如何做好家族企業(yè)治理

如何做好家族企業(yè)治理

據(jù)家族企業(yè)研究會的報告，家族企業(yè)是世界經(jīng)濟的重要支柱，每年創(chuàng)造的產(chǎn)值占全球GDP的70%—90%。亞洲有超過半數(shù)上市企業(yè)都是家族企業(yè)。數(shù)個世紀以來，家族企業(yè)對中國商業(yè)始終至關(guān)重要。在新的商業(yè)時代，家族企業(yè)的變革和發(fā)展，必將成為中國經(jīng)濟的重要驅(qū)動力。眼下，中國不少家族企業(yè)面臨“交棒”的關(guān)鍵時刻，家族企業(yè)的發(fā)展和延續(xù)受到考驗。在哈佛大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院推出的“家族企業(yè)管理——中國課程”的課堂上，哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理高級講師約翰·戴維斯從家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、體系等多方面，分享了家族企業(yè)的優(yōu)勢和如何做好有效治理。家族企業(yè)壽命更長過去十年對于家族企業(yè)的研究結(jié)果令人驚訝。很多商業(yè)媒體、商界、商學(xué)院對于家族企業(yè)有著根深蒂固的偏見，覺得相對于非家族企業(yè)，家族企業(yè)不夠?qū)I(yè)化，不夠進步和創(chuàng)新，但是這樣的偏見是錯誤的。約翰·戴維斯介紹，根據(jù)在歐洲、南美和美國研究得出的結(jié)果表明，無論是上市還是非上市公司，企業(yè)規(guī)模大還是小，家族企業(yè)的平均績效表現(xiàn)優(yōu)于非家族企業(yè)，而且壽命更長。至于為什么會出現(xiàn)這種情況，研究者經(jīng)常提到的有以下幾個因素：●家族企業(yè)更有長期和耐心的發(fā)展觀，反映在規(guī)劃、投資和關(guān)系的維護上。●家族企業(yè)將質(zhì)量作為家族的聲譽。關(guān)注質(zhì)量雖然從短期來看會影響利潤率，但是會促使企業(yè)追求卓越?！窦易迤髽I(yè)重視與客戶、員工和所有者的忠誠度。當(dāng)企業(yè)進一步發(fā)展時，這些關(guān)系能夠給予強有力的支持。●家族企業(yè)有著穩(wěn)定的所有者群體和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。中國的家族企業(yè)目前所面臨的一些主要問題1.控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。中國的家族企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗，第一次遇到代際轉(zhuǎn)換的問題。如果是在上世紀三、四十年代，那時人們可以咨詢周圍人的幫助。2在計劃生育政策影響下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才庫受到限制。企業(yè)所有者如果只有一個孩子，在其成長中會受到父母還有祖輩的關(guān)注，這樣的狀況會影響孩子未來工作的動機、積極性和意愿，也會影響企業(yè)繼任者的培養(yǎng)和發(fā)展。3.需要更高的透明度和更好的財務(wù)管理。目前達不到的原因跟中國經(jīng)濟發(fā)展快、公司發(fā)展快、管理水平跟不上有關(guān)，但也可能跟文化有關(guān)。如果說家族內(nèi)部不太愿意講規(guī)則和秩序，商業(yè)體系會是家族企業(yè)的朋友，能夠幫助建立正確的規(guī)則、決策和工作的流程，讓決策更加清晰。4.企業(yè)需要更嚴格的政策和更強的自我監(jiān)督，從而保證企業(yè)誠信。5.需要領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。全世界的家族企業(yè)都具有兩個特征：一是企業(yè)的所有權(quán)由單一家族所控制，二是兩位或更多的家族成員能夠擔(dān)當(dāng)諸如管理/治理的角色，所有權(quán)以及家族的關(guān)系在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展方向。當(dāng)然，家族企業(yè)也面臨著諸如以下方面的挑戰(zhàn)：再投資不足（分紅過多、缺乏資本）；對傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)和地段過度忠誠；缺乏績效思維；領(lǐng)導(dǎo)任期過長；以控制為焦點——資本不足、運營不暢和行事隱秘；具有破壞性的家族沖突以及過于害怕沖突；難以吸引和維持非家族高層人才；不決策及戰(zhàn)略停滯；企業(yè)和家族的延續(xù)性等方面的挑戰(zhàn)。與歐洲家族企業(yè)相比，建立現(xiàn)代企業(yè)制度時間還很短的中國家族企業(yè)顯得稚嫩得多，挑戰(zhàn)和阻礙就更明顯。比如在企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方面；公司透明度和財務(wù)管理問題；繼承人可能缺乏經(jīng)驗和能力等等問題。這些問題怎么解決，恐怕沒有一貼一勞永逸、適合所有企業(yè)的藥方。但有時候回歸常識、回歸問題的基本點去找解決方案，也不失為一種思路。約翰·戴維斯從家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、體系等多方面，解讀了家族企業(yè)的優(yōu)勢和如何做好有效治理。什么是有效的家族企業(yè)治理當(dāng)董事會里的成員全部由家族成員組成時，那會是一種怎樣的情形？家族企業(yè)治理比非家族企業(yè)治理更為復(fù)雜，因為企業(yè)、家族和所有者都需要治理，缺乏有效的治理是帶來組織問題的主要原因。對任何組織來說，不管是企業(yè)、家族還是家族基金，有效的治理意味著：三環(huán)模型三環(huán)家族體系包括三個重疊的子體系：企業(yè)中的被雇傭者、股東以及擁有控制性所有權(quán)股份的家族成員。三個子體系中的每一個都會影響家族企業(yè)和家族的方向及運作。每個子體系在全部的治理體系都有一個確定的角色和清晰的聲音。這三個子體系和它們的治理結(jié)構(gòu)在前文中有描述。高管層代表雇員的聲音，家族理事會和家族大會代表家族的聲音，董事會是主要的組織機制，代表著所有者的聲音。股東會議是另一種發(fā)出股東聲音的方式。股東會議應(yīng)該每年召開，內(nèi)容要簡潔、正式，專注于董事會成員、審計者的選舉，更新企業(yè)的內(nèi)部章程。這些股東活動在法律上既必要也很重要，董事會、家族理事會以及家族議會對股東來說通常是更為有效的論壇，可以確定方向，制定政策。這些復(fù)雜體系有效的治理根基在于正確地相互制衡治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力。董事會——不是股東、家族或是家族理事會——確立業(yè)務(wù)的方向和政策。同樣，家族理事會確立家族的方向和政策，通常由家族大會未批準(zhǔn)。當(dāng)確信家族理事會和董事會互不侵犯各自的領(lǐng)地后，董事會、管理層、股東以及家族理事會必須合作、協(xié)調(diào)各自的行動，相互之間保持良好的溝通，以保證擁有一個持續(xù)的共同支持的目標(biāo)、計劃和政策。第一，給予方向感，帶來工作和生活的價值，公司的政策能被人們很好地理解、接受，從而知道在某種環(huán)境下該有怎樣的行事方式。這些政策包括雇傭政策、晉升政策、負債政策甚至是火災(zāi)政策。第二，在正確的時間把正確的人集合到一起做正確（重要）的事。如果不達成上述兩個目標(biāo)，沒有組織可以存活得長久。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者得通過結(jié)果，而不是通過董事會或是家族理事會來衡量治理體系的有效性。如果組織是以一種非正式或是隨意的治理方式來達成上述目標(biāo)，那就保持下去。但如果組織中方向不清楚，價值不明確，沒有讓人充分理解相關(guān)的政策，也沒有把合適的人在恰當(dāng)?shù)臅r間召集起來討論組織中所面臨的重大事項，治理體系便存在缺陷，需要改進，可能正式些的結(jié)構(gòu)（比如董事會、理事會）和流程（日程、投票）會更有幫助。大多數(shù)人很難應(yīng)對特別敏感的事務(wù)，因此事前做計劃，一定程度的正式溝通能幫助人們專注精神，為目標(biāo)而工作，解決彼此之間的異見。那些構(gòu)造良好、管理得當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)會提升有效治理的機會。三環(huán)模型（如圖一）可以幫助家族企業(yè)中的成員了解他們在企業(yè)中所處的位置。家族企業(yè)是企業(yè)、家族和所有者的混合體，這一體系會讓人顧慮家族企業(yè)行事情緒化。在這一體系中，個人必須在三環(huán)之內(nèi)或之間管理好三個重疊的組織：家族、企業(yè)和所有者。這三個組織的重合往往會因個人在三環(huán)中所處位置的不同而導(dǎo)致彼此之間觀點的不同。三環(huán)模型中職責(zé)的重疊可以提高企業(yè)管理的效率，但有時也會帶來困惑，家族成員不知該如何對待他們的子女和長輩，由此也會帶來各種緊張關(guān)系。另外，那些沒有被企業(yè)雇傭的家族股東通常會對分紅的比例與在企業(yè)工作的相關(guān)所有者產(chǎn)生異見。有時家族企業(yè)會采取一些短視的做法來處理各種緊張關(guān)系，比如：●排外和私密——把一些家族成員或是股東排除在會談之外，對雇員、所有者或是家族成員隱藏了太多的秘密?！穹指钆c征服——依賴一些支持者，把一些人排除在信息和決策之外?！褓V賂——雇傭一些不稱職的親屬，支付與他們能力不相符的報酬，從公司分配更多的基金，不考慮承擔(dān)保護家族和諧的責(zé)任，或是維持某些人的權(quán)力。這些設(shè)法解決“企業(yè)-家族-所有者”緊張對立關(guān)系的做法可以帶來短期的息事寧人，但卻于事無補，未來只會愈演愈烈。有效的治理并不會消除但能減緩家族企業(yè)體系中的緊張關(guān)系，并且通過明確“企業(yè)—家族—所有者”三者的需求來促進和諧，通過管理必要的會談以期在目標(biāo)、價值和政策上達成一致。約翰·戴維斯強調(diào)，缺乏有效的治理并不僅見于規(guī)模稍小的企業(yè)。大型的四代家族企業(yè)一旦把家族中的董事長解職也會造成家族混亂。被解職對于董事長及其支持者來說是非常突然的，但在別人看來卻早該如此。家族紛爭將現(xiàn)有治理體系中的不足暴露出來，比如家族理事會并未與董事長就董事會的事務(wù)進行磋商，也不理解如何扮演處理董事會工作事務(wù)的角色。董事會中如果家族成員占據(jù)主要席位，董事會將陷于癱瘓，無法給予董事長尖銳中肯的回饋。通過加強董事會和家族理事會，利用董事會、理事會和家族大會來解決家族和企業(yè)所面臨的真正事務(wù)，企業(yè)和大部分家族將不會采取罷免董事長的辦法，他們同樣也會設(shè)法解決體系中存在的排外和隱私等這些根子上的問題。改進的治理體系才是雙贏的核心。一個好的治理對家族企業(yè)和功能的改善體現(xiàn)在以下三個基本要素上：●厘清三環(huán)模型中所有成員的角色、權(quán)力和責(zé)任?！窆膭罴易宄蓡T、企業(yè)雇員和所有者有責(zé)任地行動?！裨跇I(yè)務(wù)討論中，調(diào)整家族和所有者參與的適當(dāng)比例?！窦易迤髽I(yè)體系中基本的治理結(jié)構(gòu)。在有了家族企業(yè)治理的基本概念之后，再來看一下家族企業(yè)治理體系的結(jié)構(gòu)。有效的治理需要一個論壇，來檢視家族企業(yè)中家族、企業(yè)和所有者之間復(fù)雜且情緒化的事務(wù)。家族—企業(yè)—所有者體系的結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)組織、所有者的規(guī)模和多樣性，家族的規(guī)模、代際和多樣性而變化。一種治理結(jié)構(gòu)并不能滿足所有家族企業(yè)。但是大多數(shù)家族企業(yè)體系都能夠采用一些結(jié)構(gòu)來治理（如上頁圖二）。這些治理結(jié)構(gòu)中的成員和功能需隨企業(yè)、家族和所有者的改變而改變。第一代家族企業(yè)可能只需要（或是能夠容忍）一個小型的、非正式的顧問委員會而不是董事會。第三代家族可能需要一個家族大會定期把家族中的多名成員召集起來討論公司業(yè)務(wù)，此外還有家族理事會來幫助制定家族的政策。很清楚，家族企業(yè)中的所有者隨著代際而分化，由此導(dǎo)致董事會的組成以及家族理事會的角色發(fā)生改變。治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系如上頁圖三所示。這張圖闡釋了家族理事會和董事會不同的功能。家庭理事會為家族制定政策，建議能夠兼顧家族和董事會的政策（比如企業(yè)中家族成員的雇傭政策）。董事會既可以制定企業(yè)政策，也可以給家族理事會提供有關(guān)企業(yè)的建議。董事會和家族理事會應(yīng)各司其職相互合作，但是不應(yīng)該涉足對方的領(lǐng)域。隨著代際的改變而改變的董事會家族企業(yè)中的董事會通常會隨著代際的改變而改變，經(jīng)歷三個獨特的階段（如上頁圖四）。如果你身處家族企業(yè)，你該學(xué)會基本的治理，并且應(yīng)用家族企業(yè)治理中的最佳實踐。三種家族治理的元素●定期（通常是每年）召開的家族大會。企業(yè)中的所有家族都能從這種活動中獲益?！翊磉@些家族的家族理事會的會議主要是做規(guī)劃、創(chuàng)立政策以及加強企業(yè)—家族的溝通和聯(lián)結(jié)。●一個家族章程——管理成員與企業(yè)關(guān)系的家族政策、愿景和價值。書面文檔可長可短、可繁可簡，但是企業(yè)中的每個家族都能從這類聲明中獲益。如果家族大會和理事會能夠管理得當(dāng)，它們將有助于明確家族成員的角色、權(quán)利和責(zé)任，鼓勵家族成員、家族雇員和家族所有者針對企業(yè)和家族有責(zé)任地行動，并且在業(yè)務(wù)對話中正確管理家族和所有有者。大多數(shù)的家族企業(yè)開始是由一個人控制著組織，做出大多數(shù)關(guān)鍵的決策。在這個階段，如果公司有董事會，那也通常由其他家庭成員、所有者的朋友或是業(yè)務(wù)上的同事來組成。這種類型的董事是很典型的“紙上”董事會，只在紙上存在，或是一個“橡皮圖章”，無論所有者做出什么決議都會確認批準(zhǔn)。在兄弟姐妹合伙關(guān)系階段，兩個或更多的兄弟姐妹擁有公司的表決控制權(quán)，他們通常在董事會中擁有席位，彼此之間對對方很敏感，為此或者刻意避免沖突，或者讓異見很快升級成為破壞性的沖突。兄弟姐妹之間通常將其在董事會中的職位視為與生俱來的權(quán)利，允許他們保護各自在公司中的利益，而不承擔(dān)保護股東的責(zé)任，這樣的董事會很少能夠提供寶貴的管理意見。在這一階段，大股東無法合法地否認董事會中的某個席位。因此當(dāng)所有權(quán)轉(zhuǎn)移至同族階段時要劃出一條界限，即兄弟姐妹的后人不能繼承他們在董事會中的席位。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展至同族階段時，由兩個或更多的同族人來控制公司會產(chǎn)生自滿或是高度政治化的董事會。但是隨著時間的推移，很多家族企業(yè)能夠了解到一個組織運行良好的董事會的價值。在同族聯(lián)盟階段，由于股東群體太過龐大，不可能讓每個人都加入董事會，因此董事會開始選舉代表。此外，股東們也意識到擁有客觀、專業(yè)的外部董事的價值。過了起步階段的家族企業(yè)，都能從以下的指引中獲益：1.家庭企業(yè)董事會成員的組成在任何一個階段，關(guān)于何為最有效的家族企業(yè)董事會的組成都會有小小的爭議。有經(jīng)驗的不結(jié)盟外部成員能夠幫助改變董事會討論的活力，更有目標(biāo)，也更有建設(shè)性。小一些的董事會，如果不是由家族成員主導(dǎo)的，通常試圖想做得更好。所有的董事會成員都應(yīng)該專注于公司利益的最大化，而不是專注于任何特殊的個人或家族分支的利益。大部分專家認為，家族企業(yè)的董事會應(yīng)該相對小一些，大約5～8人左右。它應(yīng)該包括公司的CEO、占多數(shù)席位的外部董事會成員（意即非家族成員或公司經(jīng)理）以及一小部分家族代表。家族代表并不一定是家族所有者，也無所謂是不是家族的經(jīng)理。家族代表可由股東、家族或家族理事會選擇。把既是家族成員又是雇員、還在組織中層層往上爬的成員納入董事會是件很復(fù)雜的事，他們的主管經(jīng)常抱怨到底是誰向誰匯報。除非家族雇員處在很高的職位，或者是指定的繼任者，否則就不要納入董事會。董事會中不應(yīng)該包括公司的服務(wù)提供商，比如銀行家、律師或是會計師。董事會也應(yīng)該拒絕CEO的朋友或是其他家族成員進入，特別要謹慎指定公司經(jīng)理進入董事會。公司經(jīng)理會將討論集中于運營事務(wù)而遠離戰(zhàn)略話題，這會讓其他董事會成員很難公開評價公司管理的質(zhì)量，讓公司經(jīng)理作為董事會成員并沒有明確的好處。2.董事會的責(zé)任大多數(shù)董事會能夠通過每季度一天或幾天的會議很好地履行他們的職責(zé)。每年一次的會議應(yīng)該成為董事會和管理層的聯(lián)席會議，做好公司來年的規(guī)劃。會議之間的時間段內(nèi)，董事會成員可以處理一些特別的任務(wù)，準(zhǔn)備董事會的會議以及會見，通常通過電話來解決突發(fā)事件。每個董事會成員通常都會擁有不同的經(jīng)驗基礎(chǔ)和獨特的商業(yè)視角，但是所有的董事會成員都應(yīng)該記住承擔(dān)同樣的責(zé)任。董事會的主要職責(zé)如下：●保護公司和股東的利益●幫助確立公司的政策，幫助股東達成目標(biāo)●給高管層——特別是CEO提供業(yè)績回饋●確保企業(yè)保持決斷●監(jiān)督家族在企業(yè)中的參與3.保護股東利益好的董事會能夠平衡公司和股東的需求。比如，董事會如果覺得大量的分紅或是宣傳其他股東的目標(biāo)，比如家族雇傭等可能削弱業(yè)務(wù)，并且最終降低公司中股東的價值，董事會就沒必要去做。文化和法律對家族企業(yè)的影響在一些國家，商業(yè)中重男輕女的現(xiàn)象比較嚴重，日本仍然是男性化的社會，拉美重男輕女。另外一些文化中有排行的偏好，不少國家的家族企業(yè)中，大兒子比后面的孩子更受器重，在美國、中國是這樣，阿拉伯國家尤其如此。傳統(tǒng)上，中國有非常強的忠誠和尋根情緒，對自己的家鄉(xiāng)人很有感情，企業(yè)的老板喜歡雇傭來自祖輩的家鄉(xiāng)人，覺得他們更有忠誠度。繼承法和遺產(chǎn)稅在家族企業(yè)的管理上也會起到比較重要的作用。墨西哥法律規(guī)定子女繼承父母遺產(chǎn)不需要納稅，所以墨西哥家族企業(yè)中老一代人要做到很老甚至是臨死前才把家族企業(yè)傳給下一代。美國的遺產(chǎn)稅非常高，所以家長傾向于在比較年輕時把產(chǎn)業(yè)傳給下一代，這些當(dāng)?shù)氐姆蓪τ诩易迤髽I(yè)管理所產(chǎn)生的影響在中國亦是如此。4.幫助做全局決策這是一個在清單中最重要的職責(zé)，也是家族企業(yè)董事會中最為典型的弱項。董事會應(yīng)該建議并且?guī)椭吖苷J真思考“全局”這個話題對于公司的重要性，比如視野、戰(zhàn)略、成長計劃、競爭能力、人員發(fā)展、財務(wù)和物理資源、戰(zhàn)略關(guān)系以及繼任。董事會應(yīng)該飛上三萬英尺的高空，開闊思維，放眼考慮公司的目標(biāo)和挑戰(zhàn)，集中于公司所面臨的重大事件，避免陷入每天的管理和運營事務(wù)中。偶爾，CEO可能要求董事會來幫助解決一些特殊而棘手的運作事務(wù)。一個人在董事會會議中應(yīng)該看到的是關(guān)于未來目標(biāo)和公司戰(zhàn)略的頭腦風(fēng)暴，董事會成員能夠分析并且預(yù)測行業(yè)趨勢，決定公司采取何種行動。董事會成員應(yīng)該愿意并且能夠貢獻他們自己的業(yè)務(wù)關(guān)系來幫助公司做好事前計劃并且滿足公司的需求。5.制度政策從技術(shù)角度而言，董事會確定公司所有的關(guān)鍵政策。在現(xiàn)實中，只有那些對公司的重要性顯而易見的政策才能達到廣泛的層面，余下的則由經(jīng)理創(chuàng)造實施。在家族企業(yè)中，家族理事會也是一個制定政策的角色。董事會應(yīng)該通過提供方向和有關(guān)政策信息的指導(dǎo)來幫助管理團隊和家族理事會。比如