企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題探討

企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題商議企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵關(guān)于企業(yè)企業(yè)來說，無論是企業(yè)總部自己還是處于不同樣層次的成員企業(yè)，它們都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，即整體利益最大化。怎樣使企業(yè)企業(yè)達(dá)到整體利益最大化？企業(yè)管理模式起著至關(guān)重要的作用。為此，企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)要推行集中管理，使企業(yè)企業(yè)內(nèi)部信息共享，從而提高企業(yè)整體利益管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)企業(yè)是以一個(gè)或少許幾個(gè)大型企業(yè)為中心，采用協(xié)作、結(jié)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶，并經(jīng)過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等不同樣的利益關(guān)系而組成的一個(gè)擁有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的中心,作為企業(yè)企業(yè)應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)管理工作,使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行辦理的活動(dòng)，其最后目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化。企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)企業(yè)可否立于不敗之地在很大程度上取決于企業(yè)的管理水平，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。但是，由于好多因素，這一中心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，存在好多問題：（一）理財(cái)見解落后市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的漸漸完滿和企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的不斷宣布與推行，能夠說，企業(yè)企業(yè)面對(duì)著一個(gè)嶄新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長遠(yuǎn)以來企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)人員在思想上碰到舊的財(cái)務(wù)制度的影響，企業(yè)財(cái)務(wù)人員的見解頭比較滯后，還沒有成立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊緣成本、機(jī)遇成本等科學(xué)財(cái)務(wù)管理的理念。（二）管理系統(tǒng)不暢當(dāng)前，很多企業(yè)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上過分分權(quán)，造成無法駕駛各子企業(yè)（或分企業(yè)），難以從企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來一致安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是手下企業(yè)各自為營、各自進(jìn)行，追求局部利益"最大化"，損害了企業(yè)的整體利益。（三）協(xié)調(diào)手段缺乏好多企業(yè)企業(yè)其實(shí)不是經(jīng)過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)系起來，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松弛，缺乏凝聚力，還沒有形成企業(yè)利益的整體意識(shí)，經(jīng)常過于重申局部利益，企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理沒有達(dá)到全局的一體化高度。很多企業(yè)企業(yè)沒有成立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)督查系統(tǒng)。所以，難以編制全面估量，睜開財(cái)務(wù)分析，更沒有形成一致的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)算中心，財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使企業(yè)形成共同的效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。（四）監(jiān)控缺乏全過程財(cái)務(wù)督查力度不強(qiáng)我國企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的預(yù)先估量和事中控制。預(yù)先無估量，而事中的控制也經(jīng)常限于年度收益規(guī)劃，而沒有把計(jì)劃進(jìn)一步詳盡化，編制出月份，季度和年度估量加以進(jìn)行控制管理，從而事中控制流于形式。而各分企業(yè)（或子企業(yè)）的會(huì)計(jì)人員，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的妄圖做事，不按會(huì)計(jì)制度做事，以致了企業(yè)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理凌亂，特別是企業(yè)放權(quán)過多，手下企業(yè)法人代表的權(quán)益過大，拘束體系沒有形成，企業(yè)辦理財(cái)富的權(quán)益得不到有效的拘束，從而以致了企業(yè)企業(yè)效益滑坡和財(cái)富大量流失。（五）資本管理松弛當(dāng)前，企業(yè)企業(yè)在資本管理上寬泛存在著方式落后、手段欠缺的問題。手下企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較寬泛，資本管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法防范，投資隨意性大、積淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益展現(xiàn)。（六）估量管理活動(dòng)難以睜開大多數(shù)企業(yè)企業(yè)由于當(dāng)前還沒有成立一致的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，整體的估量還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式。財(cái)務(wù)估量工作對(duì)每個(gè)企業(yè)都是特別重要的，但關(guān)于大多數(shù)企業(yè)單位在手工方式下估量管理有好多問題是無法解決的，特別是關(guān)于企業(yè)這樣多元化的企業(yè)，更是這樣。（七）信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重企業(yè)企業(yè)所屬的各個(gè)子企業(yè)的信息化工作（特別是會(huì)計(jì)電算化）起步比較早，但由于缺乏一致的規(guī)劃，使用的財(cái)務(wù)軟件各不同樣，企業(yè)難以經(jīng)過匯總子企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。而在企業(yè)的各手下企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)辦理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行核算，既系統(tǒng)間不能夠無縫聯(lián)接，財(cái)務(wù)核算人員需要依照大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財(cái)務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)辦理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的正確性和時(shí)效性，使企業(yè)企業(yè)內(nèi)部也同樣存在著信息孤島。同時(shí)，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，不知道各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系性和互相影響，依舊習(xí)慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財(cái)務(wù)信息從作用和意義上變成了“孤島”（八）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不夠清楚各單個(gè)企業(yè)組成企業(yè)企業(yè)是依賴產(chǎn)權(quán)關(guān)系來維系的。但是在國有企業(yè)改制的過程中，原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清楚的問題帶進(jìn)了企業(yè)，同時(shí)由于組建過程中迫切和某些不規(guī)范操作，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清楚的程度加深，各個(gè)母子企業(yè)之間、子企業(yè)之間的關(guān)系縱橫交叉，從而以致了子企業(yè)無償使用企業(yè)財(cái)富、子企業(yè)的盈利不上繳、企業(yè)無法調(diào)劑子企業(yè)閑置資本的場(chǎng)面。（九）企業(yè)估量管理困難我國企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的預(yù)先估量和事中控制，無法成立有效的企業(yè)估量系統(tǒng)。不但預(yù)先無估量，而且事中控制也經(jīng)常限于年度整體收益規(guī)劃，并沒有把計(jì)劃目標(biāo)分解、詳盡到各個(gè)成員企業(yè)，沒有編制出月份，季度和年度估量加以進(jìn)行控制管理，從而使事中控制流于形式。（十）企業(yè)資本管理松弛從我國企業(yè)企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，有效的資本管理系統(tǒng)還沒有形成，各子企業(yè)自行負(fù)責(zé)自有資本以致以下諸多問題：第一，企業(yè)企業(yè)不便于觀察子企業(yè)的資實(shí)質(zhì)量和資本流向，無法對(duì)其真實(shí)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行核對(duì)和督查；第二，企業(yè)內(nèi)部資本資源的配置不平衡，存在某些子企業(yè)資本閑置，而另一些子企業(yè)卻資本緊缺的情況；第三，企業(yè)不能夠?qū)Y本進(jìn)行一致集中管理，無法發(fā)揮資本的規(guī)模效應(yīng)，融資成本較高；第四，企業(yè)無法督查和管理子企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如基層的抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)行為帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（十一）企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)當(dāng)前國內(nèi)好多企業(yè)企業(yè)沒有解決好財(cái)務(wù)決策權(quán)的問題，以致內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)置走向兩個(gè)極端：一種是高度集權(quán)式，即財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母企業(yè)，子企業(yè)只享有少部份財(cái)務(wù)權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷等一致由母企業(yè)控制；另一種是過分分權(quán)式，即子企業(yè)享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母企業(yè)對(duì)子企業(yè)的管理以間接收理為主。這兩種方式都存在著很明顯的弊端，前者可能以致決策過分依賴于母企業(yè)，不易調(diào)動(dòng)子企業(yè)經(jīng)營的積極性，而且母企業(yè)肩負(fù)了巨大的決策壓力；后者的弊端在于不利于母企業(yè)一致協(xié)調(diào)指揮，可能以致手下企業(yè)各自為營，片面追求自己利益而損害企業(yè)整體的利益。企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)問題治理對(duì)策建議一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面：企業(yè)總部決策層、企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)總部（母企業(yè)或企業(yè)企業(yè)）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)所推行的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種平常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至能夠不涉及到財(cái)務(wù)部門的詳盡建設(shè)。它與企業(yè)的成員企業(yè)的平常財(cái)務(wù)管理是不同樣層面上的兩個(gè)見解，與企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的平常財(cái)務(wù)管理是不同樣的兩種操作，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也能夠由企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門提出方案，由企業(yè)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同樣，所以也是不同樣的兩個(gè)層面。一、企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的選擇1．企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的一般形式。企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)同單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能夠把兩者簡(jiǎn)單地等同起來，其根根源因在于企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象不是單一企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是一個(gè)企業(yè)集體的財(cái)務(wù)活動(dòng)。但研究單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是確立企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)因企業(yè)組織形式的不同樣而有所差別。在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)法人制度的典型企業(yè)中，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系一致般有三各種類：財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下成立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是直接表現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財(cái)務(wù)總監(jiān)直接參加企業(yè)財(cái)務(wù)工作，簡(jiǎn)單造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)益過于集中財(cái)務(wù)總監(jiān)，也簡(jiǎn)單影響經(jīng)營者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)師下成立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是表現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家建議的聲威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于誠然明確任職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，所以其實(shí)質(zhì)享有的職權(quán)簡(jiǎn)單因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位碰到影響。財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下成立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理擁有和其他副總經(jīng)理平行的、同樣甚至更重要的地位，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參加企業(yè)重要問題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)財(cái)富運(yùn)營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)其法人財(cái)富權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)的保證，從體系上明確劃分了與董事長領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界限，同時(shí)又便于企業(yè)內(nèi)部推行分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，所以這種財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是適應(yīng)成立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。2．企業(yè)中心企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)企業(yè)是圍繞中心企業(yè)組成的，由中心企業(yè)、親近層企業(yè)、關(guān)系層企業(yè)和松弛層企業(yè)組成的擁有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)集體，其中中心企業(yè)即企業(yè)企業(yè)在企業(yè)企業(yè)中處于主導(dǎo)和支配地位，中心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，所以，確立企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，實(shí)質(zhì)上就是確立中心企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。若是中心企業(yè)已進(jìn)行了規(guī)范的企業(yè)化改造，成立了企業(yè)法人制度，其財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)則宜采用總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。由于這吻合在“產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財(cái)富權(quán)限范圍內(nèi)，自主執(zhí)行其對(duì)法人財(cái)富占用、使用、處分和收益的權(quán)益，依照“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我拘束、息我發(fā)展”的經(jīng)營拘束體系進(jìn)行自主理財(cái)。而董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制則簡(jiǎn)單混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財(cái)務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制不過是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應(yīng)成立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已勢(shì)在必然，所以，在國有企業(yè)推行企業(yè)化改造后，可否還需保留這一形式，是一個(gè)值得研究的問題。3．企業(yè)親近層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的選擇。企業(yè)企業(yè)的親近層企業(yè)即中心企業(yè)的子企業(yè)，盡管從法律見解看，它們不是中心企業(yè)的一個(gè)組成部分，而是寧個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，但由于它們?cè)谌耸?、?jì)劃、財(cái)務(wù)等方面皆受制于中心企業(yè)，所以親近層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)采用何種形式，是由中心企業(yè)決定的。中心企業(yè)在確立親近層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)時(shí)要重視考慮中心企業(yè)與親近層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格地說，在企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，不存在絕對(duì)的集權(quán)型管理，也不存在絕對(duì)的分權(quán)型管理，而是采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方法。但是在實(shí)踐中，有的企業(yè)企業(yè)重視于集權(quán)型管理，有的重視于分權(quán)型管理。一般地，若是企業(yè)中心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上重視于集權(quán)型管理，則對(duì)親近層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)應(yīng)選擇董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制;反之，若是企業(yè)中心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上重視于分權(quán)型管理，則對(duì)親近層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)則應(yīng)選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。至于中心企業(yè)對(duì)哪些親近層企業(yè)應(yīng)重視于集權(quán)，對(duì)哪些應(yīng)重視于分權(quán)，則受好多詳盡因素影響，如親近層企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布情況等，其中中心企業(yè)擁有親近層企業(yè)的股份比率是一個(gè)重要因素。平常，中心企業(yè)對(duì)全資子企業(yè)一般不設(shè)董事會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)主管人員也是采用直接委派的做法，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)控制；而關(guān)于控股子企業(yè)特別是相對(duì)控股的情況下，中心企業(yè)只能經(jīng)過董事會(huì)控制經(jīng)理人員來實(shí)現(xiàn)對(duì)子企業(yè)的重要財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響。---------------------------------------------------------------------------------------------------------------（一）、合理配置財(cái)務(wù)治理權(quán)。企業(yè)財(cái)務(wù)治理權(quán)是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益主體責(zé)、權(quán)、利互相制衡的一種制度安排，主要解決節(jié)余取與控制權(quán)的合理配置問題。其根本目的在于試圖經(jīng)過這種制度安排，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益主體之間的權(quán)、責(zé)和利的互相制衡，實(shí)現(xiàn)效率和公正的合理一致。1、企業(yè)總企業(yè)與分企業(yè)之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。確立企業(yè)總企業(yè)對(duì)分企業(yè)的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：一是分企業(yè)是企業(yè)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)非法人實(shí)體，不擁有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財(cái)富權(quán)和財(cái)務(wù)治理權(quán)；二是分企業(yè)擁有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)利益，這種財(cái)務(wù)責(zé)任和利益又必定與財(cái)務(wù)權(quán)益相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。2、企業(yè)企業(yè)與子企業(yè)之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。子企業(yè)事作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理權(quán)，企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)搭理依法對(duì)其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決講和平常財(cái)務(wù)決策擬定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子企業(yè)畢競(jìng)是被企業(yè)企業(yè)所控制的企業(yè)，企業(yè)企業(yè)對(duì)其子企業(yè)擁有財(cái)務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。所以，子企業(yè)董事會(huì)決定的重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必定經(jīng)過企業(yè)企業(yè)審查贊同。所以，在企業(yè)企業(yè)與子企業(yè)的財(cái)務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。3、企業(yè)企業(yè)對(duì)非子企業(yè)性的成員企業(yè)的財(cái)務(wù)治理權(quán)。非子企業(yè)的成員企業(yè)包括合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)和參股企業(yè)三類。企業(yè)企業(yè)對(duì)這些企業(yè)的財(cái)務(wù)治理權(quán)一般采用分權(quán)型的配置模式，其財(cái)務(wù)治理權(quán)的特點(diǎn)是：第一，是財(cái)務(wù)參加權(quán)而非財(cái)務(wù)控制權(quán)。企業(yè)企業(yè)作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)經(jīng)過派代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會(huì)等形式，參加這些企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的擬定。第二，是財(cái)務(wù)決策參加權(quán)而非財(cái)務(wù)督查權(quán)。企業(yè)企業(yè)不能夠像對(duì)子企業(yè)那樣，直接督查這些成員企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行?？偟貋砜?，企業(yè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)治理權(quán)的配置過程，是一個(gè)利益調(diào)整和利益分配的過程，各種利益關(guān)系的互相作用，限制著財(cái)務(wù)治理權(quán)的選擇和演變。（二）盡量推行集中式財(cái)務(wù)管理模式針對(duì)以上我們的對(duì)企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面對(duì)的問題進(jìn)行分析，不難發(fā)現(xiàn)其所產(chǎn)生的主要原因是缺乏集中管理的系統(tǒng)。隨著這幾年企業(yè)企業(yè)的迅速發(fā)展和擴(kuò)大，過去的分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求。為此，企業(yè)總部將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資本調(diào)動(dòng)權(quán)，財(cái)富管理權(quán)等重要決策權(quán)進(jìn)行集中管理。同時(shí)企業(yè)總部對(duì)手下各單位供應(yīng)服務(wù)，服務(wù)的范圍包括：資本的運(yùn)作，財(cái)富的盤活、平常管理指導(dǎo)，技術(shù)指導(dǎo)、行政管理、創(chuàng)立品牌和保護(hù)品牌等。（三）、利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)管理手段和方式的完整改革在企業(yè)企業(yè)內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)管理手段和方式進(jìn)行完整變舉，已經(jīng)是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)現(xiàn)對(duì)子企業(yè)的各種財(cái)富進(jìn)行看守；對(duì)子企業(yè)的成本、花銷進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)成就核算與收益分配進(jìn)行兼?zhèn)洹Ｔ趯?shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上一致協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少子企業(yè)為謀求小集體利益損害企業(yè)利益的不規(guī)范行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------針對(duì)以上闡述的各個(gè)問題，本文有針對(duì)性地提出了以下一些方法和建議。（一）完整理順企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)企業(yè)必定依照《企業(yè)法》的要求成立母子企業(yè)系統(tǒng)，母企業(yè)真實(shí)對(duì)子企業(yè)執(zhí)行出資人權(quán)益并肩負(fù)相應(yīng)責(zé)任，真確實(shí)現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場(chǎng)，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我拘束的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。母企業(yè)經(jīng)過投資、兼并、收買等形式獲得對(duì)子企業(yè)的控制權(quán)，從而獲得向子企業(yè)派遺董事會(huì)成員、委任高層管理人員的權(quán)益。（二）推行全面估量管理控制與核查實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化，必定對(duì)整個(gè)企業(yè)推行全面估量管理。企業(yè)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)展望的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)收益為前提，編制全面的銷售、采買、花銷等各項(xiàng)估量，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著估量管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。企業(yè)企業(yè)年度估量編制后，應(yīng)將各估量指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子企業(yè)的估量，形成整個(gè)企業(yè)完滿的估量系統(tǒng)。別的，企業(yè)企業(yè)及各子企業(yè)年度估量編制后，依照實(shí)質(zhì)情況分解為月度估量，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營的單薄環(huán)節(jié)，以利于采用相應(yīng)的對(duì)策。每個(gè)月結(jié)束后，依照該月各項(xiàng)估量指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行轉(zhuǎn)動(dòng)估量，時(shí)時(shí)掌握企業(yè)企業(yè)全年收益目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，企業(yè)企業(yè)應(yīng)付全年企業(yè)估量執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響估量完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。（三）一致資本管理資本管理是企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。第一，必定合理籌集資本，保證資本使用成本最低。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資本，除少部分經(jīng)營資本由各子企業(yè)籌集外，其他由企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)部門一致安排。企業(yè)企業(yè)依照企業(yè)估量編制籌資計(jì)劃，籌資時(shí)應(yīng)充分考慮各個(gè)子企業(yè)之間的資本余缺，優(yōu)先使用企業(yè)內(nèi)部閑置資本；別的還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長遠(yuǎn)借款之間的結(jié)構(gòu)，以保證資本占用和資本成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資本，加強(qiáng)資本使用過程的控制。一方面，經(jīng)過企業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及企業(yè)內(nèi)企業(yè)間的資本調(diào)撥；另一方面，經(jīng)過現(xiàn)金出入日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子企業(yè)現(xiàn)金流出的平常監(jiān)控，以節(jié)約使用資本。（四）集權(quán)控制籌資活動(dòng)，平衡控制投資活動(dòng)資本的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個(gè)企業(yè)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)情況，直接或間接影響企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)必定高度集中于母企業(yè)，由母企業(yè)在財(cái)務(wù)展望的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)企業(yè)的最正確融資結(jié)構(gòu)，選擇最正確的籌資方式，合理閃避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在母企業(yè)對(duì)子企業(yè)籌資加以集中管理此后，關(guān)于投資管理能夠合適放權(quán)，但一般占企業(yè)投資很小的一部分。高出規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母企業(yè)提出申請(qǐng)。母企業(yè)應(yīng)成立健全子企業(yè)對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和督查制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的追蹤管理，防范出現(xiàn)只投資無論理的現(xiàn)象，規(guī)范子企業(yè)投資行為，防范投資的低效率。正確辦理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不但能發(fā)揮母企業(yè)的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子企業(yè)的創(chuàng)立性，還能夠有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------適應(yīng)企業(yè)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理應(yīng)做好以下幾方面工作：1．組建企業(yè)企業(yè)，要依照合理結(jié)合的原則。企業(yè)企業(yè)組建初始要合理、科學(xué)地評(píng)估各成員財(cái)富價(jià)值，以代表成員企業(yè)實(shí)質(zhì)盈利能力的財(cái)富數(shù)額為依照進(jìn)行資本結(jié)合。所以企業(yè)企業(yè)必定以公證會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)評(píng)估后的財(cái)富價(jià)值為依照合理地、正確地確立各成員企業(yè)與中心企業(yè)之間的股權(quán)比率關(guān)系，以此作為企業(yè)運(yùn)行后利益分配的主要依照。而且要合理劃分集團(tuán)各成員間會(huì)計(jì)管理的職責(zé)和權(quán)限，使企業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理有一個(gè)較好的工作布局，形成一個(gè)完滿的核算、管理系統(tǒng)。企業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)在各級(jí)次成員企業(yè)中合理設(shè)置崗位、配置力量，特別要分清企業(yè)中心層與各成員企業(yè)間會(huì)計(jì)管理職責(zé)和權(quán)限，并與它們?cè)谄髽I(yè)決策、估量及計(jì)劃推行方面的權(quán)限和職責(zé)互相吻合、協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)高效率的價(jià)值管理工作系統(tǒng)。企業(yè)企業(yè)組建階段還應(yīng)努力將中心層和各成員企業(yè)的報(bào)表系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、各種核算、計(jì)算方法以及擁有共性的可匯總資料有機(jī)地一致同來，使企業(yè)內(nèi)會(huì)計(jì)資料擁有最大限度的可融性和可比性。要擬定出可拘束企業(yè)各成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的系列管理?xiàng)l例和規(guī)則，最后形成一個(gè)既有分工管理，又有合理結(jié)合，協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。2．要成立會(huì)計(jì)預(yù)告和責(zé)任會(huì)計(jì)制度。企業(yè)企業(yè)的經(jīng)營過程是結(jié)合在一起的新實(shí)體為實(shí)現(xiàn)整體盈利目標(biāo)采用的一致行動(dòng)。這一特點(diǎn)要求企業(yè)能以平常會(huì)計(jì)展望資料和企業(yè)匯總的財(cái)務(wù)計(jì)劃為主要依照，編制出總括反響企業(yè)企業(yè)在未來一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)的預(yù)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況和預(yù)期的經(jīng)營成就報(bào)告，使企業(yè)各成員企業(yè)知道企業(yè)的整體經(jīng)營方案，認(rèn)識(shí)相關(guān)業(yè)務(wù)情況，理解為目標(biāo)的完成所負(fù)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。會(huì)計(jì)預(yù)告應(yīng)突出成員企業(yè)最關(guān)心的問題和反響企業(yè)整體財(cái)務(wù)情況這兩個(gè)特點(diǎn)，預(yù)告年度的預(yù)計(jì)收益及其分配，和為實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)收益要籌集的資本和使用的方向。前者最后表達(dá)式為企業(yè)企業(yè)的合并預(yù)計(jì)損益表，后者的最后表達(dá)式為合并的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)情況變動(dòng)表。確立了企業(yè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)后，就要以有效的控制系統(tǒng)來拘束各企業(yè)的行為，以保證經(jīng)營目標(biāo)的完成。有效的拘束措施就是推行責(zé)任會(huì)計(jì)。由于企業(yè)內(nèi)各成員企業(yè)保持著法人地位，有的成員企業(yè)甚至難以切斷與原有所有者代表的關(guān)系，即使企業(yè)的整體利益一致，各成員之間的利益關(guān)系也