情景領(lǐng)導(dǎo)-王丹維

情景領(lǐng)導(dǎo)力講師： 王丹維BizTop今明兩天的內(nèi)容角色與定位領(lǐng)導(dǎo)者的威信情景領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)考一考學(xué)習(xí)的效果：你剛剛同老板開(kāi)完會(huì)，講了項(xiàng)目的下一步工作安排．正要安靜１０分鐘把會(huì)談的要點(diǎn)消化一下，這時(shí)一位下屬來(lái)找你說(shuō)他的項(xiàng)目工作遇到了一個(gè)困難，而且很急．你正準(zhǔn)備應(yīng)用輕重緩急的原則幫助一下這位同事，手機(jī)響了，是一位客戶打來(lái)的，說(shuō)有要緊事要與你馬上面談，讓你趕快過(guò)去一下．你放下電話正在想怎么辦時(shí)，財(cái)務(wù)部的同事打來(lái)電話說(shuō)有一個(gè)財(cái)務(wù)方面的新規(guī)定要盡快向你解釋一下，好方便你安排相關(guān)的工作，不然就來(lái)不急了，因?yàn)楝F(xiàn)在是月底。你正要處理和安排這些事情，手機(jī)上出現(xiàn)你愛(ài)人的短信，問(wèn)你今晚的結(jié)婚紀(jì)念日你想怎么慶祝，她不想再看到你的忽略了?。?！你該怎么辦？管理的故事發(fā)展歷史：歐洲的工廠美國(guó)的鐵路大工業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模管理學(xué)發(fā)展的歷史：計(jì)劃與組織的時(shí)代（1930年以前）過(guò)程管理的時(shí)代（1930-1960）以人為本的時(shí)代（1960-1980）組織變革的時(shí)代（1980-2000）跨國(guó)時(shí)代（2000-至今）前言

角色與定位請(qǐng)?jiān)趦煞昼妰?nèi)做出判斷，下面的圖形里有多少個(gè)正方形練習(xí)的體會(huì):簡(jiǎn)單的事情,要用簡(jiǎn)單的方法去解決學(xué)習(xí)管理技巧，不是為了把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，而是要將復(fù)雜沒(méi)有頭緒的事情簡(jiǎn)單化，條理化解決過(guò)程中要排除各種干擾和急功近利的心理狀態(tài)管理工作追求的是簡(jiǎn)單,有效和準(zhǔn)確請(qǐng)用三分鐘的時(shí)間來(lái)決定下圖有多少正方形:體會(huì)管理工作還要求我們學(xué)會(huì)從繁忙中尋找規(guī)律只有規(guī)律才能讓我們更有機(jī)會(huì)將看起來(lái)復(fù)雜的事情化解一個(gè)有效的管理者是一個(gè)善于思考，善于總結(jié)的有心人暴動(dòng)失敗三灣改編提出遠(yuǎn)景,劃定性質(zhì)建立組織：疏通管理網(wǎng)絡(luò)提出規(guī)則與紀(jì)律：令行禁止建立核心團(tuán)隊(duì)：支部建在連上執(zhí)行不折不扣：克服土匪習(xí)氣和個(gè)人氛圍開(kāi)篇故事：

毛澤東在井岡山的成功

–領(lǐng)導(dǎo)者的思維對(duì)人生發(fā)生作用的3個(gè)重要因素經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值來(lái)自遭遇和體驗(yàn)創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)自個(gè)人的努力和獨(dú)創(chuàng)態(tài)度的價(jià)值來(lái)自面對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的反應(yīng)我們理想的管理狀況我們面臨的挑戰(zhàn)與追求我們的感受忙盲茫張經(jīng)理是一個(gè)很能干的人。他手下有10個(gè)員工，部門(mén)的日常工作很繁雜，每天的工作計(jì)劃幾乎都會(huì)因?yàn)橐恍┩蝗话l(fā)生的事項(xiàng)給打亂。他是11個(gè)人里最忙的一個(gè)，因?yàn)樗傆X(jué)得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般“大事或緊急”的事他都親自出馬。久而久之，事無(wú)巨細(xì)他干得最多，下屬們也習(xí)慣了。大家似乎有了默契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。

問(wèn)：妨礙張經(jīng)理進(jìn)步的問(wèn)題是什么？請(qǐng)思考下面的例子體會(huì)：許多管理者是因?yàn)闃I(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來(lái)的這些技術(shù)性的干部最大的特點(diǎn)是上手能力強(qiáng)因此也產(chǎn)生了一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：迅速克服“彼得定律”的現(xiàn)象心理定位與行為定位管理工作的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)頭緒多，壓力大時(shí)間不夠用資源有限人員不穩(wěn)定員工能力有限市場(chǎng)變化快速計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化管理者的策略：抗洪？

沖浪？三個(gè)基本問(wèn)題我是誰(shuí)？我該做什么？我該怎么做？管理者的定位：我是誰(shuí)？公司管理的三大層面總裁層（決策層）經(jīng)理層（協(xié)調(diào)層）主管層（執(zhí)行層）總裁層經(jīng)理層主管層領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是什么領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為，使員工完成任務(wù)的表現(xiàn)達(dá)到最優(yōu)化。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為完成任務(wù)員工表現(xiàn)最優(yōu)化成功管理者的三個(gè)關(guān)鍵：良好的心態(tài)有效的思路合適的方法彼得?德魯克法則做該做的事把該做的事做好請(qǐng)討論：張軍的壓力“恭喜你張軍！相信你一定能帶好團(tuán)隊(duì)。我們都對(duì)你有信心”主管人力資源的公司副總在談話結(jié)束時(shí)鼓勵(lì)道?！澳判陌桑蚁霊?yīng)該可以應(yīng)付得了?！毙氯蔚氖袌?chǎng)部經(jīng)理張軍邊說(shuō)邊站起來(lái)告辭。真的能應(yīng)付得了嗎？張軍回到自己的桌前，心情有些沉重。這個(gè)部門(mén)有6個(gè)同事。原來(lái)的經(jīng)理因?yàn)椴荒軇偃无o職了，公司不希望從外部招聘，就將業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、表現(xiàn)不錯(cuò)的張軍提升為經(jīng)理。起初，小道消息傳到他耳里的時(shí)候，張軍心里挺高興的，“看來(lái)我的努力還是有結(jié)果的”可是當(dāng)這一天真的降臨的時(shí)候，他又感到莫名的壓力。續(xù)前：張軍的壓力其他5位同事平時(shí)都是同級(jí)，大家都是年輕人，在一起客客氣氣，工作時(shí)各干各的一攤，相安無(wú)事。有2位同事比他進(jìn)公司還早1年半。其他3位雖然在他后面加入公司，但工作也都挺盡心盡力的。公司提升了他，其他人會(huì)如何想呢？而且，目前公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展很快，工作負(fù)荷不斷加大，任務(wù)繁重，該怎樣做才能使同事們與他一起高效率的工作呢？別人不服從管理怎么辦？如何設(shè)立目標(biāo)和工作方向？如何把握公司內(nèi)部的關(guān)系平衡？如何激勵(lì)同事工作？與其他部門(mén)的關(guān)系該如何處理？市場(chǎng)部到底下一步該怎么做呢？這天晚上，張軍失眠了。。。請(qǐng)思考：從領(lǐng)導(dǎo)力的角度出發(fā)，張軍該如何開(kāi)展工作呢？該做不該做做不好 做得好提高效率持續(xù)發(fā)展提升素質(zhì)改善決策力彼得?德魯克組合第一部分

領(lǐng)導(dǎo)者的威信歷史故事的啟示吳王與孫武的故事諸葛亮與馬謖的故事張瑞敏與海爾的故事鄧小平與中國(guó)的故事趙經(jīng)理是一個(gè)很內(nèi)向的人，他交待工作、探討問(wèn)題，從來(lái)都是慢條斯理，想好之后才說(shuō)，平時(shí)也很少與同事交談。他手下的同事們常常在私下里說(shuō)“這個(gè)人可能一輩子都不會(huì)說(shuō)超過(guò)100句話。在他手下工作真沉悶”

問(wèn)題：趙經(jīng)理需要改變嗎？為什么？請(qǐng)回答下面的問(wèn)題請(qǐng)思考下面的對(duì)話是否有效:經(jīng)理: 小王,你那邊情況怎么樣?小王: 還行,挺著吧.競(jìng)爭(zhēng)太厲害經(jīng)理: 什么叫“挺著吧”.你這個(gè)態(tài)度可是不行.不 管怎么說(shuō),你得把任務(wù)完成.小王: 當(dāng)然了,我一定爭(zhēng)取.不過(guò)有些事情不是以 我的想法而轉(zhuǎn)移的經(jīng)理: 你這是心態(tài)問(wèn)題.不要老是給自己找借口. 你沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)那句話嗎:“多給成功找方法.少 給失敗找借口!”小王: 我沒(méi)有找借口,我只是說(shuō)盡力而為.但是..經(jīng)理: 好啦,別說(shuō)了.你就是容易給自己找理由. 不管如何,必須完成任務(wù).小王: …肯．布蘭查德對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的定義領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)影響力，使員工最大限度地發(fā)揮潛力，從而完成任務(wù)的人領(lǐng)導(dǎo)者的含義有三：方向領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)把握方向影響領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)施加影響過(guò)程的把握員工的工作就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者的身份和地位領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)對(duì)人的關(guān)注來(lái)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的身份不是權(quán)力，而是威信領(lǐng)導(dǎo)者的地位不是強(qiáng)加的，而是依靠威信建立起來(lái)的一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者往往善于建立威信，而淡用強(qiáng)力（威信是基于影響力的權(quán)力）練習(xí)：領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求請(qǐng)討論：我最愿意帶領(lǐng)這樣的下屬工作請(qǐng)討論：我最愿意在這樣的上級(jí)手下工作關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)所施加的影響是為了最好地完成任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的這里所強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者的威信領(lǐng)導(dǎo)者的威信決定了領(lǐng)導(dǎo)的效果領(lǐng)導(dǎo)者的威信來(lái)自于對(duì)方的信任權(quán)力與強(qiáng)力不能產(chǎn)生威信領(lǐng)導(dǎo)者有無(wú)威信是一個(gè)結(jié)果，不是一個(gè)前提領(lǐng)導(dǎo)者的威信決定了領(lǐng)導(dǎo)的效果員工為什么會(huì)服從？員工表面服從了之后，在實(shí)施的時(shí)候會(huì)發(fā)生什么情況？領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效果產(chǎn)生于什么？什么是領(lǐng)導(dǎo)者的威信？領(lǐng)導(dǎo)者的威信來(lái)自于對(duì)方的信任威信是對(duì)方服從我們的條件,是對(duì)方說(shuō)服自己信服我們的前提有的管理者有誤解,認(rèn)為威信產(chǎn)生于權(quán)力和等級(jí),甚至是來(lái)自于強(qiáng)力的壓制和逼迫領(lǐng)導(dǎo)力研究專家們和管理顧問(wèn)們的調(diào)查和研究表明,真正決定一個(gè)員工是否服從和是否真心服從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的條件是信任如果一個(gè)員工對(duì)自己的上司給予強(qiáng)烈的信任感,則這個(gè)上司是有很大威信的;如果一個(gè)員工對(duì)于自己的上司不信任,這個(gè)上司的指令和領(lǐng)導(dǎo)力則會(huì)大打折扣權(quán)力與強(qiáng)力不能產(chǎn)生威信領(lǐng)導(dǎo)力專家認(rèn)為,員工都有服從性但是主動(dòng)的服從和被動(dòng)的服從有著重大的差別一個(gè)員工如果是被動(dòng)地服從一位上司的領(lǐng)導(dǎo),那么這位員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)則會(huì)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)使任務(wù)和相關(guān)責(zé)任的發(fā)展向有利于保護(hù)自己的方向發(fā)展,更多地是推卸責(zé)任和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而如果這位員工是主動(dòng)地服從他上司的領(lǐng)導(dǎo),則他在完成任務(wù)時(shí)會(huì)主動(dòng)思考,承擔(dān)責(zé)任,盡量使任務(wù)完成的結(jié)果達(dá)到最優(yōu)請(qǐng)討論案例：誰(shuí)的錯(cuò)？有一位部門(mén)經(jīng)理，手下有一位同事小王，人很聰明，做事很快，腦子也好用，就是說(shuō)話太直，不會(huì)修飾，有時(shí)會(huì)得罪同事。主管認(rèn)為是他涉世太少的緣故。這天，經(jīng)理有一個(gè)工作上的任務(wù)想向小王交代一下。他雖然已經(jīng)有了比較確定的想法，但他覺(jué)得從平等和開(kāi)放式管理的角度出發(fā)，最好是用商量的方式與小王交流。但是，當(dāng)經(jīng)理剛剛將情況敘述了一半，小王就打斷了他的話，興沖沖地開(kāi)始提出他的建議，完全與經(jīng)理的思路不一樣，還邊說(shuō)邊比劃，經(jīng)理心里開(kāi)始有點(diǎn)別扭。過(guò)了一會(huì)，他實(shí)在認(rèn)為商量的方式同小王談工作不是個(gè)好辦法，于是站起來(lái)說(shuō)，“好了，你的意見(jiàn)很有道理，但是我們的工作有特殊性，這個(gè)問(wèn)題恐怕不能按照你的建議來(lái)辦。我的想法是…就這么定了吧。”請(qǐng)討論：?jiǎn)栴}出在哪里？管理者威信來(lái)自于日常的細(xì)節(jié)目的 方法/方式 注意事項(xiàng)交待任務(wù)收集信息征詢建議領(lǐng)導(dǎo)者有無(wú)威信是一個(gè)結(jié)果,

不是一個(gè)前提領(lǐng)導(dǎo)者的威信不是宣布出來(lái)的,而是由領(lǐng)導(dǎo)者自身與員工交流互動(dòng)而逐漸獲得的信任是威信的前提.但信任是雙向的,只有信任下屬的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)有機(jī)會(huì)獲得下屬的真正信任所以,威信是一個(gè)高信任度的上下級(jí)雙向關(guān)系的產(chǎn)物.一旦建立,會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者的工作順暢和高效領(lǐng)導(dǎo)者威信的七個(gè)來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)建立自己的威信領(lǐng)導(dǎo)者考察自身建立威信的資源：信息: 你能夠?yàn)閷?duì)方提供什么資訊專家: 你對(duì)某個(gè)領(lǐng)域是否熟悉關(guān)聯(lián)性: 你與公司的上層是否溝通順暢權(quán)威: 你是否能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候表現(xiàn)有力的果 斷性強(qiáng)制: 你是否能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)用你的壓迫 力量個(gè)人魅力: 你是否能夠展現(xiàn)令人信服的個(gè)人品格自然等級(jí): 你是否能夠根據(jù)公司的職責(zé)劃分,職業(yè) 化地運(yùn)用你的崗位權(quán)力成功領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵障礙請(qǐng)討論：如果我是下列，怎么辦我是個(gè)內(nèi)向的人我是個(gè)個(gè)性很強(qiáng)勢(shì)的人我是個(gè)很能干的人我是個(gè)注重實(shí)際做事，不喜歡搞三搞四的人我是個(gè)快速，直截了當(dāng)?shù)娜?。。。第二部分情景領(lǐng)導(dǎo)力模式情景領(lǐng)導(dǎo)力的前提假設(shè)每個(gè)人都是必須被尊重的沒(méi)有兩個(gè)人是一樣的沒(méi)有一個(gè)人在任何時(shí)候都是一樣的一個(gè)人不可能改變另一個(gè)人每一個(gè)人都有可能做得很好請(qǐng)回答你直截了當(dāng)?shù)叵蛞晃幌聦僦赋隽怂ぷ髦械囊粋€(gè)不合適的細(xì)節(jié)，對(duì)方很快地接受了；過(guò)兩天你發(fā)現(xiàn)情況沒(méi)有變化，便又提了一次，對(duì)方又很快地接受了；現(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)對(duì)方還是沒(méi)有變化。。。你怎么辦？你的選擇A. 堅(jiān)持說(shuō)下去,直到他改變?yōu)橹笲. 放棄,不再提了C. 換個(gè)方式再說(shuō)一次D. 研究一下對(duì)方為什么不改變,然后找個(gè) 從容的時(shí)間認(rèn)真地跟他談一談E. 將這個(gè)現(xiàn)象記錄下來(lái)，等到考核談話的時(shí) 候再跟他一起指出來(lái)還有嗎?小練習(xí)：折紙的體會(huì)

S3S2

S4S1

指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)情景領(lǐng)導(dǎo)：--，-+，+-，++HighLeadershipstyles領(lǐng)導(dǎo)方法LowHighTasks任務(wù)行為Relationships關(guān)系行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力不足愿望提高D2低能力無(wú)愿望D1信任不安信任不安被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)4/27/2023第一單元

考察與診斷員工的行為表現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)時(shí)的狀況Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３Ｄ４意愿能力無(wú)意愿較高意愿不穩(wěn)定意愿 高意愿低能力較低能力高能力高能力將前面兩個(gè)考察指標(biāo)組合起來(lái)，考察一個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)一份工作任務(wù)或者完成一個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)，可以得出上述結(jié)論．專家將它稱為員工發(fā)展階段．這個(gè)論點(diǎn)的依據(jù)是：任何一個(gè)員工在進(jìn)入一個(gè)任務(wù)時(shí)，都有可能處于各種情況．而他的上級(jí)只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時(shí)，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo)彼得?德魯克的

知識(shí)員工概念目前的社會(huì)是信息爆炸的社會(huì)知識(shí)的密集度和專業(yè)技術(shù)的細(xì)化使得最底層的員工都具有決策空間簡(jiǎn)單的監(jiān)控已經(jīng)不能達(dá)到管理效果只有員工的自覺(jué)才能產(chǎn)生效果舉例：小王的表現(xiàn)經(jīng)理： 小王，你看，我的電腦又壞了．你是專 家，幫我修理一下小王： 好的，我來(lái)看一下．哎呀，經(jīng)理，這臺(tái)電 腦的硬盤(pán)有問(wèn)題，可能一時(shí)半會(huì)修不好經(jīng)理： 糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么 辦？小王： 沒(méi)有辦法，你只好不帶了經(jīng)理： 可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問(wèn) 題，你一會(huì)就給修好了，不是嗎？小王： 經(jīng)理，你不知道，有些問(wèn)題看起來(lái)是一樣 的但是實(shí)際上差別很大的．你這臺(tái)電腦肯 定今天修不好的．經(jīng)理： ．．．？請(qǐng)思考： 小王是否真的不能馬上修好這臺(tái)電腦？員工表現(xiàn)的考察坐標(biāo)根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的理論，員工表現(xiàn)的考察有兩個(gè)標(biāo)尺：?jiǎn)T工的工作意愿員工的工作能力意愿是內(nèi)在的表現(xiàn)，工作能力是外在的表現(xiàn)但作為內(nèi)在表現(xiàn)的意愿，是可以通過(guò)對(duì)對(duì)方的語(yǔ)言和行為判斷出來(lái)的這兩個(gè)標(biāo)尺組合起來(lái)，就成為判斷一個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)狀況這種狀況就成為領(lǐng)導(dǎo)行為所指向的具體情況員工工作的心理基礎(chǔ)需要欲望需求馬斯洛的需求模式生存安全歸屬認(rèn)可尊敬自我實(shí)現(xiàn)員工工作意愿的內(nèi)涵員工的工作意愿的組成：工作動(dòng)機(jī)需要需求工作熱情信心愿望態(tài)度員工工作意愿的組成員工的工作意愿是一個(gè)內(nèi)在的，心理上的因素意愿的組成有動(dòng)機(jī)和熱情判斷員工工作意愿的途徑可以是望聞（感覺(jué)）問(wèn)聽(tīng)員工的工作動(dòng)機(jī)員工的工作動(dòng)機(jī)是由兩個(gè)因素組成的工作的需要一個(gè)不愁工作來(lái)源的員工和一個(gè)沒(méi)有太多機(jī)會(huì)的員工的工作表現(xiàn)是不一樣的工作的需求一個(gè)喜歡這份工作和不喜歡這份工作的員工的表現(xiàn)也是不一樣的員工的工作動(dòng)機(jī)是可以改變的員工的工作動(dòng)機(jī)往往是他深藏的利益追求點(diǎn)員工的工作熱情員工的工作熱情由三個(gè)因素組成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干態(tài)度：積極還是消極員工的工作熱情最容易受環(huán)境的影響工作熱情直接導(dǎo)致行為的走向良好的工作氛圍和同事關(guān)系會(huì)對(duì)員工的工作熱情產(chǎn)生重大影響員工工作能力的內(nèi)涵工作能力的組成：技能與知識(shí)工作知識(shí)：產(chǎn)品，流程，政策，常識(shí)．．．工作技能：經(jīng)驗(yàn)溝通技巧創(chuàng)造性思考解決問(wèn)題．．．員工工作能力的組成員工的工作能力是一個(gè)綜合指標(biāo)，它由不同的因素組成一個(gè)員工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的話，任務(wù)和目標(biāo)的完成也是很難實(shí)現(xiàn)的員工的工作能力中的各項(xiàng)因素發(fā)展是不平衡的，有的員工工作知識(shí)很強(qiáng)，但是技能不夠，他的行為也不能夠令人滿意；相反，如果他的技能很強(qiáng)，但是對(duì)公司的產(chǎn)品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好前面案例中的張平就是因?yàn)槿狈δ撤N必須的知識(shí)而失敗了員工的工作知識(shí)包括產(chǎn)品知識(shí)公司流程公司政策必要的業(yè)務(wù)知識(shí)必要的語(yǔ)言知識(shí)行業(yè)知識(shí)市場(chǎng)知識(shí)社會(huì)知識(shí)．．．員工的工作技能包括與人合作的技能溝通的技能解決問(wèn)題的技能創(chuàng)造性思考的技能應(yīng)變的能力被領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)時(shí)的狀況Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３Ｄ４意愿能力無(wú)意愿較高意愿不穩(wěn)定意愿 高意愿低能力較低能力高能力高能力將前面兩個(gè)考察指標(biāo)組合起來(lái)，考察一個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)一份工作任務(wù)或者完成一個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)，可以得出上述結(jié)論．專家將它稱為員工發(fā)展階段．這個(gè)論點(diǎn)的依據(jù)是：任何一個(gè)員工在進(jìn)入一個(gè)任務(wù)時(shí)，都有可能處于各種情況．而他的上級(jí)只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時(shí)，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)分析業(yè)務(wù)經(jīng)理劉江很滿意下屬主管小陳的表現(xiàn),希望多給小陳機(jī)會(huì)發(fā)展.這天,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起原來(lái)由劉江自己負(fù)責(zé)的一個(gè)大客戶轉(zhuǎn)由小陳來(lái)管理.小陳很痛快地答應(yīng)了.過(guò)了幾天,劉江給這位老板打電話,感覺(jué)對(duì)方有些牢騷,便關(guān)心地問(wèn)了一下是怎么回事.對(duì)方說(shuō)其實(shí)也沒(méi)有什么大事,只是覺(jué)得現(xiàn)在負(fù)責(zé)他們業(yè)務(wù)的人做事不象劉江以前那樣痛快,有些以前很默契的地方現(xiàn)在開(kāi)始脫節(jié)了…劉江從客戶的反饋中忽然醒悟過(guò)來(lái)一件事情!請(qǐng)思考: 劉江醒悟了什么事情?為什么?請(qǐng)分析行政部經(jīng)理老陳是個(gè)工作7年的同事.最近公司調(diào)整了內(nèi)部結(jié)構(gòu),將復(fù)雜的部門(mén)設(shè)定簡(jiǎn)約化.老陳的工作也由原先的單一行政負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)而兼管企業(yè)文化和工會(huì).面對(duì)這樣的工作挑戰(zhàn),老陳雖然有多年的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)公司發(fā)展的一些的了解,但是說(shuō)到企業(yè)文化和工會(huì)工作,他并不是很有經(jīng)驗(yàn)和把握.他對(duì)于如何搞好工作心里沒(méi)譜請(qǐng)問(wèn): 此時(shí)老陳最需要的幫助是什么?如何獲 得這些幫助?請(qǐng)分析Mary是市場(chǎng)部的一位主管，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)．她的經(jīng)理李先生去年曾經(jīng)看過(guò)她寫(xiě)的關(guān)于目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)查分析報(bào)告，認(rèn)為她寫(xiě)得很好而且分析得很準(zhǔn)確．現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個(gè)人都認(rèn)為自己是在滿負(fù)荷的狀態(tài)下工作．為了更好地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場(chǎng)狀況，再做一次目標(biāo)市場(chǎng)的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他將這個(gè)任務(wù)分配給了Mary.Mary接到這個(gè)任務(wù)后，對(duì)李經(jīng)理說(shuō)：“經(jīng)理，我雖然以前做過(guò)類似的報(bào)告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣．按照現(xiàn)在這個(gè)工作量，我想我可能沒(méi)有時(shí)間和能力完成這個(gè)調(diào)研．而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過(guò)一段時(shí)間市場(chǎng)情況更清晰了再說(shuō)吧．您看呢？請(qǐng)問(wèn)：李經(jīng)理如何看待Mary的話？該如何應(yīng)對(duì)?請(qǐng)分析小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．因?yàn)樽约旱呐突鶎庸ぷ鞯慕?jīng)歷，她的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)很豐富，并且她曾經(jīng)在一線親身從事過(guò)面對(duì)客戶的銷售工作，也現(xiàn)場(chǎng)解決過(guò)各種疑難問(wèn)題．今天，一位客戶打電話來(lái)向小張的老板求援，原因是他那里有個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題需要公司提供幫助.老板接到電話，第一個(gè)想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,二話沒(méi)有說(shuō)就開(kāi)始進(jìn)行工作.過(guò)了兩天,小張給老板打來(lái)電話,匯報(bào)了他的計(jì)劃和正在進(jìn)行的輔導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展情況.老板聽(tīng)了以后感到很放心…請(qǐng)問(wèn)： 小張的狀態(tài)是不是D4呢?為什么?請(qǐng)判斷：Lucy的問(wèn)題Lucy是一位行政主管．她是一個(gè)有責(zé)任心的人，工作能力也很強(qiáng)，做事麻利，樂(lè)觀向上．公司年底要召開(kāi)工作總結(jié)大會(huì)，會(huì)上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)．總經(jīng)理希望這次會(huì)議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開(kāi)個(gè)會(huì)議就完了．上司出于信任，提前一個(gè)月就把負(fù)責(zé)組織大會(huì)準(zhǔn)備工作的事情交給了Lucy．時(shí)間緊迫，還有兩個(gè)星期就開(kāi)會(huì)了．各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職．但是Lucy的上司發(fā)現(xiàn)她這兩天情緒突然不穩(wěn)定起來(lái)，有時(shí)還會(huì)與同事?tīng)?zhēng)吵兩句，會(huì)議的準(zhǔn)備工作雖然在進(jìn)行，但進(jìn)度很慢，尤其令人擔(dān)憂的是，整個(gè)大會(huì)還沒(méi)有一個(gè)完整的細(xì)節(jié)方案，目前的準(zhǔn)備工作還是在以前模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行的．前一天召開(kāi)籌備會(huì)議的時(shí)候，Lucy表現(xiàn)得很有火藥味，對(duì)大家的各項(xiàng)建議都采取挑剔的態(tài)度，說(shuō)話也有些尖刻．有同事私下里議論說(shuō)這是Lucy面對(duì)的壓力太大了，可以理解．請(qǐng)回答： Lucy為什么會(huì)有目前的表現(xiàn)？第二單元

領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)方式

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指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)情景領(lǐng)導(dǎo)：--，-+，+-，++HighLeadershipstyles領(lǐng)導(dǎo)方法LowHighTasks任務(wù)行為Relationships關(guān)系行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力不足愿望提高D2低能力無(wú)愿望D1信任不安信任不安被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)4/27/2023領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)特定的方向指令式的行為更關(guān)注任務(wù)和目標(biāo)更關(guān)注考核和細(xì)節(jié)更關(guān)注“事情”的因素支持式的行為更關(guān)注心理需求更關(guān)注交流和反饋更關(guān)注“人”的因素指令式行為的表現(xiàn)和特點(diǎn)指令式行為是領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)指向的行為確定目標(biāo)澄清期待告訴被領(lǐng)導(dǎo)者做什么，什么時(shí)間做，怎么做密切關(guān)注，監(jiān)督以及評(píng)估被領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)確定目標(biāo)和指令方法是最強(qiáng)有力的兩種指令式行為與指令式行為有關(guān)的五個(gè)關(guān)鍵詞：步驟告訴評(píng)估組織督導(dǎo)練習(xí)：

請(qǐng)列出支持行為的日常表現(xiàn)支持式行為的表現(xiàn)和特點(diǎn)支持式行為是領(lǐng)導(dǎo)者以關(guān)系為導(dǎo)向的行為進(jìn)行雙向溝通傾聽(tīng)，提供支持與鼓勵(lì)讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策鼓勵(lì)和協(xié)助被領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立解決問(wèn)題傾聽(tīng)與鼓勵(lì)對(duì)方獨(dú)立解決問(wèn)題是最強(qiáng)有力的兩種支持式行為與支持式行為有關(guān)的五個(gè)關(guān)鍵詞鼓勵(lì)征求（意見(jiàn)）協(xié)助（解決問(wèn)題）傾聽(tīng)解釋（原因）領(lǐng)導(dǎo)的方法兩種領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)合指揮式方法（ＬＳ１）及其特點(diǎn)輔導(dǎo)式方法（ＬＳ２）及其特點(diǎn)支持式方法（ＬＳ３）及其特點(diǎn)放權(quán)式方法（ＬＳ４）及其特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方法的靈活性4種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法PAULHERSEY認(rèn)為，用兩維的方法考察領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)，就看出其中的規(guī)律性：指令式行為關(guān)系式行為支持式放權(quán)式輔導(dǎo)式指揮式指揮式方法及其特點(diǎn)（ＬＳ１）高任務(wù)行為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)方法低支持行為觀察認(rèn)可指揮式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例經(jīng)理： 小許你好，有時(shí)間嗎？小許： 什么事經(jīng)理？經(jīng)理： 是這樣，我想請(qǐng)你從今天起負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng) 目．我知道你以前沒(méi)有帶過(guò)團(tuán)隊(duì)，不過(guò) 你不用擔(dān)心，我會(huì)幫助你的小許： 是這樣的，好的．如果你能夠及時(shí)指導(dǎo)我的 話，我想我應(yīng)該可以做好經(jīng)理： 那就說(shuō)定了．不過(guò)我們需要約個(gè)時(shí)間，仔細(xì) 談一下這件事情的操作細(xì)節(jié)．我有一些經(jīng)驗(yàn) 可以分享給你．你看明天下午兩點(diǎn)我們碰一 下好嗎？小許： 好的．輔導(dǎo)式方法及其特點(diǎn)（ＬＳ２）高任務(wù)行為多關(guān)注對(duì)方完成任務(wù)時(shí)的方法和步驟多注意對(duì)方做事情的細(xì)節(jié)高支持行為多關(guān)注對(duì)方的自我感覺(jué)多注意引導(dǎo)式交流，引導(dǎo)對(duì)方思考如何做得更好，避免不必要的失誤輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例經(jīng)理： 小張，昨天那個(gè)問(wèn)題解決了沒(méi)有？小張： 還沒(méi)有．經(jīng)理，我想我可能解決不了這個(gè)問(wèn)題．經(jīng)理： 為什么？小張： 第一，我沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，第二，又沒(méi)有資源，第 三，我雖然想做好，但是真的不知道從和下手經(jīng)理： 你是不是覺(jué)得你自己對(duì)處理這樣的事情信心不夠？小張： 其實(shí)也不是．我想把它干好．但是總感覺(jué)缺少條件經(jīng)理： 我也覺(jué)得你能夠做好的。那你初步覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該 怎樣入手呢？小張： 我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該是．．．經(jīng)理： 誒，我想你的思路是對(duì)的．如果按照這個(gè)方法試試 的話，你感覺(jué)怎么樣？小張： 如果經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)方法有可能，我愿意試試．．．請(qǐng)思考： 為什么說(shuō)這是輔導(dǎo)式方法？支持式方法及其特點(diǎn)（ＬＳ３）關(guān)注對(duì)方感受和工作心態(tài)關(guān)注對(duì)方所需要的支持和理解把握對(duì)方工作時(shí)的方向性和穩(wěn)定性強(qiáng)調(diào)任務(wù)的結(jié)果要求和標(biāo)準(zhǔn)不涉及完成任務(wù)的具體細(xì)節(jié)支持式方法的舉例：請(qǐng)思考為什么是支持式經(jīng)理: 怎么樣,小王.進(jìn)展如何了?小王: 前一段還行,全搞得定.可是說(shuō)老實(shí)話,這個(gè)事太難 了.放在誰(shuí)身上都受不了.經(jīng)理: 怎么,有什么地方需要我?guī)兔?小王: 干我是可以自己干,不過(guò)有些與其他部門(mén)協(xié)調(diào)的事情, 可不是我說(shuō)了算的,得有政策.不然到時(shí)候完不成, 不能怨我經(jīng)理: 你說(shuō)說(shuō)看,哪些地方需要我配合你的…小王: 還不是財(cái)務(wù)部的事!上來(lái)就要資料,每次都是急茬, 把時(shí)間都占了,怎么有時(shí)間處理別的工作!他們倒 好,坐在辦公室發(fā)號(hào)施令,從來(lái)不考慮別人的難處經(jīng)理: 是這樣.那我來(lái)協(xié)調(diào)一下.不過(guò)你也知道,我盡量幫 你配合,但是其他部門(mén)的要求有時(shí)候是必須考慮的現(xiàn) 實(shí).如果不行,我們?cè)傧肫渌k法.不過(guò)不管怎么樣, 這個(gè)任務(wù)可要完成得符合要求.你有把握嗎?小王: 你這么說(shuō)，我心里塌實(shí)多了。放心吧,只要你支持, 做這個(gè)事我有把握放權(quán)式方法及其特點(diǎn)（ＬＳ４）授權(quán)寬松關(guān)注結(jié)果信任給予挑戰(zhàn)性坦率和直接放權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例經(jīng)理: (電話)小張你好,我是Michael．你那 邊進(jìn)展怎么樣了？小張： 經(jīng)理你好．一切順利．我是按照計(jì)劃 執(zhí)行的．雖然有點(diǎn)難度，但都是小 Case,目前還沒(méi)有發(fā)生什么需要調(diào)整 的事情．估計(jì)按時(shí)完成指標(biāo)問(wèn)題不大經(jīng)理： 太好了．有什么需要我?guī)兔Φ膯?？小張?現(xiàn)在沒(méi)有．我會(huì)隨時(shí)匯報(bào)的經(jīng)理： 那好，我們兩天后再通電話小張： 好的，謝謝請(qǐng)思考： 為什么說(shuō)這是放權(quán)式的方法？

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指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)情景領(lǐng)導(dǎo)：--，-+，+-，++HighLeadershipstyles領(lǐng)導(dǎo)方法LowHighTasks任務(wù)行為Relationships關(guān)系行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力不足愿望提高D2低能力無(wú)愿望D1信任不安信任不安被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)4/27/2023領(lǐng)導(dǎo)方法的靈活性領(lǐng)導(dǎo)的靈活性:能夠自如運(yùn)用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力靈活性，即自如運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)怎樣影響到以價(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)/以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理？靈活性怎樣影響以價(jià)值和人為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)？開(kāi)放性團(tuán)隊(duì)合作謙虛激發(fā)主動(dòng)性與信任把握不確定因素強(qiáng)化練習(xí)：張經(jīng)理張經(jīng)理手下有兩名員工,一名老員工,另一名工作3年但是加入公司不到一年.本部門(mén)的工作人少量大,張經(jīng)理便將工作分成3塊,他們各自負(fù)責(zé)一塊領(lǐng)域.同時(shí)要求兩位同事日常做事時(shí)發(fā)揮主動(dòng)性,相互配合,不必太計(jì)較得失.過(guò)了一段時(shí)間,張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)新員工負(fù)責(zé)的領(lǐng)域進(jìn)展順利,而老員工那里卻常出錯(cuò),總是需要他出面處理善后.張經(jīng)理便自然而然地經(jīng)常與老員工交流,關(guān)照對(duì)方的工作.又過(guò)了不久,張經(jīng)理聽(tīng)其他部門(mén)的同事說(shuō)自己手下的新員工想調(diào)換部門(mén),說(shuō)工作不順心,得不到上級(jí)的支持和幫助.他心里吃了一驚,“我是很信任他的,為什么他會(huì)這樣說(shuō)呢?”問(wèn):

從情景領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，他該怎樣做？領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系請(qǐng)分析:經(jīng)理: 好,今天的會(huì)就開(kāi)到這里.大家有什么問(wèn)題?小李: 我有個(gè)問(wèn)題.如果我忙不過(guò)來(lái),公司會(huì)不會(huì)給我手下增 加人手?經(jīng)理: 目前不會(huì).你需要自己好好計(jì)劃,自己克服小李: 那如果就是忙不過(guò)來(lái)怎么辦呢?小王: 都忙不過(guò)來(lái),那還能怎么樣?盡量想辦法找出路嘛小宋: 經(jīng)理,如果我執(zhí)行了這個(gè)新政策,下面的人有意見(jiàn),我 處理不了的話,你能出面嗎?小劉: 經(jīng)理,我想趕快把這個(gè)事情落實(shí)下去,可是好象心里沒(méi) 底,因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有干過(guò)經(jīng)理: 大家聽(tīng)著,這次的新政策一定要堅(jiān)決執(zhí)行.不管什么困 難,必須自己盡量想辦法解決.我們每個(gè)人壓力都很大, 我也一樣.面對(duì)挑戰(zhàn)和困難,我們必須有足夠的信心去 克服.我們的團(tuán)隊(duì)是最有戰(zhàn)斗力的.好,散會(huì)請(qǐng)問(wèn): 從這些問(wèn)話里,能否聽(tīng)出每個(gè)人的狀態(tài)?經(jīng)理 應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法的錯(cuò)覺(jué)有哪些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的誤解會(huì)使你受到限制？例如：告訴別人該做什么好象是欠人情似的能力強(qiáng)的人不愿意也不應(yīng)該被人管這個(gè)人有這么豐富的經(jīng)驗(yàn)，如果他們知道的比我多，我怎么能增加我的價(jià)值呢？還有哪些?領(lǐng)導(dǎo)方法組合圖 Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３ Ｄ４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４領(lǐng)導(dǎo)方法組合圖倒錯(cuò)的結(jié)果 Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３ Ｄ４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４劉江的團(tuán)隊(duì)劉江是某部門(mén)的經(jīng)理，他手下有四名員工，王、李、趙和陳。下面是這四位同事的簡(jiǎn)略情況，請(qǐng)討論如何幫助劉江輔導(dǎo)他們，使他們更開(kāi)心、有效果地工作：劉江的團(tuán)隊(duì)王（男）剛剛應(yīng)聘加入公司。他精神飽滿，形象清爽、利索，做事情帶著一股熱情和朝氣，也很愿意向老員工學(xué)習(xí)和交朋友。但是，因?yàn)槌鰜?lái)乍到，他對(duì)公司的操作程序和相關(guān)規(guī)章、環(huán)境并不熟悉，對(duì)部門(mén)內(nèi)部合作機(jī)制的前因后果缺乏了解，其他部門(mén)的同事大都不熟悉，所以有時(shí)會(huì)發(fā)生滿腔熱忱地做事，但效果不理想的情況，甚至在別的同事那碰到軟釘子。劉江有時(shí)想“隨他磨煉吧，慢慢就好了”。劉江的團(tuán)隊(duì)李（女）來(lái)公司已經(jīng)快一年了。她也經(jīng)歷了王的類似狀況。但經(jīng)過(guò)磕磕碰碰，她逐漸冷靜下來(lái)，慢慢地自己摸索、學(xué)習(xí)，對(duì)公司、環(huán)境、客戶、程序、人際關(guān)系等等都比較了解了。她漸漸感到日復(fù)一日的上班并不復(fù)雜，自己的工作也并不象以前想象的那樣富于挑戰(zhàn)性，加上比較要好的老同事的影響，她開(kāi)始變得穩(wěn)定了，也不象以前那么熱情洋溢和興奮，心里有什么想法也不大多說(shuō)了。有的同事向劉江反映說(shuō)她與其他部門(mén)的溝通不夠好，劉江向她指出這個(gè)問(wèn)題時(shí)，她誠(chéng)懇地表示要注意，但過(guò)了一段時(shí)間，效果不明顯。劉江的團(tuán)隊(duì)趙（男）是一個(gè)老員工。他參加工作有十年的歷史，來(lái)公司也有二年半了。他做事很有經(jīng)驗(yàn)、也很快，但劉江感覺(jué)到他有時(shí)有些消極，分配工作時(shí)遇到喜歡的情況就興趣很高，干得利利索索；然而遇到不大喜歡的事情，他會(huì)放慢速度，個(gè)別時(shí)拖拖拉拉，甚至發(fā)發(fā)牢騷，如：“做這么辛苦的工作，公司應(yīng)該有很好的物質(zhì)鼓勵(lì)才是。。?！痹圃?。趙的人際關(guān)系也有些問(wèn)題，在公司里他僅僅同他看得上的幾個(gè)同事走得很近，互相也很配合，但對(duì)其他同事則往往持公事公辦的態(tài)度。劉江與他交待工作的時(shí)候，他會(huì)盡量往對(duì)自己有利的方向爭(zhēng)取條件，如果出了問(wèn)題，他也往往有很合理的理由把責(zé)任轉(zhuǎn)移出去。劉江的團(tuán)隊(duì)陳（男）加入公司有二年的時(shí)間，他是那種積極向上的同事,肯于助人，擔(dān)當(dāng)任何工作都有條不紊地完成，即使出了意外任務(wù)失敗，他也會(huì)直截了當(dāng)?shù)卣业絼⒔袚?dān)責(zé)任，然后說(shuō)明情況，并提出建議。他雖然不是那種張揚(yáng)的人，但為人也很熱情、開(kāi)朗，大家也都愿意與他交流和合作。劉江對(duì)陳有很好的印象和評(píng)價(jià)，也為有這樣的同事合作而高興。這天，他下班回家后在飯桌上談起陳的情況，他老婆高興地說(shuō)：“你有這么好的同事，哪天我們請(qǐng)他出去喝茶！”而他母親卻叮嚀了一句：“好是好，你也要小心。當(dāng)心他表現(xiàn)太好了，公司看重他，把你的位子給擠掉了。”。。。如何建立高效團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段Forming: 形成期Storming: 磨合期Norming: 規(guī)范期Performing: 運(yùn)行期Dorming: 沉淀期團(tuán)隊(duì)的形成階段表現(xiàn)形式與特點(diǎn)：積極的趨勢(shì)：容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方：應(yīng)對(duì)的思路與方法：團(tuán)隊(duì)的磨合階段表現(xiàn)形式與特點(diǎn)：積極的趨勢(shì)：容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方：應(yīng)對(duì)的思路與方法：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范階段表現(xiàn)形式與特點(diǎn)：積極的趨勢(shì)：容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方：應(yīng)對(duì)的思路與方法：團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行階段表現(xiàn)形式與特點(diǎn)：積極的趨勢(shì)：容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方：應(yīng)對(duì)的思路與方法：團(tuán)隊(duì)的沉淀階段表現(xiàn)形式與特點(diǎn)：積極的趨勢(shì)：容易出現(xiàn)問(wèn)題的地方：應(yīng)對(duì)的思路與方法：團(tuán)隊(duì)的沖突與解決沖突是不可避免的沖突的產(chǎn)生總有原因沖突的解決一定需要雙方的努力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在解決團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)的角色和職責(zé)正確