04、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)探討

EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)探討

摘要:在國(guó)家政策的指引和政府的扶持下，EPC工程總承包模式為監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了新方向。鑒于現(xiàn)階段我國(guó)大多數(shù)監(jiān)理行業(yè)的咨詢主要集中在施工階段的“三控兩管一協(xié)調(diào)”，工程總承包項(xiàng)目模式下的風(fēng)險(xiǎn)管控能力依然相對(duì)薄弱。結(jié)合EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)踐，深入探討該模式下的風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)，以期為其他監(jiān)理企業(yè)參與EPC工程總承包項(xiàng)目提供參考。

關(guān)鍵詞:EPC工程總承包;風(fēng)險(xiǎn)管理;三控兩管一協(xié)調(diào)1.EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)劃分及特征1.1概述EPC工程總承包模式源自20世紀(jì)60年代的美國(guó)。當(dāng)時(shí)大型工程項(xiàng)目逐漸增多且工藝日趨復(fù)雜，在此背景下，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)施工管理(DB)的分段型管理模式已無(wú)法滿足建設(shè)單位的需求，EPC全方位、全過(guò)程的管理模式逐漸出現(xiàn)并占據(jù)了市場(chǎng)。EPC總承包管理也可以稱為交鑰匙工程管理，是受建設(shè)單位委托，全過(guò)程、全方面地對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行管理，并由承包方按照承包合同約定的質(zhì)量、工期和造價(jià)向業(yè)主交付符合合同要求的工程項(xiàng)目。1.2風(fēng)險(xiǎn)的定義所謂風(fēng)險(xiǎn)，就是在特定客觀條件下，某-時(shí)間段內(nèi)，某項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)生的結(jié)果與其預(yù)期的結(jié)果產(chǎn)生偏離的可能性。其可能性越大，則風(fēng)險(xiǎn)越大。一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)是非故意、非計(jì)劃、非預(yù)期的，并且具備風(fēng)險(xiǎn)因素(Hazard)、風(fēng)險(xiǎn)事故(Peril)、風(fēng)險(xiǎn)概率(Probability)和風(fēng)險(xiǎn)損失(Loss)等4個(gè)要素。1.3風(fēng)險(xiǎn)的主要特征環(huán)境、社會(huì)關(guān)系復(fù)雜。EPC工程總承包項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，涉及的承包商、分包商繁多且復(fù)雜，利益相關(guān)者眾多，導(dǎo)致工程環(huán)境紛亂，社會(huì)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。工期長(zhǎng)。一般來(lái)說(shuō)，EPC工程總承包項(xiàng)目的合同工期包含整個(gè)項(xiàng)目的全壽命周期，在這段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，諸多主觀或客觀因素發(fā)生的概率將大幅增加。合同金額大。EPC工程總承包項(xiàng)目系統(tǒng)復(fù)雜，技術(shù)含量高，導(dǎo)致成本和費(fèi)用相對(duì)較高。若出現(xiàn)大量資金長(zhǎng)期不能收回，則會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)造成影響，甚至是致命的。EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理程序EPC工程總承包項(xiàng)目的上述特點(diǎn)，導(dǎo)致了工程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大。為了安全、保質(zhì)、保量地按期完成工程總承包項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)，必須對(duì)工程的風(fēng)險(xiǎn)與安全實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管控流程，如圖1所示。2.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可以定義為“系統(tǒng)地、持續(xù)地鑒別、歸類和評(píng)估建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)重要性的過(guò)程”。如果風(fēng)險(xiǎn)不能被及時(shí)識(shí)別，就不能做到提前控制、轉(zhuǎn)移或者管理。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別沒(méi)有一個(gè)固定的、不變的程序可供利用，只能依賴于項(xiàng)目關(guān)鍵人員的經(jīng)驗(yàn)和洞察能力。2.2風(fēng)險(xiǎn)分析運(yùn)用統(tǒng)計(jì)與分析技術(shù)分析項(xiàng)目可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)概率分布情況等，以客觀有效的調(diào)查數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)、估計(jì)，以及對(duì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自身可承受能力和期望的主觀判斷作為基礎(chǔ)分析手段，從政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、業(yè)主、合同、自然條件等方面入手，衡量每種潛在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和幅度及其對(duì)企業(yè)的影響程度，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施提供可靠依據(jù)。這是風(fēng)險(xiǎn)分析的重要一環(huán)。圖1風(fēng)險(xiǎn)管控流程圖2.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的主要目的，是確定工程風(fēng)險(xiǎn)和險(xiǎn)處置措施對(duì)系統(tǒng)的影響程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分為定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)。比較評(píng)判過(guò)程采用專家調(diào)查法，要求不同組的專家分別對(duì)兩兩風(fēng)險(xiǎn)處置措施的相對(duì)優(yōu)化程度做出判斷;經(jīng)過(guò)教據(jù)處理，得出其平均的相對(duì)優(yōu)化度;構(gòu)成相對(duì)矩陣，運(yùn)用方根法計(jì)算相對(duì)優(yōu)化度;最后通過(guò)檢驗(yàn)，得出風(fēng)險(xiǎn)處理措施的優(yōu)先排序。2.4風(fēng)險(xiǎn)控制和處理風(fēng)險(xiǎn)控制和處理是基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與分析，旨在控制和處理項(xiàng)目的整個(gè)管理過(guò)程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并且制定風(fēng)險(xiǎn)管理的策略、方法和計(jì)劃，從而防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,或減少甚至避免由風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。在EPC工程總承包項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制和處理的基本方法主要包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，且應(yīng)遵循以下準(zhǔn)則:(1)責(zé)、權(quán)、利的平衡;(2)風(fēng)險(xiǎn)分配給容易控制的一方;(3)對(duì)于難以預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由業(yè)主承擔(dān);(4)應(yīng)符合工程慣例。EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)3.1投標(biāo)議標(biāo)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)于全壽命周期的EPC工程總承包項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)盡早介入，確保以最小花費(fèi)達(dá)成目的，并做到對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。在獲取招標(biāo)信息后，應(yīng)當(dāng)做好以下事宜(1)深入調(diào)查工程所在地的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律、稅收等情況;(2)仔細(xì)研讀合同文件;(3)深入了解建設(shè)單位的資金支付情況;(4)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)勘查;(5)盡可能多地提供供應(yīng)商。識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確定項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)源;分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)源中各風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其對(duì)己方企業(yè)的影響程度，并采取針對(duì)性措施以減輕、轉(zhuǎn)移和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。3.2合同談判和簽約過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管控合同簽訂階段，EPC工程總承包單位的項(xiàng)目管理人員已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目全貌有了大致了解，結(jié)合在投標(biāo)議標(biāo)階段的風(fēng)險(xiǎn)分析及相關(guān)控制措施，能更準(zhǔn)確地識(shí)別該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和明確項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)分析，判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其后果對(duì)總承包單位的影響程度，制定更詳細(xì)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源表，對(duì)成因不同的各類風(fēng)險(xiǎn)加以區(qū)別劃分，根據(jù)不同情況采取不同商務(wù)措施，以期在合同簽訂階段消滅或減少一些風(fēng)險(xiǎn)因素，減少在后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。合同談判和簽約必須重點(diǎn)把控以下要素:(1)工程范圍;(2)合同價(jià)款;(3)支付方式;(4)延期處罰;(5)功能未達(dá)標(biāo)處罰;(6)最高違約金限額;(7)建設(shè)單位責(zé)任條款。3.3實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段后，應(yīng)再次進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，分析完善風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源表。針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)成因的風(fēng)險(xiǎn)，制定不同的風(fēng)險(xiǎn)控制策略;通過(guò)有側(cè)重地加強(qiáng)工程管理，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。工程管理人員應(yīng)在項(xiàng)目執(zhí)行全程對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患;根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源表的分析制定項(xiàng)目保險(xiǎn)計(jì)劃、加強(qiáng)簽署分包合同和設(shè)備采購(gòu)合同時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理、強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理、制定網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃管理、注重合同管理、細(xì)化索賠策略，以達(dá)到適時(shí)化解、分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的目的。EPC工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐隨著國(guó)家大力扶持工程總承包企業(yè)的培育力度，上海建浩工程顧問(wèn)有限公司與上級(jí)設(shè)計(jì)院深度融合，選拔有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理參與EPC工程總承包項(xiàng)目管理。由于當(dāng)前監(jiān)理的主要工作仍集中在施工階段的“三控兩管--協(xié)調(diào)”，因而對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控能力較弱。該EPC工程總承包項(xiàng)目，合同的暫定總價(jià)包含了5%的實(shí)施過(guò)程中甲方需求變化導(dǎo)致的變更費(fèi)，若實(shí)施過(guò)程中變更費(fèi)超過(guò)了5%，則視為乙方對(duì)甲方的讓利。在施工過(guò)程中，業(yè)主單位對(duì)12號(hào)樓梯的位置做出了修改意見(jiàn)，而此時(shí)B1板LT12的預(yù)留鋼筋及樓梯間框架鋼筋已經(jīng)綁扎完成,機(jī)電管線預(yù)埋也已經(jīng)施工完成，并且此次修改的影響范圍涉及B1板至結(jié)構(gòu)層3層的機(jī)電管線、電梯坑、樓梯框架以及部分的PC構(gòu)件。因此，此時(shí)提出修改，無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生額外工期及造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。得知需要設(shè)計(jì)修改后，EPC牽頭管理方立即召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，短暫地與施工總包商議后召集分包單位進(jìn)行臨時(shí)性設(shè)計(jì)交底。要求分包單位在下達(dá)正式修改文件以及正式版圖紙之前，以新的臨時(shí)設(shè)計(jì)交底為依據(jù)，根據(jù)新工況做B1板LT12的返工以及后續(xù)施工的準(zhǔn)備工作。EPC牽頭單位在最快時(shí)間內(nèi)優(yōu)先完成B1板的圖紙修改，并交審圖公司完成相關(guān)程序。在后續(xù)的施工過(guò)程中，暫緩受影響區(qū)域的施工，并做好相關(guān)區(qū)域的施工準(zhǔn)備工作(鋼筋配料等)，待正式圖紙下達(dá)后，直接開(kāi)展大面施工。同時(shí)，記錄業(yè)主發(fā)出修改指令時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)已完工情況，以便在事后向業(yè)主索賠。在此次的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過(guò)程中，EPC牽頭單位直接對(duì)施工單位叫停，合理利用EPC的設(shè)計(jì)作為施工主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)，不僅減少了返工費(fèi)用，而且還合理地將工程延期風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給提出圖紙修改要求的建設(shè)單位。另外，建設(shè)單位在基坑回筑過(guò)程中，雖然多次向設(shè)計(jì)單位提出修改意愿，但未發(fā)出修改指令。對(duì)此，EPC牽頭單位采取了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方法，將工程延期風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給施工總包單位。5結(jié)語(yǔ)對(duì)于工程建設(shè)者來(lái)說(shuō)，工程風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)老生常談的話題，其重要性及難度不言而喻。在EPC工程總承包模式下，EPC總承包管理單位需要對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)進(jìn)行全過(guò)程管理。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控包含項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處置，在工程項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中呈現(xiàn)出循環(huán)往復(fù)的特點(diǎn)。在整個(gè)工程的全壽命周期中，風(fēng)險(xiǎn)管控任務(wù)最繁重的階段當(dāng)屬工程實(shí)施階段，可以說(shuō)，工程實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)整個(gè)工程具有決定性的作用。項(xiàng)目主要管理人員必須具備非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，并且得到企業(yè)的大力支持，才能在工程現(xiàn)場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)和社會(huì)形勢(shì)發(fā)生變化并對(duì)工程產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的情況下做出預(yù)判、合理分析并提出相應(yīng)的解