2工程項(xiàng)目管理組織

2工程項(xiàng)目管理組織第一頁，共103頁。知識(shí)回顧：工程項(xiàng)目管理概論新課內(nèi)容：第二頁，共103頁。2工程項(xiàng)目管理組織2.1.2.2.

項(xiàng)目經(jīng)理部2.3.項(xiàng)目經(jīng)理2.4.工程項(xiàng)目管理組織概述工程項(xiàng)目管理的組織形式

第三頁，共103頁。2.1工程項(xiàng)目管理組織概述2.1.12.1.2工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)2.1.3工程項(xiàng)目組織的基本原則2.1.4工程項(xiàng)目組織的概念工程項(xiàng)目組織的作用

第四頁，共103頁。2.1.1工程項(xiàng)目組織的概念組織第一層含義是名詞n,指組織機(jī)構(gòu)第二層含義是動(dòng)詞n,指組織行為。第五頁，共103頁。項(xiàng)目管理組織――指為進(jìn)行施工項(xiàng)目管理、實(shí)現(xiàn)組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與建立、組織運(yùn)行和組織調(diào)整等三個(gè)方面工作的總稱。return(1)組織設(shè)計(jì)(2)組織聯(lián)系(3)組織運(yùn)行(4)組織行為(5)組織調(diào)整項(xiàng)目管理的組織職能包括：第六頁，共103頁。2.1.2工程項(xiàng)目組織的作用2.1.2.1傳統(tǒng)公司組織的不足2.1.2.2項(xiàng)目組織的應(yīng)用2.1.2.3采用項(xiàng)目組織的作用2.1.2.4項(xiàng)目組織容易出現(xiàn)的問題第七頁，共103頁。2.1.3工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)2.1.3.1工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本概念

主要是由完成項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中各項(xiàng)工作的人、單位、部門組合起來的群體。

2.1.3.2工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)層次項(xiàng)目組織

2.1.3.3工程項(xiàng)目組織策劃

第八頁，共103頁。2.1.3.2工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)層次（1）項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層。

(3）具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作層決策層中間控制層操作層第九頁，共103頁。2.1.3.3工程項(xiàng)目組織策劃

某工程項(xiàng)目組織策劃過程見圖2-1。

第十頁，共103頁。2.1.4項(xiàng)目組織的基本原則

2.1.4.1目標(biāo)統(tǒng)一原則（組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序圖）2.1.4.2責(zé)權(quán)利平衡2.1.4.3適用性和靈活性原則2.1.4.4組織制衡原則2.1.4.5保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性2.1.4.6管理跨度與管理層次2.1.4.7合理授權(quán)toreturn第十一頁，共103頁?！繕?biāo)劃分←工作劃分←機(jī)構(gòu)及層次劃分←人員及權(quán)責(zé)劃分←組織的應(yīng)用←檢查及反饋

研究項(xiàng)目確定項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)事

分層次

設(shè)機(jī)構(gòu)

定責(zé)任能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？授權(quán)設(shè)人定制度

是

實(shí)施

否

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序圖第十二頁，共103頁。2.1.4.1目標(biāo)統(tǒng)一原則(1)項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。(2)在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃、組織管理規(guī)則等文件中徹總目標(biāo)。(3)在項(xiàng)目的全過程中顧及各方面的利益，使項(xiàng)目參加者各方滿意。(4)為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項(xiàng)目的實(shí)施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。return第十三頁，共103頁。2.1.4.2責(zé)權(quán)利平衡(1)權(quán)責(zé)對(duì)等(2)權(quán)力的制約;(3)一組織成員有一項(xiàng)責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個(gè)責(zé)任所必需的，或由這個(gè)責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力;(4)應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)政策對(duì)項(xiàng)目參加者各方的權(quán)益保護(hù)，特別對(duì)承包商、供應(yīng)商;(5)按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，或獎(jiǎng)勵(lì);(6)公平地分配風(fēng)險(xiǎn)return第十四頁，共103頁。2.1.4.3適用性和靈活性原則(1)選擇與項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項(xiàng)目戰(zhàn)略相應(yīng)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和管理模式(2)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性(3)顧及項(xiàng)目管理者過去的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)，擇最合適的組織結(jié)構(gòu)(4)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項(xiàng)目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)(5)組織機(jī)構(gòu)簡單、人員精簡，項(xiàng)目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員return第十五頁，共103頁。2.1.4.4組織制衡原則(1)權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約(2)設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡(3)加強(qiáng)過程的監(jiān)督(4)通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項(xiàng)目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)保持組織界面的清晰(5)通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險(xiǎn)和擔(dān)保return第十六頁，共103頁。(1)許多項(xiàng)目工作最好由一個(gè)單位或部門全過程、全面負(fù)責(zé)。(2)項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對(duì)工程的最終效果負(fù)責(zé)，讓他與項(xiàng)目的最終效益掛鉤。(3)防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。(4)減少責(zé)任連環(huán)。在項(xiàng)目中過多的責(zé)任連環(huán)會(huì)損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。(5)保證項(xiàng)目組織的穩(wěn)定性，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。return2.1.4.5保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性第十七頁，共103頁。2.1.4.6管理跨度與管理層次

通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖2-5)。

return第十八頁，共103頁。2.1.4.7合理授權(quán)授權(quán)的原則有：

（1）依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。

（2）根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。

（3）采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。

（4.）保持信息渠道的開放和暢通，使整個(gè)組織運(yùn)作透明。

（5）對(duì)有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎(jiǎng)勵(lì)。（6）謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。第十九頁，共103頁。2.2工程項(xiàng)目管理的組織形式2.2.12.2.2工程項(xiàng)目的分標(biāo)策劃工程項(xiàng)目組織的主要形式第二十頁，共103頁。2.2.1工程項(xiàng)目的分標(biāo)策劃（1）分標(biāo)策劃的重要性（2）分標(biāo)策劃的依據(jù)（3）主要的分標(biāo)方式第二十一頁，共103頁。（1）分標(biāo)策劃的重要性①通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②分標(biāo)策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方面責(zé)任，權(quán)力和工作的劃分，所以它對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程和項(xiàng)目管理產(chǎn)生根本性的影響。③分標(biāo)和合同是實(shí)施項(xiàng)目的手段。return第二十二頁，共103頁。（2）項(xiàng)目分標(biāo)策劃的依據(jù)

①業(yè)主方面：②承包商方面：③工程方面：④環(huán)境方面：return第二十三頁，共103頁。（3）主要的分標(biāo)方式主要的分標(biāo)方式①分階段分專業(yè)平行承包②全包③介于上述兩者之間的中間形式④非代理型的CM承包方式第二十四頁，共103頁。①分階段分專業(yè)平行承包圖2－6第二十五頁，共103頁。分階段、分專業(yè)平行承包的特點(diǎn)（1）業(yè)主有大量的管理工作，項(xiàng)目前期需要比較充裕的時(shí)間和作各種準(zhǔn)備。（2）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。（3）業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力。

(4)在大型工程項(xiàng)目中，業(yè)主將面對(duì)很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項(xiàng)目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項(xiàng)目失控現(xiàn)象。

(5)業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理加強(qiáng)對(duì)工程的干預(yù)。承包商之間存在著一定的制衡。

(6)項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，責(zé)任界限清楚。return第二十六頁，共103頁。②全包（統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計(jì)—建造—供應(yīng)總承包”）

“交鑰匙”(

”(Tum-Key)

圖2－7第二十七頁，共103頁。（1）通過全包可以減少業(yè)主面對(duì)的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。（2）這使得承包商能將整個(gè)項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費(fèi)用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。（3）項(xiàng)目的責(zé)任體系是完備的。（4）在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對(duì)承包商的宏觀控制，選擇資信好、實(shí)力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。return全包的特點(diǎn)有：第二十八頁，共103頁。

④非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。

CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。return圖2－8第二十九頁，共103頁。補(bǔ)充：工程項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式傳統(tǒng)的：（一）建設(shè)單位自管方式

（二）工程指揮部管理方式現(xiàn)代的：（一）總承包管理方式

（二）工程托管方式

（三）三角管理方式

（四）BOT方式第三十頁，共103頁。建設(shè)單位委托設(shè)計(jì)合同工程承包合同供貨合同設(shè)計(jì)單位施工單位物資供應(yīng)單位建設(shè)單位自管方式第三十一頁，共103頁。建設(shè)單位自管方式

即基建部門負(fù)責(zé)制（基建科）――――中、小項(xiàng)目。建設(shè)單位自管方式是我國多年來常用的建設(shè)方式，它是由建設(shè)單位自己設(shè)置基建機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)支配建設(shè)資金，辦理規(guī)劃手續(xù)及準(zhǔn)備場地、委托設(shè)計(jì)、采購器材，招標(biāo)施工、驗(yàn)收工程等全部工作，有的還自己組織設(shè)計(jì)，施工隊(duì)伍，直接進(jìn)行設(shè)計(jì)施工。第三十二頁，共103頁。工程指揮部管理方式第三十三頁，共103頁。工程指揮部管理方式

即企業(yè)指揮部負(fù)責(zé)制――――各方人員組成，適合大、中型項(xiàng)目。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國過去一些大型工程項(xiàng)目和重點(diǎn)工程項(xiàng)目多采用這種方式。指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成。近幾年在進(jìn)入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的條件下，這種方式已不多見。第三十四頁，共103頁。委托合同建設(shè)單位設(shè)計(jì)施工一體化總承包公司勘察設(shè)計(jì)設(shè)備安裝器材采購?fù)两ㄊ┕た偝邪芾矸绞降谌屙?，?03頁?？偝邪芾矸绞?/p>

總承包管理方式，是業(yè)主將建設(shè)項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)和施工任務(wù)發(fā)包給一家具有總承包資質(zhì)的承包商。這類承包商可能是具備很強(qiáng)的設(shè)計(jì)、采購、施工、科研等綜合服務(wù)能力的綜合建筑企業(yè)，也可能是由設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體。我國把這種管理組織形式叫做“全過程承包”或“工程項(xiàng)目總承包”。第三十六頁，共103頁。委托或招標(biāo)可行性研究施工設(shè)計(jì)材料供應(yīng)設(shè)備安裝專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司建設(shè)單位（業(yè)主）

工程托管方式工程項(xiàng)目管理專業(yè)公司第三十七頁，共103頁。工程項(xiàng)目托管方式

建設(shè)單位將整個(gè)工程項(xiàng)目的全部工作，包括可行性研究、場地準(zhǔn)備、規(guī)劃、勘察設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、設(shè)備采購、施工監(jiān)理及工程驗(yàn)收等全部任務(wù)，都委托給工程項(xiàng)目管理專業(yè)公司去做。工程項(xiàng)目管理專業(yè)公司派出項(xiàng)目經(jīng)理，再進(jìn)行招標(biāo)或組織有關(guān)專業(yè)公司共同完成整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目。

第三十八頁，共103頁。三角管理方式咨詢合同與承包合同中有關(guān)條款建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢服務(wù)合同咨詢公司

承包單位承包合同第三十九頁，共103頁。三角管理方式

這是發(fā)達(dá)國家常用的一種建設(shè)管理方式，是把業(yè)主、承包商和工程師三者相互制約、互相依賴的關(guān)系，形象地用三角形關(guān)系來表述，如圖。其中，由建設(shè)單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合同。由咨詢公司代表建設(shè)單位對(duì)承包單位進(jìn)行管理。第四十頁，共103頁。BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的縮寫，可直稱“建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓方式”，或稱為投資方式，有時(shí)也被稱為“公共工程特許權(quán)”。

BOT方式是八十年代中期由已故土耳其總理奧扎爾提出的，其初衷是通過公共工程項(xiàng)目私有化解決政府資金不足問題，取得了成功，隨之形成以投資方式特殊為特征的BOT方式。第四十一頁，共103頁。BOT方式案例－－鳥巢體育場

作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的主體育場“鳥巢”，特許經(jīng)營與投融資方式：由中信集團(tuán)、城建集團(tuán)、金州控股集團(tuán)三家組成的中信聯(lián)合體將與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司共同組建項(xiàng)目公司，作為國家體育場的項(xiàng)目法人，負(fù)責(zé)國家體育場的設(shè)計(jì)、投融資、建設(shè)、運(yùn)營和移交。根據(jù)特許經(jīng)營協(xié)議，聯(lián)合體獲得了30年的國家體育場特許經(jīng)營權(quán)。

第四十二頁，共103頁。2.2.2工程項(xiàng)目組織的主要形式12直線職能式項(xiàng)目組織形式4事業(yè)部式項(xiàng)目組織形式3矩陣式項(xiàng)目組織形式工作隊(duì)式項(xiàng)目組織形式組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個(gè)組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理管理層次、管理跨度、部門設(shè)置和上下級(jí)關(guān)系。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)形式，是管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責(zé)的不同結(jié)合。項(xiàng)目組織的形式應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、工程項(xiàng)目承包模式、業(yè)主委托的任務(wù)以及單位自身情況而定。常用的組織形式一般有以下四種第四十三頁，共103頁。特征原部門不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項(xiàng)目組織成員與原部門脫離。職能人員由項(xiàng)目經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大。項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。

1234二、工作隊(duì)制

第四十四頁，共103頁。項(xiàng)目經(jīng)理工程部土建安裝試運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量控制進(jìn)度控制成本控制安全管理要素管理基礎(chǔ)工作土建安裝試運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量控制進(jìn)度控制成本控制安全管理要素管理基礎(chǔ)工作工作隊(duì)制第四十五頁，共103頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)各專業(yè)人員集中在現(xiàn)場辦公，辦事效率高，解決問題快有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，決策及時(shí)，指揮靈便項(xiàng)目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系忙閑不均，可能影響積極性的發(fā)揮，同時(shí)人才浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。配合不熟悉，難免配合不力第四十六頁，共103頁。部門控制式

特征施工隊(duì)改個(gè)名稱叫施工項(xiàng)目經(jīng)理部，并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，由被委托的部門（施工隊(duì)）領(lǐng)導(dǎo)。第四十七頁，共103頁。施工隊(duì)工程部施工隊(duì)（項(xiàng)目經(jīng)理）職能職能職能班組班組班組班組直線職能（部門控制）式職能職能職能第四十八頁，共103頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)，時(shí)間短不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要人才作用發(fā)揮較充分，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單項(xiàng)目經(jīng)理無需專門培訓(xùn)便容易進(jìn)入狀態(tài)不利于精簡機(jī)構(gòu)第四十九頁，共103頁。直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事營銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事營銷第五十頁，共103頁。矩陣制

特征項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)控制、使用職能人員。專業(yè)職能部門是永久性的、項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。雙重領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，提高人才效率，組織彈性大。沒有人員包袱。1234第五十一頁，共103頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才效率。配合生疏，結(jié)合松散難于優(yōu)化工作順序第五十二頁，共103頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理114321214111131第五十三頁，共103頁。某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理

......經(jīng)營科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......return第五十四頁，共103頁。案例：中建一局（CFCED）在國貿(mào)工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖工程技術(shù)部經(jīng)營部企業(yè)職能部門證宣公關(guān)部安全保衛(wèi)部物資設(shè)備部項(xiàng)目部職能部門黨委工作部項(xiàng)目管理部工程保證部財(cái)務(wù)部人力資源部合約部技術(shù)中心信息部第五十五頁，共103頁。中國國際貿(mào)易中心第五十六頁，共103頁。事業(yè)部制（一）特征項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)控制、使用職能人員。各事業(yè)部具有自己特有的產(chǎn)品或市場。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和基本決策進(jìn)行管理，對(duì)企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而對(duì)其它部門是獨(dú)立的。各事業(yè)部有一切必要的權(quán)限，是獨(dú)立的分權(quán)組織，實(shí)行獨(dú)立核算。主要思想：集中決策，分散經(jīng)營；所以事業(yè)部又稱為“分權(quán)的聯(lián)邦制”。12第五十七頁，共103頁。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)當(dāng)企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實(shí)行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時(shí)，事業(yè)部制組織可以提高項(xiàng)目應(yīng)變能力，積極調(diào)動(dòng)各方積極性。

事業(yè)部組織相對(duì)來說比較分散，協(xié)調(diào)難度較大，應(yīng)通過制度加以約束。第五十八頁，共103頁。顧問A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理甲地區(qū)事業(yè)部D項(xiàng)目經(jīng)理E項(xiàng)目經(jīng)理乙地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理1、按地區(qū)設(shè)置第五十九頁，共103頁。

2、按產(chǎn)品設(shè)置第六十頁，共103頁。案例：上海建工集團(tuán)著名工程上海體育場東方明珠金茂大廈第六十一頁，共103頁。上海建工集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第六十二頁，共103頁。2.2.3工程項(xiàng)目組織形式的選擇

大型企業(yè)，宜采用矩陣式、工作隊(duì)式、事業(yè)部式。簡單項(xiàng)目、小型項(xiàng)目承包內(nèi)容專一的項(xiàng)目，宜采用部門控制式。在同一企業(yè)可以采用幾種形式，如事業(yè)部＋矩陣式，工作隊(duì)式＋事業(yè)部式，但不能矩陣式＋工作隊(duì)式第六十三頁，共103頁。2.3項(xiàng)目經(jīng)理部2.3.2建立施工項(xiàng)目經(jīng)理部的基本原則2.3.1施工項(xiàng)目經(jīng)理部的作用2.3.4項(xiàng)目經(jīng)理部的黨團(tuán)組織建設(shè)與民主管理2.3.6工程項(xiàng)目管理制度建立2.3.3施工項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)模2.3.5項(xiàng)目經(jīng)理部的解體constructionprojectmanagementteam第六十四頁，共103頁。2.3.1施工項(xiàng)目經(jīng)理部的作用施工項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項(xiàng)目管理的機(jī)構(gòu)作用一次性管理機(jī)構(gòu)：項(xiàng)目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)：是一個(gè)組織體：代表企業(yè)履行合同的主體，對(duì)最終產(chǎn)品和建設(shè)單位負(fù)責(zé)第六十五頁，共103頁。2.3.2建立施工項(xiàng)目經(jīng)理部的基本原則(1)根據(jù)項(xiàng)目組織形式設(shè)置(2)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置(3)根據(jù)任務(wù)的變化設(shè)置(4)要面向現(xiàn)場(5)應(yīng)建立運(yùn)轉(zhuǎn)的管理制度第六十六頁，共103頁。

(1)項(xiàng)目經(jīng)理(2)經(jīng)營核算部門(3)工程技術(shù)部(4)物資部

(5)監(jiān)控管理部門

(6)綜合辦公室及主任職能2.3.3施工項(xiàng)目經(jīng)理部的部門配置和人員配備第六十七頁，共103頁。案例中建一局（CFCED）在國貿(mào)工程項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)圖

C1

項(xiàng)目總經(jīng)理 安全部 保衛(wèi)部 物資設(shè)備部

工程技術(shù)部

經(jīng)營部 辦公室 宣傳公關(guān)部

四公司五處 五公司一處 安裝公司經(jīng)理部 D/E子項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量監(jiān)督工程師總工長專業(yè)工長材料員計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員安全員勞資員 A9子項(xiàng)目

同左 A/B子項(xiàng)目

同左 C/F/G子項(xiàng)目

同左 第六十八頁，共103頁。案例項(xiàng)目經(jīng)理部在施工現(xiàn)場運(yùn)行1.3.4.18模式

第六十九頁，共103頁。2.3.5項(xiàng)目經(jīng)理部的解體

(1)解體條件（2）解體程序和善后處理（3）項(xiàng)目經(jīng)理部的效益審計(jì)評(píng)估和債權(quán)債務(wù)處理

（4）項(xiàng)目經(jīng)理部解體時(shí)的糾紛處理第七十頁，共103頁。(1)解體條件

①工程已經(jīng)竣工驗(yàn)收。②與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢。③已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了“工程質(zhì)量保修書”?！雹茼?xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”已經(jīng)履行完成，經(jīng)企業(yè)管理層審計(jì)合格。⑤已與企業(yè)管理層辦理了有關(guān)手續(xù)。例如在文件上簽字、檔案資料的移交、帳目的清結(jié)、材料設(shè)備的回收人員的遣散、移交及現(xiàn)場環(huán)衛(wèi)等。⑥現(xiàn)場最后清理完畢。第七十一頁，共103頁。2.3.6項(xiàng)目經(jīng)理部制度的建立2.3.6.1工程項(xiàng)目管理制度的作用2.3.6.2工程項(xiàng)目管理制度的原則2.3.6.3工程項(xiàng)目管理的主要制度(1)種類按頒發(fā)單位分：企業(yè)頒發(fā)的、項(xiàng)目經(jīng)理部頒發(fā)的按約束力分：責(zé)任制、規(guī)章制。按專業(yè)特點(diǎn)分：施工專業(yè)類、非施工專業(yè)類(2)工程項(xiàng)目管理制度的建立第七十二頁，共103頁。2.3.1施工項(xiàng)目經(jīng)理部的作用施工項(xiàng)目經(jīng)理部管理制度――是組織為保證其任務(wù)的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)例行性活動(dòng)應(yīng)遵循的方法、程序、要求及標(biāo)準(zhǔn)所作的規(guī)定，是根據(jù)國家和地方法規(guī)以及上級(jí)單位的規(guī)定，制定的組織內(nèi)部法規(guī)。作用貫徹有關(guān)法律法規(guī)指導(dǎo)施工項(xiàng)目管理，規(guī)范職工行為第七十三頁，共103頁。2.3.6.3工程項(xiàng)目管理的主要制度按頒發(fā)單位分(1)種類企業(yè)頒發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理部頒發(fā)的按約束力分責(zé)任制規(guī)章制按專業(yè)特點(diǎn)分施工專業(yè)類非施工專業(yè)類第七十四頁，共103頁。補(bǔ)充：建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范GB50326－20065.2項(xiàng)目經(jīng)理部第七十五頁，共103頁。2.4項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的地位和要求2.4.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制2.4.2項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利2.4.3項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)體系的建立與考核2.4.4第七十六頁，共103頁。2.4.1項(xiàng)目經(jīng)理的地位和要求2.4.1.1項(xiàng)目經(jīng)理的地位2.4.1.2項(xiàng)目經(jīng)理的要求2.4.1.3項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn)2.4.1.4項(xiàng)目經(jīng)理的選擇2.4.1.5項(xiàng)目經(jīng)理的基本工作和經(jīng)常性工作第七十七頁，共103頁。項(xiàng)目經(jīng)理constructionprojectmanager――企業(yè)法定代表人在承包項(xiàng)目的建設(shè)工程施工項(xiàng)目上的委托代理人2.1.4.1項(xiàng)目經(jīng)理地位是項(xiàng)目管理的責(zé)任人：（2）是橋梁和紐帶（3）是各種信息的集散中心（4）是施工項(xiàng)目責(zé)、任、制的主體第七十八頁，共103頁。身體素質(zhì)

政治素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

知識(shí)素質(zhì)

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目經(jīng)理的要求2.4.1.22.4.1.2項(xiàng)目經(jīng)理的要求return第七十九頁，共103頁。2.4.1.3項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn)return(1)軍隊(duì)指揮員(2)政府行政領(lǐng)導(dǎo)(3)企業(yè)經(jīng)營管理者(4)工程技術(shù)人員第八十頁，共103頁。2.4.1.4項(xiàng)目經(jīng)理的選擇堅(jiān)持三個(gè)基本點(diǎn)一是合適的方式選擇；二是程序具有審查和監(jiān)督機(jī)制；三是確定誰是決策者。選擇方式競爭招聘制；“三顧茅廬”看擇賢經(jīng)理委任制；寓言《西鄰五子》“人盡其才，各盡所用”內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦制。return第八十一頁，共103頁。2.4.1.5項(xiàng)目經(jīng)理的基本工作和經(jīng)常性工作(1)基本工作(2)經(jīng)常性工作③選用人才②深入實(shí)際②制定制度和規(guī)范①規(guī)劃施工項(xiàng)目管理目標(biāo)③繼續(xù)學(xué)習(xí)①?zèng)Q策④實(shí)施合同return第八十二頁，共103頁。2.4.2項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的概念2.4.2.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的作用2.4.2.2施工項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)確立的原則2.4.2.3實(shí)行施工項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的條件2.4.2.4第八十三頁，共103頁。2.4.2.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的概念項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制—responsibilitysystemofconstructionprojectmanager以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制度,用以確立項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)/職工三者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。第八十四頁，共103頁。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的主體與重點(diǎn)主體重點(diǎn)特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理班子集體全員管理在于管理①對(duì)象的終一性;②主體的直接性;③內(nèi)容的全面性;④責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)性。第八十五頁，共103頁。2.4.2.2項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的作用(1)有利于項(xiàng)目經(jīng)理﹑企業(yè)﹑職工三者之間的責(zé)﹑權(quán)﹑利﹑效關(guān)系。(2)有利于對(duì)項(xiàng)目的法制管理(3)有利于管理規(guī)范化﹑科學(xué)化和提高產(chǎn)品質(zhì)量(4)有利于提高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益第八十六頁，共103頁。2.4.1.3項(xiàng)目經(jīng)理的來源及特點(diǎn)(1)實(shí)事求實(shí)：(3)兼顧項(xiàng)目經(jīng)理﹑企業(yè)﹑職工三者利益的原則(3)責(zé)﹑權(quán)﹑利﹑效統(tǒng)一的原則第八十七頁，共103頁。(1)項(xiàng)目落實(shí)，有項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱或施工組織設(shè)計(jì)(2)技術(shù)資料。圖紙。勞動(dòng)力。三大主材落實(shí)(3)有施工項(xiàng)目管理技術(shù)人才(4)建立企業(yè)業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化管理2.4.2.4實(shí)行施工項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的條件第八十八頁，共103頁。2.4.3項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利2.4.3.1項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)與職責(zé)2.4.3.2項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容2.4.3.3項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力2.4.3.4項(xiàng)目經(jīng)理的利益第八十九頁，共103頁。2.4.3.1項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)與職責(zé)

①代表企業(yè)實(shí)施施工項(xiàng)目管理。②履行“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。③組織編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃。④對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理。⑤建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實(shí)施。⑥在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。⑦按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”處理項(xiàng)目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配。⑧進(jìn)行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。⑨參與工程竣工驗(yàn)收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計(jì)。⑩處理項(xiàng)目經(jīng)理部的善后工作。協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)。第九十頁，共103頁。2.4.3.2項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書—responsibilitydocumentsofconstructionProjectmanagement由企業(yè)法定代表人根據(jù)施工合同和經(jīng)營管理目標(biāo)要求明確規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目標(biāo)的文件。概念第九十一頁，共103頁。內(nèi)容(1)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系。(2)項(xiàng)目經(jīng)理部使用作業(yè)隊(duì)伍的方式；項(xiàng)目所需材料供應(yīng)方式和機(jī)械設(shè)備供應(yīng)方式。(3)應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度/質(zhì)量/成本/安全目標(biāo).(4)