淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

第淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新一、商業(yè)模式的界定

彼得?德魯克說(shuō)：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。[1]面對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)，企業(yè)要想發(fā)展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、與眾不同的商業(yè)模式，最主要的是創(chuàng)新。早在20世紀(jì)50年代就有人提出了商業(yè)模式的概念，但直到40年后（20世紀(jì)90年代）才流行開(kāi)來(lái)。

2002年，瓊?馬格麗塔認(rèn)為，商業(yè)模式是一項(xiàng)幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的活動(dòng)；[2]2012年江曉興認(rèn)為，商業(yè)模式是指準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品鏈利潤(rùn)區(qū)所在，并且根據(jù)利潤(rùn)區(qū)的轉(zhuǎn)移迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價(jià)值的獲取、產(chǎn)品差異化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤(rùn)區(qū)來(lái)進(jìn)行配置。[3]

隨著商業(yè)模式實(shí)踐的廣泛應(yīng)用，企業(yè)不斷的對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行動(dòng)態(tài)維持和創(chuàng)新設(shè)計(jì)，商業(yè)模式漸漸成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化目標(biāo)所形成的一個(gè)系統(tǒng)和活動(dòng)集合，一個(gè)新型的商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常有利，目前我國(guó)大部分企業(yè)正在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特征

（一）實(shí)效性

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新一定要具有實(shí)效性的特征，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全線的服務(wù)或產(chǎn)品，對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)全新的盈利模式，同時(shí)給企業(yè)提供更大的競(jìng)爭(zhēng)力和更加持久的盈利能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然在一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)成本降低和效率提高，但涉及到多個(gè)方面的共同發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)者不容易模仿，這樣給企業(yè)帶來(lái)更多的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)能讓企業(yè)持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)非常有利，商業(yè)模式的時(shí)效性對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個(gè)存在多年的行業(yè)，規(guī)模越大、越景氣，固有的市場(chǎng)規(guī)則就越難打破。而商業(yè)模式的創(chuàng)新從根本上思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為，注重從客戶和市場(chǎng)的角度出發(fā)，更多的考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)等方面的因素，具有一定的外向性。一個(gè)企業(yè)根據(jù)客戶的要求，從客戶的需求出發(fā)，具有外向性的特征，外向性會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)，從同行業(yè)中脫穎而出，外向性常是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)重要起點(diǎn)。

（三）整體性

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，整體性是商業(yè)模式創(chuàng)新的又一亮點(diǎn)，企業(yè)其他的創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)很大區(qū)別是整體性。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅限于一個(gè)單一要素的變化，往往是整個(gè)企業(yè)多個(gè)因素的一個(gè)集成創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往伴隨著企業(yè)的工藝、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作流程、組織結(jié)構(gòu)等多方面的變化創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新多表現(xiàn)在服務(wù)的創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在組織形態(tài)、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面的創(chuàng)新。

從以上的分析可以看出，成功的商業(yè)模式要經(jīng)過(guò)不斷的創(chuàng)新和變化，成功的商業(yè)模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業(yè)模式要具有獨(dú)特的價(jià)值，要腳踏實(shí)地，企業(yè)要根據(jù)自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃

巴菲特說(shuō)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一個(gè)成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，依賴產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，成功的商業(yè)模式成為企業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須選擇一條適合自己的發(fā)展道路。

（一）打破行業(yè)原有規(guī)則

每個(gè)企業(yè)都會(huì)關(guān)注市場(chǎng)、戰(zhàn)略、管理執(zhí)行、競(jìng)爭(zhēng)策略等，但如今一個(gè)新金融時(shí)代，傳統(tǒng)的規(guī)則已經(jīng)被打破和顛覆，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，存在著很多的問(wèn)題和弊端，對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想長(zhǎng)久生存，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，尤其是對(duì)于規(guī)模大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家要打破固有的傳統(tǒng)理念，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新的構(gòu)建，打破原有的行業(yè)規(guī)則，跟上新時(shí)代的步伐。第一、企業(yè)要注重商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力和增強(qiáng)軟實(shí)力；第二、企業(yè)需要有效的解決逆向選擇、信息不對(duì)稱、道德危機(jī)、固有商業(yè)模式等問(wèn)題，以減少管理協(xié)調(diào)監(jiān)督成本和管理環(huán)節(jié)；第三、企業(yè)要通過(guò)動(dòng)態(tài)合約設(shè)計(jì)，與利益相關(guān)者形成收益激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、違約懲罰等動(dòng)態(tài)合約，使商業(yè)模式系統(tǒng)優(yōu)化；第四、企業(yè)要把利益對(duì)立轉(zhuǎn)為利益一致，力求做到企業(yè)股東、利益相關(guān)者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說(shuō)：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，既然商場(chǎng)是戰(zhàn)場(chǎng)，不是你死就是我亡，但對(duì)于現(xiàn)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要顛覆吃獨(dú)食的思維，善于分享未來(lái)收益。

（二）實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化

培根說(shuō)：善于識(shí)別與把握時(shí)機(jī)是極為重要的，在一切大事業(yè)上，人在開(kāi)始做事前要像千里眼那樣察視時(shí)機(jī)，而在進(jìn)行時(shí)要像千手神那樣抓住時(shí)機(jī)。

一個(gè)成功的企業(yè)，戰(zhàn)略定位非常重要，戰(zhàn)略定位最主要是從消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值、開(kāi)發(fā)出獨(dú)特的價(jià)值主張同時(shí)尋找企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)定位的過(guò)程。新的商業(yè)模式下，戰(zhàn)略定位是商業(yè)模式的企業(yè)點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，一定要分析好企業(yè)所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

（三）提升競(jìng)爭(zhēng)力層次

對(duì)于一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)建商業(yè)模式最根本的原則，就是以最少的資源投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力層次，獲取結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源都是悠閑地，要想創(chuàng)造更多的價(jià)值，在有限的資源下，就必須找到利潤(rùn)源。實(shí)際上，找到客戶的需求結(jié)構(gòu)，也就找到了利潤(rùn)區(qū)的源泉。企業(yè)要想得到價(jià)值后的勝利果實(shí)，必須選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式，獲取結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力的層次。第一、重塑業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值主張，就需要一套完整的工作流程，向客戶提交價(jià)值，完成戰(zhàn)略定位；第二、整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的成熟市場(chǎng)，單體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；第三、探索盈利模式，鋪設(shè)持續(xù)盈利的新道路，利潤(rùn)直接來(lái)自客戶的盈利模式。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，盈利模式有很多種，一定要舉一反三，通過(guò)創(chuàng)造性思維，創(chuàng)造出更多的盈利模式。

淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

一、商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的概念并沒(méi)有統(tǒng)一的定義，目前服務(wù)和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來(lái)源。Petrovi等學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)模式描述了隱含在實(shí)際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。羅氓則將商業(yè)模式定義為一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。Rappa認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式、一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。Rappa的定義與企業(yè)界普遍的理解一致，本文采用這種定義對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行分析。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心問(wèn)題

從根本意義上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際是企業(yè)對(duì)模式的再設(shè)計(jì)，在模式創(chuàng)新中，需要對(duì)行業(yè)中的既有模式進(jìn)行分析，尋找新模式的存在機(jī)會(huì)，整個(gè)過(guò)程是一個(gè)認(rèn)知發(fā)展的過(guò)程，其核心問(wèn)題也就是發(fā)現(xiàn)和尋求新的模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是否成立的問(wèn)題，無(wú)論是新創(chuàng)模式還是在既有模式下的創(chuàng)新都是如此。模式創(chuàng)新不同于企業(yè)運(yùn)營(yíng)改良和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，它意味著發(fā)掘出新的需求，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，創(chuàng)造出新的贏利模式，用全新的方法來(lái)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)，開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，提供客戶新的服務(wù)，或者以新的方式完成企業(yè)運(yùn)作的其他活動(dòng)。商業(yè)模式創(chuàng)新的要點(diǎn)可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異。一家企業(yè)，即使其人力、物力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無(wú)幾，也可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，辦法就是事先確定什么是提高市場(chǎng)占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。

2、利用對(duì)手的弱點(diǎn)。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)盡量看準(zhǔn)對(duì)手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。要清楚掌握對(duì)手的弱點(diǎn)，企業(yè)就需將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠

定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

3、不斷問(wèn)為什么。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中，一種看似非常簡(jiǎn)單，但卻極其有效的辦法是不斷地問(wèn)：為什么?特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)考慮到：越能為用戶帶來(lái)更大利益的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上越受歡迎，也就越有競(jìng)爭(zhēng)力，這是不容置疑的。

事實(shí)上，企業(yè)的商業(yè)模式既不新鮮，也不神秘，如何一個(gè)企業(yè)無(wú)論從事何種業(yè)務(wù)，都一直在使用這樣或那樣的商業(yè)模式，只不過(guò)人們對(duì)它并沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)而已。如果人們能夠從復(fù)雜多變的環(huán)境中，抓住并突出至關(guān)緊要的經(jīng)濟(jì)特征和競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，由此構(gòu)建整體的運(yùn)作模式，那就是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一種重要而便捷的手段。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際上是一種高層次的企業(yè)創(chuàng)新行為，它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很大的不同，模式創(chuàng)新包括了企業(yè)從內(nèi)部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創(chuàng)新還必須實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目的，包括顧客、供應(yīng)商、股東和企業(yè)在內(nèi)的各方都應(yīng)獲得更大的價(jià)值或價(jià)值預(yù)期。因而，模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運(yùn)作的方方面面，我們從商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)模型出發(fā)，歸納出以下幾種模式創(chuàng)新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創(chuàng)新。由于顧客需求的變化是常態(tài)的，企業(yè)必須能夠發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。重新定義顧客需求意味著企業(yè)需要對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)所在的細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)顧客進(jìn)行需求的不斷確認(rèn)，這種確認(rèn)是動(dòng)態(tài)而非靜態(tài)的。

2、重新定義產(chǎn)品/服務(wù)的模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的特點(diǎn)是基于企業(yè)滿足顧客需求而提供的營(yíng)銷物（包括產(chǎn)品和服務(wù)）方面的創(chuàng)新，并由此出發(fā)來(lái)進(jìn)行整個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。重新定義意味著對(duì)現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)中的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行替代，重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有顧客價(jià)值的提升，它改變了產(chǎn)品和服務(wù)的功能價(jià)值和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式，是對(duì)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式的改變。重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)主要包括：對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式和所包含的技術(shù)信息進(jìn)行重新規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)值上的區(qū)別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創(chuàng)新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設(shè)計(jì)和選擇，它包括兩個(gè)基本方面：一是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是如何送達(dá)顧客的；二是企業(yè)與顧客之間如何進(jìn)行信息的傳遞和溝通。在這兩個(gè)方面，企業(yè)與顧客之間都以不同的方式進(jìn)行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業(yè)的商業(yè)模式的運(yùn)行現(xiàn)狀，也反映了企業(yè)與顧客之間的關(guān)系價(jià)值。因此，顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標(biāo)是基于不斷提高顧客接觸效果的同時(shí)也達(dá)到合理的成本控制。針對(duì)顧客接觸方式的界面分析已成為當(dāng)前模式創(chuàng)新研究的一個(gè)焦點(diǎn)。

4、重新定義供應(yīng)鏈組織方式的模式創(chuàng)新。供應(yīng)商界面是商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)組分，供應(yīng)鏈組織方式關(guān)系到企業(yè)如何向顧客提供價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我們把向企業(yè)提供中間產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)都視為供應(yīng)商，提供相似或相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)視為一條供應(yīng)鏈。這種模式創(chuàng)新是指企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上集中更多的資源，同時(shí)通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，構(gòu)建新的供應(yīng)鏈組織方式，從而使自身更具競(jìng)爭(zhēng)力。

5、以顧客價(jià)值為中心的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式創(chuàng)新。這種模式創(chuàng)新圍繞顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式和價(jià)值內(nèi)容而進(jìn)行，企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新的各種手段，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向顧客提供更大的價(jià)值來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)就需要以顧客價(jià)值為中心，通過(guò)在更大范圍內(nèi)與其他企業(yè)之間產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來(lái)展開(kāi)模式創(chuàng)新。企業(yè)與其他組織間進(jìn)行協(xié)同的模式創(chuàng)新，可以包括多種形式，運(yùn)作此種模式的企業(yè)以顧客價(jià)值需求出發(fā)來(lái)創(chuàng)新其商業(yè)模式，并與其他企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同構(gòu)成某種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性

過(guò)去，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)創(chuàng)新的時(shí)候，并未將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新考慮在內(nèi)，實(shí)際上，企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中最為活躍的還是模式創(chuàng)新活動(dòng)，技術(shù)的進(jìn)步往往是局部或暫時(shí)地改變競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)最深刻的影響還是在模式創(chuàng)新上，即使有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新，如果不能與有效的企業(yè)商業(yè)模式相結(jié)合，這種創(chuàng)新就可能無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)從模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新的失敗迅速導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。因此，模式創(chuàng)新往往帶有不確定性?？梢哉f(shuō)，模式創(chuàng)新的不確定性是企業(yè)創(chuàng)新中最重要的不確定性，也是創(chuàng)新活動(dòng)的最本質(zhì)特性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于創(chuàng)新的技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性。

五、商業(yè)模式創(chuàng)新中需注意的問(wèn)題

由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不成熟，許多企業(yè)對(duì)自身的商業(yè)模式缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，或者根本就沒(méi)有自覺(jué)的商業(yè)模式，相當(dāng)多的企業(yè)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向階段，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)缺乏清晰的規(guī)劃。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要了解商業(yè)模式理論，打造適用的商業(yè)模式。不管采用哪種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，都離不開(kāi)業(yè)務(wù)流程的再造，在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)或者徹底地改造流程。企業(yè)需要摒棄流程中不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)將被割裂的過(guò)程聯(lián)結(jié)起來(lái)，成為通暢的流程。在流程再造的同時(shí)，根據(jù)需要調(diào)整公司組織架構(gòu)，使部門之間職責(zé)明確，組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客隨時(shí)改變的需求。只有業(yè)務(wù)流程有效地再造，才能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新是一種變革，必然帶來(lái)某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關(guān)者對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新能夠產(chǎn)生的利益建立共識(shí)，激勵(lì)他們的積極性，保障創(chuàng)新的實(shí)施。企業(yè)有必要?jiǎng)?chuàng)造適宜的組織環(huán)境，采用一定的管理方法，例如實(shí)施知識(shí)管理等，發(fā)展有利于創(chuàng)造的企業(yè)文化，推動(dòng)新一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新。

六、結(jié)束語(yǔ)

商業(yè)模式建立在對(duì)外部環(huán)境、自身的資源、能力的假設(shè)之上，因此沒(méi)有一個(gè)商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒(méi)有一個(gè)商業(yè)模式永不過(guò)時(shí)。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)出于對(duì)成功的相互模仿，往往會(huì)出現(xiàn)趨同現(xiàn)象，面對(duì)趨同，企業(yè)需要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，改變當(dāng)中的某些要素或者環(huán)節(jié)，甚至徹底地再造商業(yè)模式，以差異化經(jīng)營(yíng)獲取超額利潤(rùn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提出了更大的挑戰(zhàn)，企業(yè)歸根到底要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取利潤(rùn)，保障自身的生存和發(fā)展，商業(yè)模式正是以獲取利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，形成包含各種聯(lián)系的整體，幫助企業(yè)更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式不是一成不變的，對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)，使企業(yè)避開(kāi)經(jīng)營(yíng)趨同的狀況改變與現(xiàn)實(shí)條件不相適應(yīng)引起的經(jīng)營(yíng)困境，企業(yè)需要不斷檢查自身的商業(yè)模式并進(jìn)行系統(tǒng)地思考，適時(shí)地采用六個(gè)創(chuàng)新途徑改造商業(yè)模式，以便更好地持續(xù)盈利，獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

淺談企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個(gè)方面去分析商業(yè)模式，并不是簡(jiǎn)單地做可行性分析報(bào)告。

首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)如：

制造業(yè)的基本商業(yè)模式是供應(yīng)一一生產(chǎn)一一銷售服務(wù)業(yè)的基本模式是采購(gòu)一銷售。

其次要研究市場(chǎng):即你生產(chǎn)、服務(wù)地產(chǎn)品市場(chǎng)有多大，在哪里，你的市場(chǎng)是為哪個(gè)層面地客戶提供服務(wù)即產(chǎn)品定位。

第三要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:即在你的地區(qū)、你的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)，有什么劣勢(shì)。

第四才是根據(jù)外在分析，設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大有地是小打小鬧開(kāi)始，有的卻是高舉高打小地，可以小到不用投資；

大的可以幾十億、百億、千億國(guó)內(nèi)著名地白酒品牌金六福的商業(yè)模式就非常獨(dú)特新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)的時(shí)候。

中國(guó)白酒市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟群雄紛爭(zhēng)，分食著中國(guó)全國(guó)性和地方的白酒市場(chǎng)一些著名品牌長(zhǎng)盛不衰，假冒偽劣也打不倒新創(chuàng)品牌此起彼伏如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式。

投資建地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出品牌會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)投資量大、投資周期長(zhǎng)、又不擅白酒地生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理于是他們采用借雞生蛋地商業(yè)模式。

踩著巨人的肩膀，與中國(guó)白酒第一品牌五糧液合作自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個(gè)酒蓋都不生產(chǎn)，并在營(yíng)銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系。

獲得巨大成功固定資產(chǎn)連一家小酒廠地規(guī)模都沒(méi)有，卻擁有年20億的銷售額。

金六福的商業(yè)模式地精妙處在于:將五糧液成功的切據(jù)為己有；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實(shí)力由小而大的去。

從事經(jīng)營(yíng)，量力而行，避免了投資風(fēng)險(xiǎn)金六福品牌的無(wú)形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧。

金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了同時(shí)，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系。

但金六福并沒(méi)有沖擊五糧液的主打品牌市場(chǎng)，使五糧液反而在不用發(fā)生營(yíng)銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬(wàn)的廣告投入在宣傳。

處于培育期或成長(zhǎng)期的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式這個(gè)期間是一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵地時(shí)候許多企業(yè)由于找不到突破口。

長(zhǎng)期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口首先是看自己的企業(yè)。

這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國(guó)性地如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)。

看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，找到別人的缺點(diǎn)，創(chuàng)造性的改造你的商業(yè)模式或許，你就可以獲得成功。

萬(wàn)通集團(tuán)曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)典案例1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)閃亮登場(chǎng)，獲得史無(wú)前例的高價(jià)銷售業(yè)績(jī)而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊地四川大廈。

由于體制的問(wèn)題蓋了十三年還沒(méi)有竣工兩種體制、兩個(gè)商業(yè)結(jié)果，一時(shí)傳為佳話但是，萬(wàn)通廣場(chǎng)地下一層至五層的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻是另番景象雖然萬(wàn)通引了美國(guó)人參與經(jīng)營(yíng)、雖然也從西單商場(chǎng)、友誼商場(chǎng)高薪聘請(qǐng)零售經(jīng)營(yíng)人才。

但對(duì)于從未從事過(guò)商業(yè)零售的萬(wàn)通來(lái)講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損相反，四川大廈內(nèi)地華聯(lián)商場(chǎng)卻后來(lái)居上，經(jīng)營(yíng)紅火當(dāng)時(shí)想了很多辦法也沒(méi)能改觀直到1999年開(kāi)業(yè)兩年多以后。

萬(wàn)通在商業(yè)模式上做了一個(gè)大膽創(chuàng)新才一改頹勢(shì)，一舉成功萬(wàn)通的方法是放棄自己并不擅長(zhǎng)的自營(yíng)模式，將所有經(jīng)營(yíng)面積化整為零，全部出租給小商販，使萬(wàn)通廣場(chǎng)變成小商品批發(fā)市場(chǎng)。

讓那些平時(shí)只能利用大街小巷地三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的小商小販一下子涌進(jìn)繁華、高檔的大商場(chǎng)擺攤。

如登大雅之堂小商販幾乎是抱著大把大把地現(xiàn)鈔涌了進(jìn)來(lái)萬(wàn)通廣場(chǎng)一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營(yíng)管理地程序萬(wàn)通在商業(yè)模式上地變化至少給我們以下啟示:

做房地產(chǎn)萬(wàn)通是內(nèi)行，可說(shuō)比國(guó)有體制的四川大廈成功做商業(yè)，萬(wàn)通是外行，沒(méi)有較為長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，仍然比不上國(guó)有體制的華聯(lián)。

外行與內(nèi)行在一個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，萬(wàn)通沒(méi)有選擇惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，打價(jià)格戰(zhàn)，詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是選擇錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，和平共處。

萬(wàn)通此舉還開(kāi)始了從多元化投資經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化調(diào)整地第一步，放棄投資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)選擇調(diào)整并沒(méi)有采用壯士斷臂地方式，低價(jià)割肉。

而是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈，處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。

成熟型企業(yè)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)地艱難，經(jīng)歷了成長(zhǎng)期地苦惱，步人平穩(wěn)

發(fā)展的成熟期這一時(shí)期的企業(yè)能否成為全國(guó)性、跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)階段便是分水嶺。

這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型但這類企業(yè)也容易現(xiàn)兩類錯(cuò)誤一類錯(cuò)誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然。

無(wú)論環(huán)境有多大變化，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機(jī)械地沿用原有商業(yè)模式最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺(tái)；

另一類是盲目認(rèn)為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉地市場(chǎng)空間、產(chǎn)業(yè)空間、價(jià)值空間，而展開(kāi)多元化投資、多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。

這些錯(cuò)誤是中國(guó)企業(yè)最為普通地錯(cuò)誤這類企業(yè)如何避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生，我認(rèn)為有幾個(gè)工作要做。

利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，尋找可能會(huì)給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進(jìn)行并購(gòu)，整合來(lái)消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地威脅。

創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

商業(yè)模式永遠(yuǎn)沒(méi)有一成不變的，創(chuàng)新是無(wú)限的OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)又降低投資風(fēng)險(xiǎn)的典范麥當(dāng)勞、肯德