價(jià)值創(chuàng)新超越競(jìng)爭(zhēng)

價(jià)值創(chuàng)新超越競(jìng)爭(zhēng)第1頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日作者簡(jiǎn)介W．錢·金（韓）

歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國(guó)際管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。他也是歐洲、美國(guó)和亞洲一些跨國(guó)公司的董事會(huì)成員或顧問，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的會(huì)員和歐盟的顧問成員。勒妮·莫博涅（美）歐洲工商管理學(xué)院的杰出學(xué)者，戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。她也是世界經(jīng)濟(jì)論壇的會(huì)員。金和莫博涅二人既是師生關(guān)系，又是學(xué)術(shù)界親密的合作伙伴。多年來，二人在國(guó)際商業(yè)領(lǐng)域建樹頗豐，曾獲得由國(guó)際商業(yè)學(xué)會(huì)和埃爾德里奇·海恩斯紀(jì)念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎(jiǎng)。二人還是價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)(ValueInnovationNetwork，VIN)的締造者。第2頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日內(nèi)容提要兩個(gè)理念超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)全新市場(chǎng)重點(diǎn)內(nèi)容戰(zhàn)略布局圖藍(lán)海戰(zhàn)略的順序和利益模式制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則戰(zhàn)略的四個(gè)組織障礙第3頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日基本框架第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三部分執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

第4頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

前言何為“紅?！?？“紅?！本褪浅錆M血腥競(jìng)爭(zhēng)的已知市場(chǎng)空間。何為“藍(lán)?！保俊八{(lán)?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場(chǎng)空間。何為“藍(lán)海戰(zhàn)略”？應(yīng)該把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方；應(yīng)該從向?qū)κ值母?jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍；應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序。就是要重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅海”競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)?！笔袌?chǎng)；就是要同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。第5頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日第一部分

藍(lán)海戰(zhàn)略第6頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

新的市場(chǎng)空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場(chǎng)空間游戲規(guī)則已確立競(jìng)爭(zhēng)激烈千軍萬馬過獨(dú)木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍(lán)海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場(chǎng)沒有游戲規(guī)則沒有競(jìng)爭(zhēng)海闊天高憑魚躍有活力的、創(chuàng)新戰(zhàn)略

“紅?！迸c“藍(lán)海”的對(duì)應(yīng)第7頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日不斷開創(chuàng)藍(lán)海結(jié)論：

產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，操作在改良，市場(chǎng)在擴(kuò)張，市場(chǎng)主體是“你方唱罷我登場(chǎng)”。

100年前出現(xiàn)的行業(yè)汽車、錄音、航空、石化、保健等

30年前出現(xiàn)的行業(yè)手提電話、燃?xì)獍l(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞等20年后出現(xiàn)的行業(yè)？？？未知，但會(huì)有很多第8頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日開創(chuàng)藍(lán)海的影響

拓展藍(lán)海對(duì)企業(yè)收益和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響圖：

第9頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

開創(chuàng)藍(lán)海勢(shì)在必行

開創(chuàng)藍(lán)海的推動(dòng)性力量：技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)空間不斷收窄細(xì)分品牌愈加困難20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡

第10頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石

價(jià)值創(chuàng)新并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間價(jià)值創(chuàng)新的重點(diǎn)：“價(jià)值”和“創(chuàng)新”同樣重要第11頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

價(jià)值創(chuàng)新同時(shí)追求差異化和低成本客戶價(jià)值來源于企業(yè)以較低的價(jià)格向客戶提供更高的效用；而企業(yè)價(jià)值取決于價(jià)格和成本結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)行為對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價(jià)值同時(shí)帶來正面影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新就在這個(gè)交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競(jìng)爭(zhēng)因素而發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。

成本買方價(jià)值價(jià)值創(chuàng)新第12頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系第13頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)重建市場(chǎng)邊界↓搜尋風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字↓計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)克服關(guān)鍵組織障礙↓組織風(fēng)險(xiǎn)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓管理風(fēng)險(xiǎn)第14頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖四步動(dòng)作框架“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)研讀價(jià)值曲線第15頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資方向，顧客在相互競(jìng)爭(zhēng)的商品選擇中得到了些什么。第16頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：20世紀(jì)90年代末期美國(guó)葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖低高酒的種類品味的復(fù)雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質(zhì)量高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒第17頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日四步動(dòng)作框架創(chuàng)造新價(jià)值曲線四個(gè)問題：

哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？第18頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日「四步動(dòng)作框架」圖解

新價(jià)值

曲線

剔除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素

有哪些應(yīng)予消除？

創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)

從未提供的因素？

減少哪些因素應(yīng)降低至

遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？

增加哪些因素應(yīng)拉高到

遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？

第19頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格：黃尾案例剔除釀酒工藝術(shù)語和榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)陳釀質(zhì)量高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷增加高于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的價(jià)格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險(xiǎn)第20頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)一：重點(diǎn)突出

特點(diǎn)二：與眾不同

特點(diǎn)三：令人信服的宣傳主題

第21頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

研讀價(jià)值曲線一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略

一家深陷紅海的企業(yè)

沒有回報(bào)的過度投入

不連貫的戰(zhàn)略

自相矛盾的戰(zhàn)略

以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的企業(yè)第22頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日第二部分

制訂藍(lán)海戰(zhàn)略第23頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

紅海企業(yè)的慣性做法用類似的方法定位自身；用普遍接受的業(yè)務(wù)分類方法；專注于同樣的客戶群；用類似的方法提供產(chǎn)品或服務(wù)；接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向；在同樣的時(shí)間點(diǎn)上制定戰(zhàn)略。第24頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

六方式分析框架方式一：放眼替代性行業(yè)方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型方式三：放眼客戶鏈方式四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求方式六：放眼未來第25頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日對(duì)于替代性行業(yè)買方注重賣方不注重注重對(duì)替代性商品的選擇，購(gòu)買不同的商品達(dá)到共同的目的。例如享受一個(gè)輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對(duì)同行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)強(qiáng)烈；對(duì)替代性行業(yè)行為行動(dòng)往往忽視！

方式一：放眼替代性行業(yè)第26頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：

NetJets公司的戰(zhàn)略圖價(jià)格（含購(gòu)買飛機(jī)的固定支出和每次飛行的變動(dòng)成本）無收益飛行成本旅行總時(shí)間節(jié)省旅行便利靈活性和可靠性機(jī)艙服務(wù)水平低高商業(yè)航線（頭等和公務(wù)艙）NetJets私人飛機(jī)管理飛機(jī)和顧客的成本第27頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型定義：戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個(gè)類別。從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵：去了解哪些是決定客戶從一個(gè)業(yè)務(wù)類別轉(zhuǎn)換到另一個(gè)業(yè)務(wù)類別的主要因素，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長(zhǎng)。第28頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：

Curves公司的戰(zhàn)略圖價(jià)格禮儀健身器械健身的時(shí)間健身教練的指導(dǎo)鍛煉中環(huán)境對(duì)人的激勵(lì)安全可靠性便利性女性特色的樂趣低高家庭健身計(jì)劃Curves傳統(tǒng)健身俱樂部第29頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

方式三：放眼客戶鏈

產(chǎn)品客戶鏈的構(gòu)成對(duì)目標(biāo)客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海。產(chǎn)品的購(gòu)買者（醫(yī)生）

產(chǎn)品的影響者（采購(gòu)）產(chǎn)品的使用者（病人）

第30頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：丹麥胰島素制造商N(yùn)ovoNordisk將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器。彭博資訊將客戶群由以往的IT經(jīng)理轉(zhuǎn)向交易員和分析師，并為他們提供特別服務(wù)。第31頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日方式四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)

問題的提出：自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)？問題的解決：

考慮一下消費(fèi)者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會(huì)發(fā)生些什么事情。從相關(guān)的互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)中去挖掘藍(lán)海。第32頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：第33頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

情感導(dǎo)向型去除情感導(dǎo)向型行業(yè)的多余產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單、低價(jià)、低成本的業(yè)務(wù)模式。相反，功能導(dǎo)向型行業(yè)添加一些情感因素，會(huì)使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。功能導(dǎo)向型第34頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：第35頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日方式六：放眼未來

預(yù)測(cè)到未來正確的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用

必須不可逆

必須具有清晰的路

這一趨勢(shì)如何影響客戶價(jià)值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式第36頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日總結(jié):考慮新的市場(chǎng)空間

從肉搏式競(jìng)爭(zhēng)到藍(lán)海戰(zhàn)略肉搏式競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略行業(yè)關(guān)注行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者放眼替代性行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別在某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)放眼同一行業(yè)中的不同戰(zhàn)略類型購(gòu)買者群體為既定的購(gòu)買者群體提供更好的服務(wù)重新定義行業(yè)內(nèi)的購(gòu)買者群體產(chǎn)品或服務(wù)的范圍在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向在行業(yè)既定導(dǎo)向下提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力重新思考行業(yè)的導(dǎo)向時(shí)間等外部趨勢(shì)出現(xiàn)后被動(dòng)地適應(yīng)通過采取行動(dòng)改變外部趨勢(shì)第37頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日關(guān)注全景而非數(shù)字關(guān)注全景繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟戰(zhàn)略視覺的四個(gè)步驟克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足第38頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

關(guān)注全景多數(shù)企業(yè)不能關(guān)注全景的原因揭露：企業(yè)計(jì)劃書通常有豐富的圖片與過多的表格圖片和表格只是各部門數(shù)據(jù)的機(jī)械堆積管理者沉迷于表格本身，忽略戰(zhàn)略性戰(zhàn)略只是具體措施的羅列，不是有機(jī)的整體第39頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競(jìng)爭(zhēng)因素。第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略輪廓。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價(jià)值曲線。第40頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日戰(zhàn)略視覺的四個(gè)步驟

1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流通過繪制你的當(dāng)前戰(zhàn)略布局圖來比較你和你的競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)看你的戰(zhàn)略需要改變的地方深入基層，探索創(chuàng)造藍(lán)色海洋戰(zhàn)略的六條路徑觀察替代產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些因素基于涉及觀察繪制出你的未來戰(zhàn)略布局圖聽取客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶和非客戶對(duì)你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見吸取反饋，構(gòu)建最佳的未來戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較只支持那些能使和公司新戰(zhàn)略一致的項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)措施第41頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

應(yīng)該集思廣益不是從上而下或自下而上的過程應(yīng)該有更多的對(duì)話不是由文件資料推動(dòng)的應(yīng)該關(guān)注全局不是操練數(shù)字應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)造的過程不是紙上談兵應(yīng)該鼓舞人心，調(diào)動(dòng)大家的自覺性和積極性不是討價(jià)還價(jià)的談判過程正確的做法錯(cuò)誤的做法第42頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求的幾個(gè)方面非客戶的三個(gè)層次第43頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日超越現(xiàn)有需求的幾個(gè)方面不是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額

而是把行業(yè)的非客戶轉(zhuǎn)化為新需求

不是通過進(jìn)一步的細(xì)分和專業(yè)化來滿足客戶的差異化而是尋找消費(fèi)者強(qiáng)烈共同訴求不是考慮現(xiàn)有客戶需求而是要超越現(xiàn)有需求，先考慮非客戶，再考慮客戶

不是直接追求差異化而是先考慮共同點(diǎn)，再考慮差異化

不是直接市場(chǎng)細(xì)分而是先考慮整合，而后細(xì)分

不當(dāng)?shù)淖龇ㄟm當(dāng)?shù)淖龇ǖ?4頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日非客戶的三個(gè)層次第一層：即將轉(zhuǎn)化的非客戶，位于現(xiàn)有市場(chǎng)邊緣，隨時(shí)準(zhǔn)備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對(duì)立市場(chǎng)；

第三層：未經(jīng)開發(fā)的非客戶，處于遙遠(yuǎn)的其他市場(chǎng)。

第45頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略的順序從特殊效用到戰(zhàn)略定價(jià)藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤(rùn)模式從戰(zhàn)略性定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃第46頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日藍(lán)海戰(zhàn)略的順序

購(gòu)買者效用

在你的商業(yè)創(chuàng)意中是否存在特別的購(gòu)買者效用？

價(jià)格

你的價(jià)格容易被消費(fèi)者群體所接受嗎？

成本

在你的戰(zhàn)略定價(jià)中能否實(shí)現(xiàn)你的成本控制目標(biāo)？重新思考重新思考否否是是第47頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

藍(lán)海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）

成本

在你的戰(zhàn)略定價(jià)中能否實(shí)現(xiàn)你的成本控制目標(biāo)？實(shí)施在你的商業(yè)創(chuàng)意付諸實(shí)施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？重新思考重新思考否否是是具有商業(yè)可行性的藍(lán)海戰(zhàn)略

第48頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日購(gòu)買者經(jīng)歷的六個(gè)階段

1、購(gòu)買階段需要花費(fèi)多長(zhǎng)的時(shí)間才能找到你所需要的產(chǎn)品？購(gòu)買地點(diǎn)有吸引力及容易到達(dá)嗎？交易環(huán)境的安全狀況怎樣？你作出購(gòu)買的決定是否足夠迅速？2、配送階段需要花費(fèi)多長(zhǎng)的時(shí)間才能得到公司遞交的產(chǎn)品？拆開并安裝這些新產(chǎn)品是否有難度？購(gòu)買者必須自己安排來運(yùn)送這些產(chǎn)品嗎？如果是，它的成本和難度如何？

第49頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日購(gòu)買者經(jīng)歷的六個(gè)階段（續(xù)一）3、使用階段產(chǎn)品的使用需要訓(xùn)練或?qū)＜业膸椭鷨幔慨?dāng)產(chǎn)品不需要使用時(shí)是否能夠妥善收藏？產(chǎn)品的特征和功能的有效性如何？產(chǎn)品或服務(wù)與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？

4、修配階段你是否需要其他的產(chǎn)品和服務(wù)的配合來使這一產(chǎn)品更有效的工作？如果是，其它產(chǎn)品的成本是多少？它們是否帶來更多的煩惱？他們是否很容易獲得？

第50頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日購(gòu)買者經(jīng)歷的六個(gè)階段（續(xù)二）5、維護(hù)階段

產(chǎn)品需要額外的維護(hù)嗎？維護(hù)和升級(jí)這些產(chǎn)品是否容易？維護(hù)的成本有多高？6、拋棄階段

產(chǎn)品的使用會(huì)帶來很大的浪費(fèi)嗎？丟棄產(chǎn)品是否容易？這一產(chǎn)品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？處理的成本是多少？第51頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日從特殊效用到戰(zhàn)略定價(jià)創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價(jià)的四個(gè)必須必須吸引大量的購(gòu)買者

必須有助于長(zhǎng)期留住客戶

必須提供購(gòu)買者不能拒絕的產(chǎn)品

必須使其他模仿者難于模仿

第52頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日從戰(zhàn)略性定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃

達(dá)到成本目標(biāo)的三個(gè)途徑在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新。與其它企業(yè)開展合作。改變這一行業(yè)的定價(jià)模式，即價(jià)格創(chuàng)新。

第53頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日

藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤(rùn)模式戰(zhàn)略性價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本流線型生產(chǎn)與成本創(chuàng)新價(jià)格創(chuàng)新合伙第54頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日第三部分

執(zhí)行藍(lán)海第55頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)組織障礙認(rèn)知障礙與現(xiàn)狀緊密結(jié)合的組織資源障礙有限的資源激勵(lì)障礙激勵(lì)不足的員工政治障礙強(qiáng)勢(shì)既得利益的反對(duì)第56頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日挑戰(zhàn)常識(shí)與成見

傳統(tǒng)的組織變革理論是去改變大眾，因此變革努力的重點(diǎn)是推動(dòng)大眾，這就需要非常多的資源和時(shí)間

為了改變大眾，需將重點(diǎn)放在極端上：即那些對(duì)績(jī)效有非凡影響力的人物、行為和活動(dòng)。這樣，就能以低成本迅速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

公司雇員大眾公司極值引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)常識(shí)成見常識(shí)成見與引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力

極值第57頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略模仿的障礙傳統(tǒng)觀念認(rèn)為價(jià)值創(chuàng)新沒有意義。藍(lán)海戰(zhàn)略與其他公司的品牌形象不符。自然壟斷：市場(chǎng)無法支撐第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。專利和法律障礙。創(chuàng)新者的規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)后來者形成阻礙。網(wǎng)絡(luò)的外部性特征。模仿對(duì)公司內(nèi)關(guān)系平衡、運(yùn)營(yíng)變革和文化轉(zhuǎn)變的顯著要求。價(jià)值創(chuàng)新者的品牌知名度和客戶忠誠(chéng)度阻礙了模仿。

第58頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日開創(chuàng)藍(lán)海理解中的的藍(lán)海：與眾不同的前所少見的貼近現(xiàn)實(shí)的誘發(fā)購(gòu)買的違反常理的

新過程、新組織、新產(chǎn)品、新點(diǎn)子、新方法、新行動(dòng)……均可視為一種藍(lán)海思維的藍(lán)海戰(zhàn)略。第59頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日藍(lán)海戰(zhàn)略“三準(zhǔn)則”塑造獨(dú)特的價(jià)值曲線創(chuàng)造有效新需求、增加消費(fèi)者的好處與生產(chǎn)者的利潤(rùn)建立有效的進(jìn)入障礙第60頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日隱性冠軍：在“藍(lán)?！敝袝秤魏沃^“隱性冠軍”這個(gè)概念是西蒙教授最先提出來的，是指那些在細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中占有強(qiáng)大市場(chǎng)地位和極高市場(chǎng)份額的企業(yè)。它們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)很有名氣，但對(duì)于公眾來說卻是默默無聞。

隱形”即幾乎不為外界所關(guān)注；“冠軍”是（中小）企業(yè)完全主宰著各自所在的市場(chǎng)領(lǐng)域，他們的全球市場(chǎng)份額常常高達(dá)60%、70%甚至80%。

第61頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日隱性冠軍的標(biāo)準(zhǔn)以市場(chǎng)占有率衡量，他們是世界市場(chǎng)的老大或者老二，如果是長(zhǎng)占有率不清楚，那么相對(duì)于他最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，他必須是領(lǐng)先者年銷售額一般不超過10億美元（除了少數(shù)的例外，赫爾曼.西蒙選取的樣本企業(yè)中只有4.4%的企業(yè)超過這個(gè)額度）公眾知名度低。第62頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日隱形冠軍的特征成長(zhǎng)得更慢。在更加穩(wěn)定的市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，受時(shí)尚潮流或者經(jīng)濟(jì)繁榮周期的影響較小。必須從一開始就發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品或服務(wù)在任何單個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)都不大。也許壽命更長(zhǎng)。家族企業(yè)或者封閉持股企業(yè)更多。保持中小規(guī)模。第63頁，共68頁，2023年，2月20日，星期日隱形冠軍典型案例國(guó)外例子：豪尼（Hauni）：世界卷煙機(jī)械市場(chǎng)的領(lǐng)袖。豪尼可以