共六十八頁。

會計記錄財產(chǎn)保管業(yè)務經(jīng)辦授權(quán)審批審核監(jiān)督第二十二頁，共六十八頁。

某公司“資產(chǎn)減值準備內(nèi)部控制制度”節(jié)選：月、季、年度結(jié)賬和決算前，由計劃財務部協(xié)同證券部、資產(chǎn)管理部、項目策劃部等相關(guān)部門，就"八項資產(chǎn)"的賬面價值（或成本價）與市價的差異及其可能發(fā)生的損失進行充分評估，按本制度所規(guī)定的原則，編制計提"八項資產(chǎn)"減值準備的預案；經(jīng)資產(chǎn)管理部審核后報總經(jīng)理批準執(zhí)行。第二十三頁，共六十八頁。

2授權(quán)批準控制

①授權(quán)批準的范圍

②授權(quán)批準的層次

③授權(quán)批準的責任

④授權(quán)批準的程序

第二十四頁，共六十八頁。目前存在的問題：①通過擴大對董事會的授權(quán)達到繞過股東大會的目的。②通過董事會來限制股東行使權(quán)力。第二十五頁，共六十八頁。3文件記錄控制

①建立企業(yè)組織機構(gòu)職能圖和授權(quán)審批權(quán)限一覽表

②建立全員崗位說明書

③業(yè)務程序手冊

④會計流程與會計記錄

第二十六頁，共六十八頁。4全面預算控制

①預算體系的建立，包括預算項目、標準和程序；

②預算的編制和審定；

③預算指標的下達及相關(guān)責任人或部門的落實；

④預算執(zhí)行的授權(quán)；

⑤預算執(zhí)行過程的監(jiān)控；

⑥預算差異的分析與調(diào)整；

⑦預算業(yè)績的考核。

第二十七頁，共六十八頁。5實物保全控制

①限制接近

②定期盤點

③記錄保護

④財產(chǎn)保險

⑤財產(chǎn)記錄監(jiān)控

第二十八頁，共六十八頁。6職工素質(zhì)控制

①建立嚴格招聘程序，保證應聘人員符合招聘要求；②制定員工工作規(guī)范，用以引導考核員工行為；③定期對員工進行培訓，幫助其提高業(yè)務素質(zhì)，更好完成規(guī)定的任務；④加強考核和獎懲力度，應定期對職工業(yè)績進行考核，獎懲分明；⑤對重要崗位員工(如銷售、采購、出納)應建立職業(yè)信用保險機制。⑥工作崗位輪換。

第二十九頁，共六十八頁。

7信息系統(tǒng)控制

①一般控制②應用控制

8內(nèi)部審計控制

第三十頁，共六十八頁。（四）信息與溝通1內(nèi)部溝通（1）領(lǐng)導的溝通意愿（2）每個人都了解內(nèi)部控制相關(guān)方面的內(nèi)容，知道自己在這一制度中的角色和責任（3）確保信息傳遞的真實（4）建立信息有效溝通的渠道（5）信息溝通中的保護條款第三十一頁，共六十八頁。2外部溝通

（1）吸取客戶和供應商對產(chǎn)品及服務質(zhì)量的信息（2）反饋公司經(jīng)營人員的不適當行為（3）金融、保險等部門通過與外部溝通對客戶公司進行檢測，發(fā)現(xiàn)并指出客戶公司內(nèi)控的弱點

第三十二頁，共六十八頁。（五）監(jiān)督

1日常經(jīng)營中的監(jiān)督

經(jīng)營中的相互監(jiān)督

內(nèi)部審計監(jiān)督第三十三頁，共六十八頁。2獨立評價

（1）評價方式

外部機構(gòu)評價

自我評價（2）評價過程

了解被評價的內(nèi)部控制制度

確定制度在現(xiàn)實中的運行狀況

分析檢查結(jié)果第三十四頁，共六十八頁。3評價方法核對清單調(diào)查表技術(shù)流程圖第三十五頁，共六十八頁。

七內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的關(guān)健因素

（一）健全管理機構(gòu)，厘清管理權(quán)責

（1）管理控制機構(gòu)的設(shè)立第三十六頁，共六十八頁。

第三十七頁，共六十八頁。

（2）推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職

第三十八頁，共六十八頁。（二）確立董事會在內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的核心地位（1）對于董事會而言，建立內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是為了“不喪失控制的授權(quán)”；（2）內(nèi)部控制是董事會抑制管理人員在搜取短期盈利機會中機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的措施；（3）內(nèi)部控制以及涉及內(nèi)部控制的信息流動構(gòu)成解決信息不對稱、保證會計信息真實可靠的重要手段，而確保信息質(zhì)量是董事會不可推卸的責任。第三十九頁，共六十八頁。（三）內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置與科學定位

審計部審計委員會監(jiān)事會下屬各部門總經(jīng)理股東大會董事會第四十頁，共六十八頁。

（五）建立具有操作性的道德規(guī)范與行為準則

（六）內(nèi)控面前人人平等的思想第四十一頁，共六十八頁。八主要領(lǐng)域內(nèi)控制度探討（一）預算控制1不重視2沒有進行全過程的預算管理3將預算管理作為財務部門的事第四十二頁，共六十八頁。公司戰(zhàn)略定位與項目目標定位內(nèi)部控制機制5財務指標與非財務指標的結(jié)合4認為預算萬能，忽略預算管理的先導性工作第四十三頁，共六十八頁。非財務性價值驅(qū)動因素：顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)·····財務性價值驅(qū)動因素：收入、成本、費用、利潤、凈資產(chǎn)收益率······價值驅(qū)動因素利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量、銷售過程、售后服務第四十四頁，共六十八頁。S公司在實行預算管理時，效仿國外同行業(yè)M公司建立了一整套績效考核和管理體系。但年終考核時，企管部發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人都達到甚至超過了預定的考核目標，但企業(yè)整體績效并未提高。原因是什么？6預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)第四十五頁，共六十八頁。公司戰(zhàn)略定位：產(chǎn)品領(lǐng)先（以品牌護價格、新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短20%-30%、新產(chǎn)品銷售占當年銷售40%）部門

KPI采購部門材料采購成本最小化銷售部門及主管副總銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶數(shù)量生產(chǎn)部門及主管副總產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本指標財務部門及主管副總應收賬款賬期、資金占用第四十六頁，共六十八頁。公司戰(zhàn)略定位：產(chǎn)品領(lǐng)先部門KPI高層管理人員正職市場占有率、利潤、凈資產(chǎn)收益率高層管理人員副職50%取正職考核指標、50%取主管部門考核指標采購部門原材料質(zhì)量、材料采購成本最小化銷售部門及主管副總新產(chǎn)品銷售百分比、銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶數(shù)量、競爭對手信息生產(chǎn)部門及主管副總產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本指標財務部門及主管副總應收賬款賬期、資金占用改進后的業(yè)績考核指標:第四十七頁，共六十八頁。7預算指標導向公司名稱凈利潤（億）凈資產(chǎn)收益率EVEST生態(tài)-0.8

-3.18朝華科技0.342.89%-0.66東方集團1.636.34-0.36ST永久0.0814.02%-2.45杉杉股份0.826.47%-0.52部分上市公司2001年EVA和凈利潤比較第四十八頁，共六十八頁。預算控制企業(yè)戰(zhàn)略確立基礎(chǔ)分析預算制定預算實施經(jīng)濟利益計算預算評價責任核算EVA年度預算EVA戰(zhàn)略預算SWOT分析預算考核EVA預算管理環(huán)境基礎(chǔ)第四十九頁，共六十八頁。獎金額獎金總額獎金支付額超額EVA增量EVA區(qū)間獎金庫存入獎金庫的獎金目標獎金第五十頁，共六十八頁。十一銷售與收款內(nèi)部控制崗位分工及授權(quán)銷售管理信用管理收款退回與折讓監(jiān)督第五十一頁，共六十八頁。目標商品及貨款的安全擴大銷售方便客戶信用及管理信用風險控制銷售程序信用標準信用條件收款政策銷售、發(fā)貨、收款、信用四分離崗位輪換第五十二頁，共六十八頁。財會部門：結(jié)算和記錄、監(jiān)管貨款回收

儲運部門：辦理發(fā)貨四分離銷售部門：市場開拓、銷售合同管理、客戶開發(fā)與管理、貨款崔收信用部門：信用風險評估、信用政策制定銷售談判、合同定立、合同審批、組織銷售四個環(huán)節(jié)分離第五十三頁，共六十八頁。須關(guān)注的幾個問題2對新客戶通常不提供延期付款的商業(yè)信用1銷售系統(tǒng)親屬登記制度3經(jīng)營現(xiàn)金流入和流出在時間和金額上的匹配銀企商三方合作可否提出“零營運資本”目標？第五十四頁，共六十八頁。集團財務戰(zhàn)略管理集團財務管理通則（總則）集團理財目標、理念與內(nèi)容集團總部財務治理與財務組織集團財務管理體制集團財務戰(zhàn)略體系集團財務管理戰(zhàn)略制度化（三）集團財務控制體系集團內(nèi)部審計管理通則集團預算管理通則集團財務危機預警通則集團股權(quán)投資管理通則集團籌資管理通則集團固定資產(chǎn)投資管理通則集團收入成本費用管理通則集團信用管理通則集團現(xiàn)金管理通則集團稅收籌劃管理通則集團利潤分配通則集團財務報告通則集團業(yè)績考核通則集團財審團隊建設(shè)與管理通則第五十五頁，共六十八頁。生產(chǎn)過程外包租賃？進入固定資產(chǎn)投資決策程序是所需固定資產(chǎn)購建？否是通過經(jīng)營租賃取得所需固定資產(chǎn)否以固定資產(chǎn)投資財務控制為例決策選擇第五十六頁，共六十八頁。項目批準授權(quán)批準機構(gòu)項目評估授權(quán)批準機構(gòu)下屬的決策支持機構(gòu)子公子或SBU項目論證項目提出及初步分析集團戰(zhàn)略規(guī)劃子公司、SBU或集團決策過程控制第五十七頁，共六十八頁。子公司XYZ集團集團董事會預審②同意①報送經(jīng)董事會決策通過后董事會提出申請經(jīng)董事會決策通過后購置③購置重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置8000萬以下

8000萬以上（含8000萬）授權(quán)審批過程控制——重點公司第五十八頁，共六十八頁。子公司SBUXYZ集團集團董事會確認③同意②通過預審后上報送SBU經(jīng)營管理委員會SBU經(jīng)營管理委員會審批④下達①報SBU預審②同意①報送經(jīng)董事會決策通過后董事會提出申請經(jīng)董事會決策通過后董事會提出申請經(jīng)董事會決策通過后非重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置2000萬以下2000萬~~~~8000萬

8000萬以上購置③購置⑤購置授權(quán)審批過程控制——非重點公司第五十九頁，共六十八頁。（四）購貨與付款內(nèi)部會計控制1崗位分工與授權(quán)批準2請購與審批3采購與驗收4貨款支付5監(jiān)督第六十頁，共六十八頁。目標貨款及采購物資的安全在于保證償付能力的前提下，合理利用對方提供的商品信用，服務于籌資成本最小化信用標準和信用條件的運用采購流程付款政策第六十一頁，共六十八頁。付款政策及信用條件的使用：企業(yè)須在現(xiàn)金即付保障程度、集團內(nèi)部籌資成本、信用成本間權(quán)衡的基礎(chǔ)上，在付現(xiàn)采購、應付票據(jù)和應付賬款三者間進行選擇。放棄現(xiàn)金折扣成本=折扣百分比/（1-折扣百分比）×360/（信用期-折扣期）第六十二頁，共六十八頁。