員工績(jī)效考核方案11

員工績(jī)效考核方案一、總則為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。二、 考核目的、在正科造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍.并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.、及時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。、為正科中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。三、 考核原則、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。四、 適用對(duì)象本制度主要是為正科公司職能部人員、副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類、專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：1、 試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上、兼職、特約人員五、各類考核時(shí)間排定表復(fù)核時(shí)間6月復(fù)核時(shí)間6月5日到8日1月21日到23日考核終定時(shí)間6月15日1月25日年中考核6月1日到5日年度考核1月15日到20日轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁3、 考核終定時(shí)間是公司辦將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。4、 年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。六、考核體制考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。公司辦對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是正科公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表：考核對(duì)象：總經(jīng)理、部門經(jīng)理級(jí)、部門主任級(jí)、部門職員初評(píng)：?jiǎn)T工自評(píng)復(fù)核：直接領(lǐng)導(dǎo)核定并由人事決策委員會(huì)最終核定七、考核標(biāo)準(zhǔn)：人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同崗位的任職人。正科在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)正科電機(jī)公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類、業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。用心整理可以編輯的word文檔公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：考核項(xiàng)目職位類別：經(jīng)營(yíng)管理類職能管理類技術(shù)類業(yè)績(jī)考核約占70％50％40％能力考核約占15％30％30％態(tài)度考核約占15％20％30％員工考核總得分=業(yè)績(jī)分+能力分+態(tài)度分八、 考核表1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類、研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人事決策委員會(huì)與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人事決策委員會(huì)對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人事決策委員會(huì)協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。2、 年終考核成績(jī)由人事決策委員會(huì)存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。九、 考核評(píng)價(jià)1、 考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定：等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高考核總分 95分以上 85—95分 70—84分 50—69分 50分以下2、 考核等級(jí)比例控制：為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)十、考核程序考核的一般操作程序：1、 員工自評(píng)：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估2、 直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。3、 間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級(jí)）對(duì)考核結(jié)果評(píng)估，并最后認(rèn)定。補(bǔ)充建議：當(dāng)直接主管欲評(píng)分?jǐn)?shù)與員工自評(píng)分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級(jí)時(shí)：1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評(píng)2、 如員工再次自評(píng)分?jǐn)?shù)變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評(píng)，并向該員工的間接主管說明情況3、 當(dāng)員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級(jí)上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績(jī)效面談表”2、 如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。十一、考核申訴1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會(huì)提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。3、 考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。

用心整理可以編輯的word用心整理可以編輯的word文檔、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jī)對(duì)員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級(jí)優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，可作職務(wù)晉升處理中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對(duì)象。急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級(jí)，且列為年中考核對(duì)象。2、 年度考核為“有待提高類”員工的處理崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理若年中考核再評(píng)為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級(jí)，若等級(jí)在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。若年中考核再評(píng)為“有待提高”，且在第二次年度考核又評(píng)為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。3、 年度考核為“急需提高類”員工的處理該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級(jí)。同時(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級(jí)如在年中考核時(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對(duì)員工進(jìn)行年中考核，如仍評(píng)為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系；如評(píng)為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。十三、附則：1、 本制度的解釋權(quán)歸人事決策委員會(huì)。2、 本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。3、 本制度生效時(shí)間為2008年1月1日。做好績(jī)效管理的六大法則關(guān)于績(jī)效管理，人們有兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)管理者的“圣杯”，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃,在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭"的績(jī)效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對(duì)情緒，麻煩透了。圣杯？雞肋？一個(gè)問題兩個(gè)截然相反的對(duì)立面，為什么人們會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生如此大的分歧，難道她真的就那么不受待見，非要除之而后快嗎？事情恐怕沒有人們想象的那么壞，我個(gè)人傾向于績(jī)效管理是管理者圣杯的觀點(diǎn)。績(jī)效管理總體來說是一個(gè)比較完美的管理系統(tǒng)，有科學(xué)的方法和技巧可供遵循，績(jī)效管理系統(tǒng)并不是人們通常所理解的德勤能績(jī)的定性評(píng)價(jià)，也不是管理者被要求限時(shí)完成的填表任務(wù)，相反，作為管理系統(tǒng)，它擁有比較健全的法則。之所以被認(rèn)為是雞肋，我認(rèn)為最大的問題就出在管理者并沒有搞清楚績(jī)效管理系統(tǒng)里的通用法則，更沒有按照其通用法則去執(zhí)行和實(shí)踐，最終導(dǎo)致了績(jī)效管理企業(yè)實(shí)踐中流于形式，淪落為雞肋。那么，績(jī)效管理系統(tǒng)里都有哪些通用法則呢？下面我們就來談?wù)勥@個(gè)問題，看看管理者如何應(yīng)用績(jī)效管理的通用法則，去攫取圣杯。法則一：績(jī)效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)效考核權(quán)威觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效管理的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他/她的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織經(jīng)理和員工都納入其中。從這個(gè)并不繁瑣的定義中，我們得出看出：、績(jī)效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。、為使績(jī)效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對(duì)方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高 用心整理可以編輯的word文檔 績(jī)效。、績(jī)效管理的開展是從績(jī)效目標(biāo)開始的，績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理將無從談起。、績(jī)效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jī)效管理是為了防止績(jī)效不佳，共同幫員工提高績(jī)效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程：、績(jī)效計(jì)劃—設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。、持續(xù)不斷地雙向溝通—績(jī)效輔導(dǎo)。、記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)—建立員工業(yè)績(jī)檔案。、績(jī)效評(píng)估—評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。、績(jī)效管理體系的診斷和提高。可見，要想做好績(jī)效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡(jiǎn)單，填表與績(jī)效管理是兩碼事，不可混為一談。這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jī)效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績(jī)效管理，績(jī)效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。法則二：績(jī)效管理不能沒有績(jī)效計(jì)劃一些企業(yè)在績(jī)效管理工作中沒有做績(jī)效計(jì)劃，把這個(gè)重要的管理內(nèi)容忽略了。翻開一些企業(yè)的績(jī)效管理檔案，你可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍存在的問題，許多企業(yè)的績(jī)效管理全部?jī)?nèi)容除了一份績(jī)效考核制度，就是一些通用的績(jī)效考核表格，比如，XX企業(yè)管理人員績(jī)效考核表，XX企業(yè)設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核表，XX企業(yè)生產(chǎn)操作人員績(jī)效考核表等，而在這些考核表里，又通常會(huì)列出以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等，這些大概就是一些企業(yè)績(jī)效管理的全部家當(dāng)。業(yè)界評(píng)價(jià)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核用7個(gè)字來表示："認(rèn)認(rèn)真真走形式"，沒錯(cuò)，形容得非常恰當(dāng)。不是嗎？績(jī)效考核制度也有，績(jī)效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織直線經(jīng)理填表，對(duì)員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績(jī)效水平，也沒有對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評(píng)價(jià)，不是走形式又是什么呢？那么，怎么保證企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就不流于形式呢？績(jī)效計(jì)劃，必須做好績(jī)效計(jì)劃。所謂績(jī)效計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說的績(jī)效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們?cè)诳?jī)效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡。這里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jī)效管理階段（通常是半年或一年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績(jī)效。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)（behaviorStandard）一個(gè)是業(yè)績(jī)（PerformanceIndicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績(jī)指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績(jī)指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工對(duì)未來工作的想法，經(jīng)理對(duì)員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績(jī)檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績(jī)效能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到績(jī)效管理的目的。法則三：績(jī)效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通，因?yàn)闆]有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚妫@也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來的，要是沒有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。情況不是這樣的，績(jī)效考核并不是經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績(jī)效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽，而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃用心整理可以編輯的word文檔自己的工作，不斷提高績(jī)效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績(jī)效目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后，員工就會(huì)慢慢體會(huì)到績(jī)效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對(duì)情緒，更加高效地投入工作?？?jī)效溝通不是在一開始，也不是在績(jī)效考核結(jié)束之后，而是貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的流程，持續(xù)不斷進(jìn)行，而且溝通必須是雙向的。這個(gè)環(huán)節(jié)里，經(jīng)理不是訓(xùn)導(dǎo)員，不是批評(píng)家，而是輔導(dǎo)員和合作伙伴，通過溝通獲取績(jī)效信息，以幫助員工不斷清除障礙，提供資源和支持，獲取更高的績(jī)效。法則四：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須記錄并建立檔案很多企業(yè)在做績(jī)效管理和績(jī)效考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績(jī)效管理的過程中忽視了員工業(yè)績(jī)檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)里員工業(yè)績(jī)檔案幾乎是個(gè)空白。沒有建立員工業(yè)績(jī)檔案，在經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí)，由于你沒有完全的業(yè)績(jī)檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò)，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對(duì)，和他們爭(zhēng)吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟(jì)于事的?？?jī)效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的績(jī)效，將他們的績(jī)效表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠(chéng)的溝通，給那些憤怒的員工一個(gè)合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，你就必須為員工建立完善的業(yè)績(jī)檔案。通過建立業(yè)績(jī)檔案，你可以保留員工完全的績(jī)效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)帳的情況，這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了，記住了，天道酬勤。法則五：績(jī)效考評(píng)應(yīng)公開、公平、公正正如前面所講，由于企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績(jī)效考核走過場(chǎng)，搞形式主義，這種狀況下的績(jī)效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問題。畢竟，績(jī)效考核并不是經(jīng)理的單方行為，績(jī)效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過評(píng)價(jià)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，以便在未來的工作中做得更好。法則六：對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高績(jī)效管理只有開始，沒有結(jié)束，正因?yàn)槿绱?，有的管理學(xué)家才把績(jī)效管理成為管理者的圣杯。也許我們永遠(yuǎn)也不能攫取那做神圣的圣杯，但這并不妨礙我們攫取圣杯的熱情，因?yàn)闊o論它是否是我們要得到的圣杯，它已經(jīng)在我們的管理工作中發(fā)揮了作用，管理者已經(jīng)逐漸適應(yīng)并喜歡上了它。沒有哪個(gè)企業(yè)敢說自己的績(jī)效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的，沒有。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。所以，我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中存在的問題和不足，進(jìn)行有針對(duì)性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。績(jī)效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績(jī)效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對(duì)過去一段時(shí)間的績(jī)效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績(jī)效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。這樣，績(jī)效管理就算是走對(duì)了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績(jī)效管理的核心所在，要做好績(jī)效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績(jī)效管理的理念，你才能實(shí)踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做正確的績(jī)效管理！績(jī)效管理--績(jī)效建立流程名稱績(jī)效建立流程類型績(jī)效管理

用心整理可以編輯的word文檔稚詞聞Jta?jA力護(hù)閔單舟卒昶《■毗SLiS^BlOh鼻*Tt.人力走去■?：a血.七eKfl-s峰*叫鹿馬停電曲**:用心整理可以編輯的word文檔稚詞聞Jta?jA力護(hù)閔單舟卒昶《■毗SLiS^BlOh鼻*Tt.人力走去■?：a血.七eKfl-s峰*叫鹿馬停電曲**:It*顯生尊W石希iiUZtKB古莒対.也FBI；27T3SFS.-舟滾萬Ht.府農(nóng)M宰t iffJSJg一色*按11盤斗號(hào)也END民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核中常見的問題和對(duì)策分析END小趙是北京一家民營(yíng)企業(yè)元康公司的車間主任，一日，小趙打電話給公司總經(jīng)理王總，要求辭職。原因是小趙認(rèn)為，自己在公司已經(jīng)做得非常努力，但是公司最近幾個(gè)季度的績(jī)效考核中他的結(jié)果都不夠理想,嚴(yán)重挫傷了他的積極性，在家庭以及自身精神的壓力下，他決定離開公司。又一次聽到這樣的電話，張總很苦惱，自從公司創(chuàng)建以來，已經(jīng)不止一個(gè)員工因?yàn)樽约旱目?jī)效考核結(jié)果一時(shí)的不理想而打電話要求離開，這對(duì)剛剛成立一年事業(yè)尚在起步階段的公司來說，無疑是雪上加霜。張總不明白，究竟是他招的這些員工能力不夠強(qiáng)，還是公司的績(jī)效考核真的存在問題？王總的遭遇，相信許多民營(yíng)企業(yè)的管理工作者多少都碰到過。自1998年來，民營(yíng)企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率超過了65%,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%,民營(yíng)企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達(dá)1200萬人。可以說，如果沒有民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將難以取得持續(xù)高速增長(zhǎng)的佳績(jī)。然而，據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到衰敗，平均壽命只有歲。企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)如此之高的“夭折率”，是與自身人力資源管理尤其是績(jī)效考核與管理存在的不足有著密切的關(guān)系。問題之一：民企的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化不夠很多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書，也沒有關(guān)于績(jī)效管理職責(zé)的界定，這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績(jī)效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動(dòng)力去做好績(jī)效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績(jī)效管理是人力資源部或者上級(jí)管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作，怎么可能保證績(jī)效管理制度被執(zhí)行好？在操作過程中，信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。問題之二：民企的績(jī)效評(píng)估缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃

用心整理可以編輯的word文檔廣大的民營(yíng)企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個(gè)市場(chǎng)中的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說績(jī)效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展，控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績(jī)效考核與公司當(dāng)前以及未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實(shí)施計(jì)劃。問題之三：民企的績(jī)效管理隨意性較大眾所周知，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績(jī)效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主觀的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。問題之四：民企的績(jī)效評(píng)估過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果觀察當(dāng)今商業(yè)社會(huì)，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時(shí)候，注重強(qiáng)調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)展和募集資金的需要，往往對(duì)員工的績(jī)效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達(dá)到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時(shí)的績(jī)效結(jié)果，而失去了長(zhǎng)期的潛在的也許是更大的收益。問題之五：民企的許多管理者還不夠?qū)I(yè)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的管理人員對(duì)績(jī)效管理的理解及技能還有待于進(jìn)一步提高。績(jī)效管理過程是對(duì)管理者管理技巧考驗(yàn)的過程，民營(yíng)企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實(shí)踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對(duì)管理溝通有畏難心理，對(duì)績(jī)效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。為了提升民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平，建議如下：建議一、制定績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)明確績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理循環(huán)的開始，同時(shí)也是整個(gè)績(jī)效管理工作的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，就不同員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中需要上級(jí)的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。在績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定過程中，首先，要由企業(yè)的最高管理層，確定整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對(duì)企業(yè)員工的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單目標(biāo)作為對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考核的全部?jī)?nèi)容。建議二、制定出合理的績(jī)效考察指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)是用來評(píng)估員工、團(tuán)隊(duì)或小組工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)團(tuán)體或個(gè)人所作的要求。一般來說，績(jī)效指標(biāo)有三大類型：一是特征性指標(biāo)，主要著重員工的個(gè)人特質(zhì)，如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標(biāo)，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作；三是成果性指標(biāo)，著重的是團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作，如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個(gè)人績(jī)效評(píng)估，后者則個(gè)人績(jī)效評(píng)估及團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使