《里程碑》第章依據(jù)數(shù)據(jù)制定決策

《里程碑》第4章依據(jù)數(shù)據(jù)，制定決策在現(xiàn)代企業(yè)組織中，有這樣一條尋常的慣例：基于方案和數(shù)據(jù)確定各種可變因素，例如，銷售量和盈利率。關(guān)鍵的統(tǒng)計數(shù)據(jù)被編成報告，公司以此為準繩，規(guī)范組織運營。另外，一個運營良好的公司在做出決策時，會要求公司的主要成員全程參與。公司還會要求他們提供數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)制定各種短期及長期計劃。這些事實根據(jù)和預(yù)估統(tǒng)計，直接決定公司未來的成敗。在美國商界歷史上，曾經(jīng)有這樣一段時期：公司在制定決策時，并不像今天那樣重視事實與數(shù)據(jù)。在汽車產(chǎn)業(yè)的萌芽階段，公司組織的運營并不依賴于數(shù)據(jù)和計劃，那是一段個人獨裁的時期，毫無責(zé)任和義務(wù)可言。除了產(chǎn)品銷售和流水線生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，公司管理者幾乎不看其他數(shù)據(jù)。在通用汽車公司里，斯隆改變了這一運營慣例。這種不聯(lián)系實際的慣例既過時又僵化，對公司有百害而無一利。斯隆要求每個委員會都能提供數(shù)據(jù)，而這些委員會協(xié)調(diào)著通用汽車公司的管理。至于那些向首席執(zhí)行官報告的子公司，也同樣要提供數(shù)據(jù)以供管理層參考。斯隆對任何個人的所謂“直覺”都不感興趣，也不贊成那種隨性而為、一時興起就做出決策的管理方式。斯隆曾說：“就汽車產(chǎn)業(yè)中的管理方法而言，過去和如今最大的區(qū)別在于：現(xiàn)在我們需要科學(xué)決策，而不是依靠直覺做決策?！泵慨?dāng)尋求事實依據(jù)時，斯隆都會強調(diào)科學(xué)決策法。無論所尋求的事實依據(jù)涉及通用汽車公司的哪一個方面，他的態(tài)度都是如此。要收集事實，既可以以創(chuàng)新的定量研究為手段，也可以通過對消費者的調(diào)查而獲取信息。通過實行科學(xué)決策法，斯隆成為通用汽車公司的一位管理先驅(qū)，他能從公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和汽車消費者那里得到反饋。斯隆一貫的目標是研究那些現(xiàn)有的數(shù)據(jù)。斯隆說：“商業(yè)經(jīng)驗告訴我，事實根據(jù)至關(guān)重要。我們應(yīng)該急切地尋求它，謹慎地對待它?！蓖ㄓ闷嚬镜呐f模式當(dāng)斯隆成為通用汽車公司執(zhí)行副總裁時，整個公司已處于杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)下多年。公司當(dāng)時的狀態(tài)是運營混亂、缺乏有組織的體系。杜蘭特身陷親信之中，他讓這些人都身居要職，領(lǐng)導(dǎo)著各個分公司。杜蘭特很少與這些親信開會，既不要求他們對產(chǎn)品的長期銷售提出方案，也不要求他們對存貨量做出計劃。杜蘭特的很多同事都有同感，一致認為杜蘭特似乎更重視自己在股票市場上的地位。在辦公室里，杜蘭特曾經(jīng)通過桌上的多部同時和投資顧問們進行交流。杜蘭特認為，成功的要訣就是讓通用汽車公司盡其所能地生產(chǎn)汽車、銷售產(chǎn)品、增加收入、實現(xiàn)利潤。杜蘭特在股票市場上投入重資，通用汽車公司的股價因而上升，這會使杜蘭特所持的大量股票的價值更為可觀。杜邦已經(jīng)意識到，在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的運營狀況不容樂觀，而自己已將杜邦家族的很多財富都投資給了這家公司。1919年，杜邦派遣自己手下一位精明強干的主管約翰·普拉特（JohnPratt）介入通用汽車公司的運營。對于看到的一切，普拉特大為震驚：“沒人清楚資金是怎樣調(diào)撥出去的，對資金的支出數(shù)量也缺乏控制?！逼绽剡€發(fā)現(xiàn)，各子公司為了爭奪有限的資金和資源，不惜進行選舉交易：你駁回了我的方案，我就駁回你的提議。為斯隆寫傳記的作者將這些事件描述成由來已久的政治交易—“具有諷刺意味的是，在通用汽車公司內(nèi)部正在上演著一套傳統(tǒng)的政治游戲：互投選票，以便方案通過。在這套游戲中，投票并非出于對共同利益的考慮，而是為了享受互相投票的好處?！笨傮w而言，早在1918年，杜邦公司的董事會主席皮埃爾·杜邦就開始接管杜蘭特管理松散的組織。鑒于杜邦公司為通用汽車公司的股票投入了大約50000000美元的巨資，杜邦可以理所當(dāng)然地將杜邦公司的成員派進通用汽車公司。這種做法可謂一舉兩得：既可以使杜邦嘗試著進行一些公司重組活動，又可以為杜蘭特提供更為能干的管理人員。1919年，因為持有通用汽車公司的大量股票，杜蘭特穩(wěn)居總裁寶座，杜邦和其他投資者無法真正有效地對通用汽車公司進行改革。正是在這一年，斯隆將《組織研究》一書遞交杜邦，而杜邦對此書很感興趣。這本書里所描述的，正是一個為通用汽車公司設(shè)計的組織計劃，它會使公司在以數(shù)據(jù)為決策根據(jù)的高效管理模式下運營。斯隆初試身手：第一個植根于事實的計劃1920年，由于通用汽車公司過度擴張，公司的產(chǎn)品銷量開始下降，杜蘭特的總裁生涯由此而倉促結(jié)束，杜邦勉為其難地擔(dān)當(dāng)起總裁重任。此時他的想法是讓公司增加產(chǎn)量，并增強財務(wù)控制。當(dāng)杜邦環(huán)顧四周，想要尋找一個志同道合的人時，斯隆的名字出現(xiàn)在他的腦海。杜邦指定斯隆為自己的私人秘書，同時兼任通用汽車公司執(zhí)行副總裁。這時已經(jīng)45歲的斯隆，成為徹底改變通用汽車公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計師，這標志著他生命中一次重大機會的到來。對于這個后來影響了公司最終產(chǎn)能的時機，斯隆做了如下描述：“當(dāng)務(wù)之急是將現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)整合成一個新的整體。我們要把這個既不實用，又缺乏條理的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化成一個互相聯(lián)系、互相協(xié)調(diào)的整體。我們可以通過對組織機構(gòu)的增設(shè)和削減達到這個目的。在此過程中，要遵循一條最基本的管理政策，那就是要依據(jù)事實做出決策?！边@支新組建的杜邦-斯隆團隊，面臨著一個最重要的任務(wù)：實施通過遵循數(shù)據(jù)和事實做出決策的管理方式。他們從調(diào)查各子公司的銷售額和利潤情況入手，由此，兩人了解了公司的市場營銷手段：通用汽車公司為消費者提供七款不同車型，且價格跨度較大。從售價795美元的4缸雪佛蘭起，到售價5690美元的8缸凱迪拉克。1920年，通用汽車公司的產(chǎn)品總銷售量是393000輛，但這只是同年福特公司生產(chǎn)總額的37％。同年福特公司生產(chǎn)了1074000輛汽車，這些數(shù)據(jù)表明福特公司占有美國汽車市場47％的份額。當(dāng)時美國汽車市場的年產(chǎn)量大約有2300000輛，作為美國排名第二的汽車制造商，通用汽車公司僅僅占有16％強的市場份額。1921年，福特公司所占的市場份額攀升至60％，而通用汽車公司所占的市場份額降至12％。但是，極具洞察力的斯隆在考察這些數(shù)據(jù)時，卻站在了與杜蘭特不同的角度上。杜蘭特的策略是不惜任何代價，要將通用汽車公司的產(chǎn)品銷售到各個地區(qū)。斯隆則發(fā)現(xiàn)，在低價位、大排量的車型領(lǐng)域，雪佛蘭并不能與福特汽車競爭。但這一領(lǐng)域的利潤每年都有可觀的增長，因為每年都有很多美國人進入汽車市場，以最低的價位購買自己的第一輛汽車。斯隆所收集到的事實表明，通用汽車公司還有另外一個弊?。褐圃熘械葍r位汽車的子公司彼此競爭，爭奪對方的銷售額。這類子公司包括后來改稱龐帝亞克的奧克蘭公司、奧斯公司、別克公司、斯克里普斯-布斯公司和謝里丹公司。后兩家公司在杜蘭特任職期間被通用汽車公司收購，后來很快停產(chǎn)。斯隆認識到改革勢在必行：“必須實行一些合理的政策，我們必須清楚自己想要達到的目的。”到1921年，通用汽車公司總體利潤下滑，即使是原本極受歡迎的雪佛蘭分公司的狀況也是如此。從表面上來看，通用汽車公司正在被亨利·福特和他的T型車大潮所湮沒。面對這些令人憂心忡忡的事實，斯隆這樣寫道：“我們需要有研發(fā)策略、銷售策略以及其他策略，藉以支持我們要采取的行動?！彼孤≡谧屑氄遄昧烁鱾€可變因素之后，組建了一個顧問委員會，委員們都是曾經(jīng)和汽車打過交道的人。委員會的任務(wù)就是重新徹底地檢查公司的生產(chǎn)線。委員會的報告將會上報給執(zhí)行委員會審議，為決策提供參考。正是在這一時期，斯隆清楚地宣告了美國商界最具革命性的一條經(jīng)典理論。斯隆這樣寫道：“以通用汽車公司為例，一家公司的首要目標，不是制造汽車，而是要獲利。”顧問委員會做出的第一個決策，就是對雪佛蘭生產(chǎn)線進行改革，使它不再與福特公司的產(chǎn)品進行價格競爭。通用汽車公司為消費者提供了一款價格較高，但性能優(yōu)于T型車的產(chǎn)品。新型雪佛蘭價格稍高，但也并非令人無法承受。當(dāng)消費者尋求一款高品質(zhì)、低價位的汽車時，新型雪佛蘭的價格不會超過這一類車型的最高價位。1923年，杜邦辭職，斯隆繼而成為通用汽車公司第八任總裁，同時兼任執(zhí)行委員會主席。這個委員會使斯隆有權(quán)力實施更多的改革措施。這是一個令人矚目的開端，它標志著一個成功的管理時期的開始。這樣的成功史無前例，除了腳踏實地的工作，這個時期的到來并沒有明顯的征兆。斯隆這樣寫道：“在公司實行了正確的政策之后，我成為總裁，通用汽車公司快速發(fā)展的時期就在眼前?！苯M建采購委員會杜邦擔(dān)任總裁時，在斯隆的建議下，對各個委員會進行了重組。在斯隆成為總裁后，委員會面臨著更多的改革。1922年，斯隆組建了采購委員會，致力于高效地批量購買原材料、零件和其他重要部件，以期改善通用汽車公司的盈利狀況。斯隆的估計是，高效率的采購每年可以為公司節(jié)省5000000~10000000美元。眾所周知，進行集中采購的事業(yè)部有個難以解決的關(guān)鍵問題：怎樣調(diào)和各個分公司的不同需求。斯隆意識到，現(xiàn)實情況是采購委員會的成員只是采購方面的專家，他們無法滿足分公司對技術(shù)設(shè)備的不同要求。針對這一問題，斯隆提出一個解決方案：從分公司里選拔具備汽車機械經(jīng)驗的人員，并將這些能干的成員補充進采購委員會。這種做法的結(jié)果是良好的，隨著各部門標準的統(tǒng)一化，公司開始大量采購，存貨量也開始下降。這是一種從新的視角看待采購數(shù)據(jù)的方法，這個新方法使通用汽車公司成長為一個結(jié)構(gòu)簡練、高效運營的公司。注重財務(wù)數(shù)據(jù)在斯隆將他的分權(quán)管理模式付諸實踐后，他將很大一部分權(quán)力授予各分公司。杜邦麾下有一批經(jīng)驗豐富的主管，借著他們的幫助，斯隆得以將自己關(guān)于財務(wù)控制的設(shè)想變?yōu)槭聦崱Ｔ谶@批干將中，最為杰出的一位名叫唐納森·布朗（DonaldsonBrown）。早在1921年，布朗就將經(jīng)濟學(xué)家和統(tǒng)計學(xué)家引進杜邦公司，在20世紀初，這在美國商界可是件非比尋常的事情。斯隆堅持邀請布朗擔(dān)任通用汽車公司副總裁，主管財務(wù)。斯隆說：“我認為對公司的運營情況要進行科學(xué)、精細的控制，在這一點上，布朗與我觀點類似。我們都認識到了這一管理方式的價值所在。”早在任職于杜邦公司時，布朗就曾將一份報告提交給公司的執(zhí)行委員會。這份報告的內(nèi)容是關(guān)于如何使用一種全新的方法計算投資回報率。布朗的ROI公式（投資回報率公式）改革了美國公司的會計方法。最終，通用汽車公司在采用這一財務(wù)核算方式之后，便能夠通過各個子公司計算總體利潤。這一至關(guān)重要的核算方法，正是基于事實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，在杜蘭特毫無責(zé)任感可言，也不以事實數(shù)據(jù)為決策依據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，這種方法是無法實施的。布朗認為，一個決策者應(yīng)該重視數(shù)據(jù)，這一觀點與斯隆不謀而合，因而很受斯隆歡迎。另外，有這樣一位能干的財務(wù)專家做下屬也讓斯隆十分滿意。盡管斯隆也擁有扎實的財務(wù)知識，但相對而言已比較落伍。更重要的是，斯隆現(xiàn)在能把這一既符合自己的分權(quán)模式，又切實可行的財務(wù)控制體系付諸實踐，這一點讓斯隆非常高興。他說：“唐納森·布朗到通用汽車公司后，建立了不同于以往的財務(wù)標準。這種方法明確了一點：數(shù)據(jù)與管理效率緊密相連。”1902年，布朗畢業(yè)于維吉尼亞理工大學(xué)（VirginiaPolytechnicUniversity），繼而在康奈爾大學(xué)（CornellUniversity）獲得工程學(xué)碩士學(xué)位。布朗意識到美國公司需要更為嚴格的成本核算體系，這后來成為布朗的一項主要貢獻。從歷史角度來看，布朗是全美第一個真正的財會人才。布朗在開會時使用的一種新方法也讓斯隆印象深刻—布朗將圖表加入陳述解說的過程中。在通用汽車公司里，這種運用圖表的模式很快就被作為有力的工具進行推廣。在人們提交報告和分析數(shù)據(jù)的時候，這種模式被廣泛應(yīng)用。在布朗的財會體系和斯隆的全盤控制下，通用汽車公司對自身的財務(wù)運營情況加強了控制，包括資本消耗、資金管理、投資評估、經(jīng)營管理和制造生產(chǎn)等各個方面。整個公司上下都在為收集所需的事實數(shù)據(jù)而忙碌。在這些新興的統(tǒng)計理念中有這樣一條：斯隆要求分公司的經(jīng)理們每年都要對自己所轄子公司的運營狀況做出預(yù)估，并以此來控制生產(chǎn)。他說：“我要求他們對下一年的運營情況做出預(yù)測，包括銷售、收益和資本需求等方面。這些預(yù)測要建立在不同程度的預(yù)期上，包括悲觀的、保守的和樂觀的?！睙o論如何，斯隆看到了新舊兩種財務(wù)管理體系所造成的不同結(jié)果。那些在財務(wù)會計和制造生產(chǎn)方面應(yīng)用了財會控制的人員所做出的預(yù)測，和那些普通的市場營銷人員所做出的預(yù)測相比有很大不同。后者顯得更為樂觀，而且更傾向于夸大估計?？v觀斯隆的管理生涯，他總會傾聽自信的市場營銷人員的樂觀預(yù)測，這是因為斯隆希望聽到每個人的想法。但是，在海厄特公司、聯(lián)合汽車公司和通用汽車公司的多年經(jīng)驗告訴他，商業(yè)運營情況是在不斷變化的，現(xiàn)實是由那些冰冷而確鑿的數(shù)據(jù)決定的，而不是由那種對銷售力度盲目樂觀的期望決定的。從斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車時代，到如今快速發(fā)展的網(wǎng)上營銷時代，這中間跨越了多年的時光。無論如何，不管是通過營銷商還是易趣網(wǎng)（e-Bay）銷售汽車，交易的實際情況是最重要的一個變量。這條規(guī)則，無論是對美國的成人購車族，還是對下文將提到的年青一代的世界市場，都是不變的真理。無論身處何地，每一位參與到市場中的商人都必須忠實于實際數(shù)據(jù)。年青一代：新興的全球市場在20世紀50年代美國經(jīng)濟繁榮期，年輕人首次成為經(jīng)濟領(lǐng)域中突出的消費群體。商家已經(jīng)意識到，在逐漸擴大的青年消費群體中，年輕人將可支配收入的很大一部分消費在音樂、衣著和吃喝上。這批新興的年青一代，與20世紀20年代美國的新生中產(chǎn)階級的增長呈對應(yīng)態(tài)勢。由于越來越多的年輕人帶著現(xiàn)金進入消費市場，13~19歲的年輕人的消費能力以指數(shù)增長。但是很多年過去了，還是有一個問題懸而未答：年輕人的確正在將可觀的金錢花費在自己身上，但這一現(xiàn)象是不是只發(fā)生在美國市場上？在其他國家里，在那些擁有與美國不同的文化和不同人口數(shù)量的國家里，針對年輕人的市場情況如何？在這其中，尤其讓人感興趣的，是那些剛開始發(fā)展的第三世界國家的年輕人市場情況，比如中國、印度和巴西。這些國家的年輕人有多少？他們將自己的金錢花費在哪些方面？為了回答這個關(guān)于年青一代的全球性問題，在20世紀90年代，一個名為“腦電波”（BrainWavesGroup）的咨詢公司開始了一項大型研究，收集前人所不曾關(guān)注的大量事實數(shù)據(jù)。這家公司針對一些品牌設(shè)計了問卷。這些品牌包括可口可樂、寶潔、飛利浦（Philips）和漢堡王（BurgerKing）等。設(shè)計調(diào)查問卷的目的是探究世界范圍內(nèi)年輕人的真實狀況，而這些事實尚且不為人知。這次關(guān)于全球年輕人市場的調(diào)查，并不是以基本的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)進行的。年青一代的人口數(shù)量可以從聯(lián)合國，或者美國大使館獲知，而商人們想要知道的是心理信息—這些年輕人心中有什么想法？他們和美國的年輕人有什么不同？最重要的是，當(dāng)跨國公司面對年青一代的市場時，應(yīng)該如何展開營銷策略？是以國家為分界標準，還是以地區(qū)為標準？腦電波公司開展了一項時間跨度很長的研究，這項研究由一家勢力雄厚的廣告公司—達美高廣告公司（D誂rcyMasiusBentonandBowles）贊助。研究題目為“關(guān)于年青一代的研究”（TheNewWorldTeenStudy）。研究得出的結(jié)論對于各位商家來說都是具有建設(shè)性的，它所提供的事實深入描繪了年輕人的心態(tài)，研究范圍涉及全球44個國家。腦電波公司的總裁認為，這項研究的關(guān)鍵所在是將年輕人按類型分組，然后再依照每組年輕人的不同之處和相似之處予以區(qū)別對待。事實上，這家咨詢公司所做的工作，與斯隆在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所做的是類似的。斯隆也曾深入走訪公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。腦電波公司的研究跨越了國界，他們既通過調(diào)查做定量研究，又通過針對特定群體的訪談和與個人單獨見面的方式進行定性研究。研究的目的是收集事實，去偽存真，以期了解全球年輕人市場。最初的研究結(jié)果令人震驚：在每周消費額和信用卡的使用額度上，美國年輕人并未高居榜首。在每周消費額的排名榜上，美國年輕人排名第六；在信用卡使用額度的排名榜上，美國年輕人排名僅為第十二。公司管理層先前的觀點被新的理念所代替，而這些新的想法都是以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。腦電波公司在全球年輕人中進行第二輪品牌識別調(diào)查之后，得出的結(jié)論并不出人意料。75個受測品牌中識別率最高的是下列品牌：可口可樂、索尼、阿迪達斯、耐克和百事可樂。無一例外，它們?nèi)渴强鐕镜漠a(chǎn)品。但真正吸引了所有人注意力的，是排名第十的品牌—美國籃球協(xié)會（NBA）的芝加哥公牛隊（ChicagoBulls）。為什么這支籃球隊的名字排在了如此靠前的位置？原因有四：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和普及；邁克爾·喬丹的知名度迅速提升；地方電視臺對NBA賽事的轉(zhuǎn)播；每晚CNN用英語向全世界播放NBA賽事的精彩畫面。腦電波公司分析品牌識別的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，不同文化世界里的年輕人有一個共同的特點：85％的年輕人收看音樂電視（MTV）。這一點可以促使商人們馬上采取行動。研究進一步指出，音樂電視不僅播出有關(guān)英美兩國的樂隊和搖滾明星的節(jié)目，也制作關(guān)于本地歌星的音樂廣播節(jié)目，并因國家不同而有所區(qū)別。腦電波公司對于實際情況的研究給全球商家們提供了很大的幫助，研究結(jié)果幫助商家第一次認清了事實，認識了這個擁有575000000消費人口的巨大市場。正如斯隆曾指出的那樣：“數(shù)據(jù)與實際情況是至關(guān)重要的。”這次研究的結(jié)果使全球商界大開眼界，從這以后，商家再也不會依靠直覺做出決策了。斯隆曾經(jīng)坐火車走遍整個美國，走訪通用汽車公司的經(jīng)銷商們，聽取他們的想法。這樣的做法所帶來的益處是無價的。通過這樣的工作，斯隆從經(jīng)銷商那里得到很多第一手資料。腦電波公司提供的研究成果，包括個人和社會對經(jīng)濟、婚姻和政治變化的態(tài)度以及他們對科技的需要程度。這一點對于廣告商和公司決策者來說，無疑是最為重要的。對棒球隊所有權(quán)的經(jīng)濟分析關(guān)于棒球隊的所有權(quán)，有一個令人心動的神話—無論出多少錢購買一支棒球隊，所有者都會大發(fā)其財。所有者不僅能在所有權(quán)期間得到可觀的利潤回報，即使將球隊轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓收入也蔚為可觀。一時間這股風(fēng)潮席卷全美，任何一個身價千萬的新富，只要他手頭有閑置的資金，有志在必得的信心，都認為收購一支棒球隊是項不錯的投資。而事情的真相則完全不同。實際情況是，由于巨額稅負和其他經(jīng)濟變數(shù)，經(jīng)營一支棒球隊其實是筆虧本的生意。1981年，堪薩斯城皇家隊（KansasCityRoyals）的總經(jīng)理米歇爾·E·霍爾曼（MichaelE.Herman）在名為“美國中部視角”（Mid-ContinentPerspectives）的系列演講中，做了一次報告，將購買一支棒球隊的實際財務(wù)情況披露給大眾。這一系列演講反響強烈，影響廣泛。另外，由于做報告的霍爾曼也是全美棒球大聯(lián)盟“運動員關(guān)系委員會”（BPRC）的委員，這次演講的效果可謂轟動一時。霍爾曼的這次財務(wù)分析指出，經(jīng)營棒球隊的經(jīng)濟前景并不理想，這與早期的情況有所不同。從前，擁有一支棒球隊往往是可以獲利的，而現(xiàn)在，擁有一支棒球隊的經(jīng)營費用在逐年增加，隊員的薪酬也在增加，上座率卻在下降，這一實際情況卻被媒體掩蓋了。進一步的分析表明，在20世紀70年代，棒球隊的轉(zhuǎn)播收入和門票收入上漲了7.5％，門票價格上漲了4.3％。由于球迷們對門票價格上漲不滿，每場出席的人數(shù)僅僅上漲了4.4％。對于球隊擁有者來說，更糟糕的消息是，通貨膨脹率一直保持在7％左右，遠遠高于門票價格上漲的幅度。專家們深入研究了一支棒球隊的經(jīng)營情況，范圍遠遠超出表現(xiàn)在賬本上的收益和損失。在折算資產(chǎn)時，美國稅務(wù)局（IRS）起了消極的作用，它影響了棒球隊所有者的盈利狀況，因為球隊的擁有者并不像經(jīng)營工廠、辦公大樓和有軌電車那樣能完全掌控球隊的價值。從理論上來說，隊員的合同可以貶值。就像其他長期使用的物品一樣，經(jīng)過一定的時間之后，隊員的表現(xiàn)可能不如五年或者七年之前那樣優(yōu)秀。但是，在購買者購買整支隊伍的時候，美國稅務(wù)局明確規(guī)定，隊員的薪酬只有50％可以免稅，期限為五年。在這之后，就沒有任何稅收的減免了。這五年的稅收減免就意味著，在第六年，球隊所有者就開始入不敷出。而且到了第六年，老板也很難降低隊員的工資。這些因素已經(jīng)影響了球隊所有者的盈利情況，而隊員可自由轉(zhuǎn)會的問題更是讓球隊的盈利狀況雪上加霜。在原來的隊伍中效力一定年份之后，隊員可以和任何隊伍重新簽訂合約。霍爾曼的調(diào)查結(jié)果令人震驚，他指出，一個隊員本身的價值能為球隊所有者帶來的邊際收入，其增長速度遠遠低于此隊員邊際生產(chǎn)力的增長。換言之，當(dāng)隊員的年紀變大，其收入增加，而他為球隊做出貢獻的能力卻在下降。轉(zhuǎn)讓棒球隊的統(tǒng)計分析結(jié)果也同樣令人吃驚。在霍爾曼調(diào)查期間，一支棒球隊的擁有者可得到3％~6％的稅前投資回報。與其他投資的平均收益相比，這個數(shù)字并不那么吸引人：農(nóng)場不動產(chǎn)投資的回報率是9.5％；投資新房的回報率是7.5％；而藍籌股票投資的回報率則一直保持在6％。棒球隊投資風(fēng)險高、回報低、無流動性?；魻柭€預(yù)言，在不久之后，高薪酬棒球俱樂部和低薪酬棒球俱樂部之間的差異會越來越大。這在后來成為了現(xiàn)實。隨著時間的流逝，那些愿意付出高額薪酬，愿意以高價吸引那些自由職業(yè)隊員的俱樂部，與那些所付薪酬較低的俱樂部相比，有更大的獲勝概率。1996年，通過對棒球界實際經(jīng)濟情況進行再次調(diào)查，同時對比27支主要棒球隊在1990~1996年間的經(jīng)濟狀況數(shù)據(jù)所得出的結(jié)果顯示：就平均水平來說，擁有一支棒球隊是筆虧本的生意。數(shù)據(jù)顯示，1990年，所有權(quán)的平均價值是136000000美元，到了1996年，平均價值降到了134000000美元，下降了2000000美元。就獲利情況而言，在七年的時間里，收入最高的紐約揚基隊（NewYorkYankees）的所有權(quán)價值也只增長了6％；而成績平平的“紐約大都會隊”（NewYorkMets）度過了噩夢般的七年，在1990年，它的所有權(quán)價值是200000000美元；1996年，隊伍的所有權(quán)價值下降至144000000美元，賬面損失高達56000000美元，這是原所有權(quán)價值的28％。這項關(guān)于實際情況的研究對收購棒球隊的風(fēng)潮并沒有太大影響，棒球隊的新主人志在必得，他不會過多地考慮盈利的底線，特別是當(dāng)他們憑感情做決策時，更不會顧及日后的盈利狀況?，F(xiàn)實的情況往往是這樣：棒球隊的新主人們感受著擁有一支棒球隊的愉悅，對于隨著時間的流逝這項投資會虧本的事實也并不在乎。斯隆則永遠不會理解這種非理性的決策。數(shù)據(jù)和事實是做出決策的惟一依據(jù)斯隆在通用汽車公司的管理生涯長達40年。在此期間，獲得商業(yè)數(shù)據(jù)的理念，影響了整個美國商界。若普（Roper）民意調(diào)查公司是早期幾個專門從事調(diào)查公共意見的研究機構(gòu)之一，它所做出的貢獻，永遠地改變了美國公司從大眾那里獲得數(shù)據(jù)的方法。隨著時間的流逝，研究產(chǎn)業(yè)方興未艾，隨之誕生的是一批中小型規(guī)模的公司，它們專門調(diào)查民眾對產(chǎn)品或政治的意見。每一天，老練的調(diào)查員們都用追蹤著大眾的想法。斯隆指出，每個人都想要得到真實數(shù)據(jù)，這一點是至關(guān)重要的。每一年，各個公司都會開發(fā)出新的研究方法，以期對公眾心理有更深層次的理解，同時希望運用得到的數(shù)據(jù)解決自身存在的商業(yè)問題。了解消費者反饋情況的最新方法之一，是進行調(diào)查或者發(fā)電子郵件。從根本上說，規(guī)模大小不等的各個公司都能從消費者的反饋中得到寶貴的信息。如果把這些信息加以分析，就會得出言簡意賅的報告。例如，報告會指出顧客的不滿之處，然后將這些不滿按出現(xiàn)的頻率加以排列。雖然這些快速收集到的事實很有用，但它們只是方向性的，而且并沒有揭示出顧客不滿的理由。這些以文本格式保存的電子記錄，使得日后出現(xiàn)的更為大型、詳細的分析活動成為可能。最初，軟件公司開發(fā)出了迷你程序，用于分析文本數(shù)據(jù)并且提供大概的記錄內(nèi)容。但這些報告只羅列事實，并未揭示原因。當(dāng)時的一個具有挑戰(zhàn)性的問題是：應(yīng)當(dāng)如何改善這種收集數(shù)據(jù)的程序，才能使它不僅限于機械地收集數(shù)據(jù)，還能夠揭示出隱藏在各種各樣文本后面的含義？一家新成立的公司解決了這個問題。這家名為“商情”（Intelligenxia）的公司位于佛羅里達州東北部的港口城市杰克遜維爾（Jacksonville）。這家公司主要從事非系統(tǒng)化數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)。商情公司開發(fā)出了一套專業(yè)軟件，名為“虛擬分析”（VirtualAnalyst），用于分析所有以電子文檔形式保存的數(shù)據(jù)。這套軟件的功能，是將那些被忽視的、沒有進行分析的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為高效實用的信息資產(chǎn)。這套軟件還可以對來自不同平臺、不同版本的文本進行快速分析，找出隱藏在信息背后的因果關(guān)系。當(dāng)公司擁有大量的存儲信息時，這套實用的分析軟件就能名副其實地發(fā)揮功用了。如果公司有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源，那么這套軟件也同樣適用。諺語說“知識就是力量”，知識在這里是指公司所收集的數(shù)據(jù)信息。最近，商情公司正在協(xié)助美國國防部（DepartmentofDefense）進行野外戰(zhàn)術(shù)的開發(fā)工作。商情公司開發(fā)出的事實數(shù)據(jù)能夠幫助管理者決策，而這正是斯隆所堅持主張的根本核心：數(shù)據(jù)和事實是做出決策的惟一依據(jù)。汽車供應(yīng)商的實際情況20世紀30年代，美國商界最鮮為人知的一個秘密是關(guān)于克萊斯勒公司的。這個出產(chǎn)道奇（Dodge）、普利茅斯和克萊斯勒的公司只生產(chǎn)汽車發(fā)動機，其他的零部件則是來自供應(yīng)商。事實上，克萊斯勒汽車的每個零部件都是從供應(yīng)商那里訂購的。彼得·德魯克這樣寫道：“此時的生產(chǎn)是一項單純進行組裝的工作，這個過程對技術(shù)要求很高，但幾乎不需要商業(yè)決策……組裝是手工完成的，所用到最復(fù)雜的工具就是扳手?！痹诘诙问澜绱髴?zhàn)之后，克萊斯勒公司停止使用這一有效利用成本的生產(chǎn)方式。當(dāng)時的克萊斯勒公司，已經(jīng)發(fā)展成為世界排名第二的大型汽車公司，擁有大約100000名雇員。即使是多年之后，當(dāng)克萊斯勒公司成為美國最大的三家汽車制造公司之一，并且享受著最高的投資回報率的時候，克萊斯勒公司仍然保留著一個始于20世紀30年代的歷史傳統(tǒng)：低資本投入，小工廠生產(chǎn)。20世紀80年代，克萊斯勒公司的產(chǎn)品銷售額明顯下降。由于存在龐大的供應(yīng)商鏈條，管理高層不得不考慮公司應(yīng)該如何加強運營。過去的實際情況是這樣的，當(dāng)克萊斯勒公司的工程部決定為汽車增加必要的新部件時，采購部就會從一批供應(yīng)商中間尋找要價最低的公司。由于長期壓制這些零部件制造商的利潤，克萊斯勒公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系十分緊張。克萊斯勒公司的管理層意識到，改變采購政策勢在必行，并且需要檢查其他供應(yīng)方面的問題。經(jīng)過對供應(yīng)鏈的多次審查，克萊斯勒公司發(fā)現(xiàn)他們可以遵循一個已然成形的國際模式：日本的商業(yè)哲學(xué)—“體系采購”（Keiretsu）。在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，“體系采購”的含義是存在商業(yè)聯(lián)系的公司（包括銀行、制造商、供應(yīng)商和銷售商）交叉持股，形成企業(yè)聯(lián)盟。它將金字塔形的供應(yīng)商和零部件制造商整合成單一結(jié)構(gòu)，這可以稱為對合作伙伴關(guān)系的重組。這套系統(tǒng)使汽車制造商和零部件供應(yīng)商能夠進行聯(lián)合，而不是像敵人那樣永遠為了最低的價格而爭執(zhí)不休。當(dāng)克萊斯勒公司決定將日本的企業(yè)聯(lián)盟理念引入自己的體系時，公司便開始壓縮龐大的供應(yīng)商隊伍。供應(yīng)商的數(shù)量從2500個下降到1100個，這樣的數(shù)量更易于管理。這一全新的合作關(guān)系模式有一大特點，即它邀請供應(yīng)商參與到公司制定決策的過程中。在氣氛融洽的會議上，雙方為了共同的利益而合作。新的利益由不同的環(huán)節(jié)（或程序）產(chǎn)生：生產(chǎn)周期的縮短、制造成本的降低和采購支出的減少。由第三個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利益是最明顯的。20世紀80年代，克萊斯勒公司每生產(chǎn)一輛汽車可獲取利潤250美元；到1994年，可獲取的利潤增長到2000美元。除此之外，克萊斯勒公司增強了供應(yīng)商之間的協(xié)作程度?？巳R斯勒公司制定了一套以節(jié)約成本為目的的運營程序，名為“供應(yīng)商成本削減項目”（SupplierCostReductionEffort，SCORE）。這套程序的目的是鼓勵供應(yīng)商們降低零配件的成本。克萊斯勒汽車公司給每一家供應(yīng)商都分配了年度目標，即每年降低原成本的5％。對于參與到這項計劃中的供應(yīng)商，克萊斯勒公司也予以獎勵，獎金就是該供應(yīng)商所節(jié)約資金的50％。對于供應(yīng)商來說，這套運營程序是富有吸引力的，而克萊斯勒公司也從中受益匪淺—節(jié)約下來的資金有50％可以返還到克萊斯勒公司賬下。這部分節(jié)約下來的返還資金，還會將供應(yīng)商在成本削減項目上的排名提前。排名越靠前，克萊斯勒公司就會向該供應(yīng)商下更多的訂單。曼格納國際公司（MagnaInternational）（全球一流的加拿大汽車零部件制造商）是一家生產(chǎn)各種汽車部件、組合模具和系統(tǒng)配件的公司。這家公司將自己所節(jié)省下的38000000美元的一半返還給克萊斯勒公司，使自己在成本削減項目上的排名大大提前，而克萊斯勒公司將下給曼格納國際公司的訂單翻了一倍，變成15億美元。在與戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）公司合并前，通過詳細審查供應(yīng)商的情況，克萊斯勒公司發(fā)現(xiàn)自己在采購環(huán)節(jié)上節(jié)約了大約40億美元。事實情況影響經(jīng)濟發(fā)展在西班牙，經(jīng)濟情況最為良好的地區(qū)是納瓦拉（Navarre），它是西班牙北部省份潘普洛納（Pamplona）的省會。25年前，經(jīng)濟整改完成之后，這個自治省份完成了從農(nóng)業(yè)地區(qū)向高度工業(yè)化地區(qū)的巨大轉(zhuǎn)變。1983年，大眾汽車公司（Volkswagen）在納瓦拉建立了德國境外最大的一家工廠，這無疑是此項經(jīng)濟整改成功的一個明證。納瓦拉成為整個地區(qū)汽車部件生產(chǎn)的中心，吸引了很多著名汽車零部件制造商，甚至有來自歐洲、日本和美洲的知名公司。這些公司包括提供各類汽車零部件的博世公司（Bosch）、西門子公司（Siemens），通用汽車公司旗下的德爾福普克電氣公司（DelphiPackard）和湯普森·拉莫·伍爾德里奇公司（ThompsonRamoWooldrige）等。這一成功的經(jīng)濟進程有一個關(guān)鍵機構(gòu)起到了至關(guān)重要的作用，它就是“納瓦拉經(jīng)濟開發(fā)協(xié)會”（SocietyfortheEconomicDevelopmentofNavarre），簡稱“索得那”（SODENA）?！八鞯媚恰钡闹饕蝿?wù)是將國外的公司引入納瓦拉。此地區(qū)的兩大主要投資者是納瓦拉儲蓄銀行（NavarreSavingsBank）和自治省政府。在經(jīng)濟發(fā)展進程中，“索得那”是很獨特的，它是世界上惟一一家以贏利為目的的政府機構(gòu)。在20世紀90年代中期，扎巴羅（Zabalo）被指定為“索得那”的主要負責(zé)人。作為一名產(chǎn)業(yè)工程師，扎巴羅曾是西班牙盧卡斯公司（Lucas）的副總裁，這家公司是汽車剎車及其他零部件制造商。扎巴羅認為，做出商業(yè)決策的惟一途徑，就是以研究事實為基礎(chǔ)。潘普洛納的人口約為250000，與美國肯塔基州北部城市路易斯維爾以及阿拉巴馬州中北部城市伯明翰的人口規(guī)模基本一致。扎巴羅與其他的地區(qū)行政官員會面，聽取他們對納瓦拉未來發(fā)展的想法。大多數(shù)官員的意見一致，認為最好的發(fā)展方向莫過于繼續(xù)吸引其他汽車公司，以鞏固這個地區(qū)在汽車制造領(lǐng)域的良好聲望。參與到這些討論中的成員，多是扎巴羅熟識的人。在討論過程中，扎巴羅重點聽取官員們的意見和計劃。而當(dāng)官員們閑聊時，話題也涉及家庭和子女。扎巴羅從中聽到了一個有趣的情況：在納瓦拉地區(qū)的家庭里，受過高等教育的女性在本地往往找不到工作，她們往往要到首都馬德里，或者東北部的港口城市巴塞羅那去找工作。就此，扎巴羅要求參看納瓦拉地區(qū)的就業(yè)及失業(yè)數(shù)據(jù)。報告指出，雖然納瓦拉的全員失業(yè)率僅為7％，但如果以性別區(qū)分，女性的失業(yè)率則高于14％，是地區(qū)平均水平的兩倍多。更進一步的分析表明，這些失業(yè)的女性中大多數(shù)都受過高等教育，擁有大學(xué)文憑。在25年的時間里，“索得那”將很多新公司引入了納瓦拉。在這方面，“索得那”25年來的卓著成績有目共睹。但是，這些新的企業(yè)所創(chuàng)造出的主要工作機會，卻是為男性所獨占的藍領(lǐng)工作。研究的有關(guān)事實指出，在這個以重勞力為主的地區(qū)，確實缺乏適合那些受過高等教育的女性的工作。鑒于實際情況，“索得那”開始將引入外資的重點從重工業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥及生物醫(yī)學(xué)等。主要原因如下：醫(yī)藥、生物醫(yī)學(xué)和應(yīng)用生物學(xué)公司主要依賴于受過技術(shù)訓(xùn)練的人才，它們所提供的職位適合女性擔(dān)任。兩年以來，“索得那”將目標主要集中在美國。這個機構(gòu)將納瓦拉的經(jīng)濟情況介紹給很多美國的醫(yī)藥公司和生物公司，總數(shù)超過75家，并期望納瓦拉成為歐洲一個新的醫(yī)藥公司基地。扎巴羅從同事們那里聽到了關(guān)于他們女兒的軼事，并且利用其中的信息開始了一項研究。這項研究使“索得那”改變了它全球工業(yè)研究的目標。新產(chǎn)品的終結(jié)：以事實為準繩有些時候，一些快速收集的事實可以為那些小型的，或者不太重要的項目指明方向。在通常情況下，要得到這些事實數(shù)據(jù)并不需要多少成本。20世紀70年代中期，高露潔公司決定停止銷售一款名為Alpen的產(chǎn)品。這是公司旗下一項重要的進口產(chǎn)品，是自然而健康的谷類食物，由英國的維他麥公司（WeetabixCompany）制造。公司在做調(diào)查前，對該谷類食品的進口已全部停止，公司在國內(nèi)兩個試銷市場上的產(chǎn)品銷量也大幅跌落。但是，公司仍然想知道，在當(dāng)?shù)氐碾娨暫涂锷献隽藥讉€月的廣告之后，身處這兩個試銷市場的消費者們對于這個品牌是否有所了解，以及這個品牌在消費者中間是否有積極的影響。廣告公司認為，此品牌的管理層應(yīng)該在超市做個一日調(diào)查，稱為“商場調(diào)查”。在調(diào)查時，隨機選取100名左右的消費者進行大約兩分鐘的調(diào)查問卷測試。調(diào)查問卷的中心問題是：“Alpen對您來說有什么意義？”在進行測試的前一天晚上，高露潔公司Alpen品牌的生產(chǎn)主管和廣告主管都已趕赴兩個試銷市場。一個在華盛頓區(qū)，一個在波士頓。第二天，在兩家仍然銷售Alpen谷物食品的大型超市門前，兩位主管隨機邀請100位顧客進行問卷調(diào)查。兩個城市的數(shù)據(jù)經(jīng)過整合，于翌日傳回位于曼哈頓的高露潔公司總部，這次調(diào)查提供了200份有效樣本。在當(dāng)天的會議上，高露潔公司的管理層看到了問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)報告。通過對主要問題的回答進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)85％的回答是，Alpen的意思是“阿爾卑斯、瑞士的、瑞士”，僅有7％的回答是：“谷物、健康、味道好的谷物食品?！盇lpen是在美國上市的第一個健康谷物品牌，它的牛奶什錦早餐包括含谷粒的麥片粥和水果干片，這個配方產(chǎn)品與美國出產(chǎn)的、味道更甜一些的格蘭諾拉健康谷物麥片（Granola）相比，似乎風(fēng)頭稍弱。在Alpen上市試銷兩個月之后，格蘭諾拉麥片在全國范圍內(nèi)上市。新產(chǎn)品Alpen的上市，是高露潔公司想要將食物類產(chǎn)品推向市場的首次嘗試。這一產(chǎn)品的失敗，對于公司來說無疑是個打擊。快速收集到的事實證明，大眾對這一谷物食品缺乏積極的反響。在展示了調(diào)查結(jié)果之后，這個項目正式結(jié)束。利用數(shù)據(jù)