人才梯隊建設與人才培養(yǎng)

第1頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊交流主題 人才梯隊建設理念第一部分人才梯隊建設路徑第二部分梯隊人才培養(yǎng)內容與方法第三部分第2頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊交流主題第一部分人才梯隊建設理念人才梯隊建設總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構成摘要第3頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點人才標準人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才理念關鍵技術梯隊建設第一團隊人才梯隊建設總覽任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓發(fā)展體系梯隊人才管理第4頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范和價值體系的總和。表象行為\組織結構和流程\形象表達的價值戰(zhàn)略\目標\機制\制度\哲學（表述性解釋）基本信念視為理所當然的信念、思維、感覺和認知世界的方式（心智模式）第5頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內部關注外部關注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/

連續(xù)性適應性參與性/

相容性1.授權員工

2.團隊導向

3.能力發(fā)展

8791011121234564.核心價值觀

5.配合

6.協調與整合

7.愿景

8.目標

9.戰(zhàn)略方向與意圖

10.組織學習

11.顧客至上

12.創(chuàng)造變革

信仰與

假設54321第6頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊勝任能力分類—能力選項分類成就導向/重視次序品質精確/主動性/信息收集……成就與行動族級別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解溝通客戶服務導向影響力/組織認知關系建立……培養(yǎng)他人/權力運用團隊合作/團隊領導……分析式思考概念式思考/專業(yè)知識……自我控制/自信/彈性組織承諾/個人特質……勝任特征辭典結構第7頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊交流主題第二部分人才梯隊建設路徑梯隊建設與梯隊人才管理人員盤點——XXX公司人才盤點示例梯隊人才領導力發(fā)展的幾個階段摘要第8頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日參與人：直屬領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、能力素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：企業(yè)經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結束后的3個月內第一團隊梯隊建設與梯隊人才管理（示例）人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據人才盤點結果和任職資格評估結果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領導人力資源部人員根據人才盤點第9頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊現有人員盤點人員結構與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經驗值、教育背景、年齡結構、性別等關鍵崗位員工業(yè)績考核結果檢視關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析人才狀況分析第10頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊人員盤點可參照信息點部門姓名現崗位級別/職級崗位經驗教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他第11頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。第一團隊現有人員盤點—離職的情況分析（示例）第12頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日

XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結構不夠合理，基層管理人員數量嚴重不足。第一團隊現有人員盤點——人員梯隊結構分析第13頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊人員盤點——當前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經驗、綜合素質和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱?；鶎又鞴苋藛T：

數量偏少、結構不合理、缺少篩選余地；素質偏低、缺少提升潛力和空間。基層員工：

企業(yè)認同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質較低，難以選拔后備人才。第14頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊梯隊人才的選拔—入選條件（示例）必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔本崗位職責外的部分工作，并能認真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結果較差；考核期內因自身失誤受到公司處罰；凡出現“不可進入條件”的，均“不得進入”第15頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日梯隊人才選拔責任單位——分級分工及定義人才標準運用梯隊人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等第一團隊梯隊人才的選拔—人才選拔流程第16頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊梯隊人才培養(yǎng)路徑（示例）第17頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日首席執(zhí)行官管理全集團第一團隊梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段第1階段一線經理管理他人部門總監(jiān)管理經理人員事業(yè)部副總經理管理職能部門事業(yè)部總經理管理事業(yè)部集團高管管理業(yè)務群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個人貢獻者管理自我第18頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊小企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的四個階段第1階段管理自我管理他人管理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段第19頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者管理自我一線經理管理他人工作技能：技術或業(yè)務能力團隊協作能力為了個人利益或個人成果建立人際關系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則領導技能：制定計劃——項目計劃、預算計劃和人員計劃工作設計——工作項、分工、基本流程等人員選拔授權績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關系第20頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者管理自我一線經理管理他人時間管理：遵守考勤時間——按時上下班按時完成任務——通常是短期時間安排時間管理：年度計劃——時間安排、項目進度與下屬溝通的專門時間為部門和團隊設計時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應商的溝通時間第21頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊個人貢獻者和一線經理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者管理自我一線經理管理他人工作理念：通過個人能力完成任務關注高質量的技術或專業(yè)化工作遵循公司的價值觀工作理念：通過他人完成任務關注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學習并像他們一樣工作正直誠實第22頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊部門總監(jiān)的主要職責與能力表現主要職責能力表現整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務選拔培養(yǎng)他人——運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經理系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務單元的內外部流程和聯系，使其運作暢順人際理解和有效溝通第23頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經理領導力體現核心要求從項目運作導向轉向戰(zhàn)略運作導向制定職能活動與目標聯系的戰(zhàn)略確保業(yè)務領先于競爭對手推動業(yè)務獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢促進開發(fā)創(chuàng)新產品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學習本專業(yè)以外的工作，學會評價其價值兼顧多個部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)第24頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現無法從項目運作導向轉變到戰(zhàn)略導向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔領導職責，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權，愿意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通傾聽和表達溝通能力差第25頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊梯隊人才領導力模型開發(fā)探討團隊領導者運營領導者價值領導者戰(zhàn)略領導者引領成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求卓有成效目標管理體系建設績效改善……任職要求創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權創(chuàng)新……任職要求第26頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊人才梯隊建設模型（示例）技術類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊人才庫第一梯隊

管理干部

評估

績效

考核

領導力

模型

梯隊

人才

標準

任職

資格

體系

人才

成長

輪崗

交流

知識

管理

體系

培訓

體系

第27頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊交流主題第三部分梯隊人才培養(yǎng)內容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘要第28頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日公司目標與戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理第一團隊需要什么核心能力？任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤點未來3年人才需求數量員工能力提升：內建、外聘、淘汰、留才、外借第29頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊企業(yè)管理演變趨勢——領導力要素的變化

發(fā)展階段

關注標準化命令、控制目標管理

發(fā)展階段

關注品質承諾與學習全面品質管理

發(fā)展階段

關注人的能力創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)教練文化第30頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日溝通

影響示例：杰克韋爾奇時期領導力需求客戶

質量至上誠信愿景共同

承擔責任心/投入團隊建設

與授權主動

速度知識技能

智慧全球化思維第31頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領導力需求市場和

外部導向想象力

和勇氣專業(yè)能力吸引網羅人才第32頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學院/培訓機構——外派培訓、培訓課程引進內部培訓中心、企業(yè)大學——內部課程、知識管理招聘管理培訓生——嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估接班人計劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實習+評估管理者的成長需要多種方法的結合第33頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊管理者培訓需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術專家做起，項目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實際操作，是管理的實際內涵。趨勢2：組織快速發(fā)展要求結構扁平化，權利下放的趨勢導致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。結果1：更多的人需要承擔具有挑戰(zhàn)性的工作職責；結果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化——查爾思·

漢迪《經理人制造》優(yōu)秀經理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結合第34頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日培訓參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習。在職指導與導師制上級主管或指定導師在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。見習與職責擴大增加工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富知識和技能。項目參與參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導梯隊人才選拔認定職責擴大第一團隊梯隊人才培養(yǎng)方法（示例）第35頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊梯隊建設與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）第36頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日第一團隊人才梯隊建設管理應涉及的任務（建議）核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設計各崗位人員能力匹配表開發(fā)設計梯隊人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內容匹配（任職資格與勝任力模型結合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓體系建設（課程體系、內部講師、培訓評估、實施管理、資源管理等）梯隊人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關培養(yǎng)責任單位等銜接人才晉升通道人才保留計劃人才激勵計劃人才考核與淘汰機制等第37頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日面向未來的人才隊伍任職資格體系/梯隊人才勝任力模型與領導力核心要素考核/選拔梯隊人才培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免、推薦企業(yè)文化年綜合考評制業(yè)績評估素質評價溝通/反饋制度業(yè)績評估任職資格/勝任力評價培養(yǎng)使用方向薪酬調整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)任免審批后備人才庫人才標準人才盤點

第一團隊梯隊人才培養(yǎng)模型（示例）第38頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日本項目人才梯隊建設工作后期安排第39頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日人才梯隊建設的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點與選拔

--培訓與培養(yǎng)

--跟進與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留第40頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日針對高端崗位梯隊人才的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評估全程管理營造關注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制配套的人才管理措施第41頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日人才盤點的工具—綜合素質評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步形成評價指標評價指標提煉的科學化評價過程的標準化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質評價表初稿。經過調研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修訂，形成修訂稿。經過上級領導篩選及試測后確定，形成定稿。形成標準化的評價量表及操作手冊，用于指導不同級別的HR及管理者進行標準的評價過程操作，保證結果的真實有效。第42頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日人才盤點與選拔的標準評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標專項工作日常工作計劃執(zhí)行業(yè)績考評風格優(yōu)勢方面待改進方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內外部可替代性需輔助培訓及培養(yǎng)方式人員盤點評價角度：價值觀才干知識經驗能力綜合素質評價每年進行一次“素質評價”和“業(yè)績考評”為依據的人員盤點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理第43頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素質達到預期b超越目標a123456789工作業(yè)績人才選拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理低于預期c第44頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質為核心的標準化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā)評價工具：無領導小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔任評價中心主考官進行培訓候選梯隊人員進入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單第45頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員確定輔導員2建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評

通過評估確定梯隊名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測評結果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認識自己。同時，將測評結果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調崗時組建團隊的決策依據。按照不同的梯隊人員分類由不同級別的人資部門指定責任人擔任梯隊人員的輔導員。保證每名梯隊人員都有固定的輔導員與之對應。第46頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員確定導師

本著隔級關注的原則，確定梯隊人員的隔級上級作為其導師。

5接受各種形式的培訓EDP，行動學習法等6內部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實施

由培養(yǎng)對象的輔導員根據其所在部門的情況協調安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內，輔導員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關注。第47頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導者，輔導員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：

綜合測評和個性測評的結果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結季度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導員工作職責第48頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日主要從業(yè)務層面對培養(yǎng)對象進行指導和點撥，具體工作包括：日常工作中加強溝通與關注每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進步進行總結，指出其工作中的不足之處與輔導員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結果進行反饋導師的職責效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)第49頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日123456789101112建立培養(yǎng)檔案進行個性測評責任人高管管理部大區(qū)、分部人資導師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導員（由HR人員擔任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓中心被培養(yǎng)人員本人輔導員（由HR人員擔任）各類培訓課程的實施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協調安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊人才的跟蹤培養(yǎng)第50頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導，各級人資體系配合實施時間節(jié)點責任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結束后，對所有培養(yǎng)對象進行盤點和綜合評估

結合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎，以訪談等形式為輔進行綜合評估評估方式第51頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日梯隊人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內表現較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導員進行持續(xù)關注；第四類人員進入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊名單。第52頁，共60頁，2023年，2月20日，星期日蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準定位找到最合適的人分步培訓加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴格考核好鋼用在刀刃上育用留選第53頁，共60頁，2023年