國際工程成本控制淺析

國際工程成本限制淺析【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化不斷加深的狀況下，“走出去”成為國內(nèi)企業(yè)參加世界經(jīng)濟(jì)、開拓國際市場、贏得國際競爭的必定選擇。近年來，越來越多的中國建筑企業(yè)走出去，主動參加國際工程競爭，但因為在管理、技術(shù)、項目策劃等方面與國際一流公司還存在較大差距，在取得不俗成果的同時，一些項目也面臨虧損嚴(yán)峻，無以為繼的狀況。結(jié)合自己的工程實踐，本文對國際工程成本限制中須要留意的一些問題進(jìn)行淺析?！娟P(guān)鍵詞】國際工程成本限制1項目背景該項目為非洲蘇丹某大型水利樞紐項目，由Rumela大壩和Burdana大壩組成，中間以連接渠連接，形成以澆灌為主，兼具發(fā)電、航運等功能的綜合性水利樞紐。分為C1-A和C1-B兩個標(biāo)段，靜態(tài)總投資約8.4億美元，項目工期1953天。業(yè)主為蘇丹政府水利部，主要資金來源為幾個基金會貸款，三峽集團(tuán)與中水電組成的聯(lián)營體進(jìn)行施工總承包，屬于典型的“走出去”戰(zhàn)略工程項目。2項目經(jīng)營體制和組織架構(gòu)對成本的影響1）戰(zhàn)略上的重視：項目實施整體考慮國際工程從組織人員進(jìn)行現(xiàn)場踏勘、標(biāo)書編制、投標(biāo)策略確定，到中標(biāo)后合同談判、合同簽訂、合同實施、完工交付，經(jīng)驗的時間較長，項目須要面對諸如地域環(huán)境、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同等諸多風(fēng)險因素。因此，從項目起先直至項目實施進(jìn)行整體全盤系統(tǒng)的考慮至關(guān)重要。國際工程一般采納FIDIC合同條款，以全費用工程量清單形式報價，不平衡報價運用較多，施工過程中發(fā)生變更的可能性很大。在變更發(fā)生后，須要能夠剛好區(qū)分變更項目中攤銷費用的比重、變更項目的施工成本，才能依據(jù)詳細(xì)狀況對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，以求在總的變更工程量/變更金額不變得狀況下，獲得最大的利潤；如變更項目本就利潤很低甚至虧損，那么則須要向業(yè)主供應(yīng)新的方案供其考慮，最好能夠勸服業(yè)主接受以避開損失。這就須要有幾個核心人員從投標(biāo)始終參加到施工結(jié)束，對項目的技術(shù)、報價狀況特別熟識。如不能保證，則須要在項目部人員架構(gòu)確定后，由投標(biāo)人員進(jìn)行交底，并在施工過程中持續(xù)的供應(yīng)后方支持。2）組織架構(gòu)設(shè)置：與國際對接國內(nèi)傳統(tǒng)的部門設(shè)置模式已不能很好的適應(yīng)國際工程項目的須要，國際工程項目的困難性、不確定性對信息的傳遞、整合速度，工作效率以及跨專業(yè)的協(xié)調(diào)協(xié)作提出了更高的要求，這就要求有一批專業(yè)實力過硬同時兼具其他相關(guān)工作實力的復(fù)合型的人才作為首席專業(yè)工程師，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)本專業(yè)事宜并對其他專業(yè)工程師供應(yīng)技術(shù)支持。對于行政、后勤、財務(wù)等仍設(shè)置部門，對副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；部門人員較多時可以設(shè)科，每個層級下屬不超過5-7人，保證精干高效。技術(shù)方面按不同專業(yè)設(shè)立首席專業(yè)工程師，干脆對總工程師負(fù)責(zé)。現(xiàn)場施工管理同樣以專業(yè)工程師負(fù)責(zé)制，對詳細(xì)的單位工程可設(shè)協(xié)調(diào)工程師統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對常務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。費用工程師、合同管理工程師、進(jìn)度工程師對商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。各專業(yè)工程師依據(jù)管理職能任務(wù)分工及工作流程圖各司其職，以求達(dá)到專業(yè)、高效的推動項目進(jìn)展，并使工作具有可回溯性。一個高效運行的管理團(tuán)隊既可節(jié)約人力資源成本，又是進(jìn)行成本限制的基礎(chǔ)。3全球化、國際化的視野1）設(shè)備、材料選購 的全球化以該項目為例，鋼筋從迪拜購買，水泥來自巴基斯坦，柴油、簡潔的協(xié)助材料從當(dāng)?shù)厥袌鲞x購 ，發(fā)電機(jī)、混凝土拌合系統(tǒng)、砂石料篩分系統(tǒng)等大型設(shè)備和主要生活物資從國內(nèi)選購 ，自卸車、皮卡、混凝土罐車為新加坡進(jìn)口，挖掘機(jī)、振動碾等施工設(shè)備購自國內(nèi)或迪拜。在項目籌備期，應(yīng)依據(jù)施工組織設(shè)計編制設(shè)備材料需求安排、資金需求安排、項目總進(jìn)度安排，然后依據(jù)不同施工階段的材料、設(shè)備需求從全球市場上進(jìn)行詢價必選，綜合考慮材料/設(shè)備原價、運費、清關(guān)費用（含稅費）、國內(nèi)出口退稅等經(jīng)濟(jì)因素以及選購 運輸周期、供貨實力、當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)口實惠政策等因素，確定材料、設(shè)備總的選購 安排。以求利用不同國家/地區(qū)市場的不同價格，達(dá)到選購 成本的最優(yōu)化。項目開工后，應(yīng)依據(jù)進(jìn)度安排、選購 安排剛好進(jìn)行選購 ，建立針對每批次貨物的動態(tài)跟蹤制度，由專人負(fù)責(zé)跟蹤落實，以保證滿意現(xiàn)場施工進(jìn)度的須要。該項目就曾出現(xiàn)過鉆機(jī)按時到場但鉆頭未到，為保證進(jìn)度不得不空運，額外增加了不必要的成本。2）技術(shù)、勞務(wù)外包以及人力資源配置的全球化選擇因蘇丹當(dāng)?shù)貏诠ぜ寄芩降?，該項目實行了以國?nèi)勞務(wù)分包隊伍為主，聘請當(dāng)?shù)貏诠氖潞啙崊s勞累的協(xié)助工作的形式，依據(jù)不同施工作業(yè)特點進(jìn)行比例搭配，保證施工質(zhì)量、效率的前提下，節(jié)約人工成本。同時，對其他勞工豐富、技能水平較高的國家進(jìn)行了考察，對比分析了從巴基斯坦引進(jìn)勞務(wù)分包、甚至車輛設(shè)備操作人員的經(jīng)濟(jì)可行性，最終因為蘇丹政府對勞務(wù)引進(jìn)的限制而只能作罷。國際工程從項目伊始就應(yīng)當(dāng)從全球的范圍考慮各層次的人力資源配備?？梢云刚垰W美等具有豐富管理閱歷的資深專家作為項目顧問，為項目重大技術(shù)問題、索賠難點供應(yīng)詢問服務(wù)；從國內(nèi)派出骨干人員作為中層管理，基層管理人員按肯定比例當(dāng)?shù)鼗?，在有效降低管理成本的同時，也為當(dāng)?shù)毓?yīng)了就業(yè)機(jī)會、培育了一批專業(yè)人才、有利于與當(dāng)?shù)卣块T和居民的溝通、擴(kuò)大樂公司知名度，達(dá)到雙贏的效果；深化圖設(shè)計等技術(shù)服務(wù)可以選擇外包，降低成本的同時可以得到更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。4施工過程中的成本限制1）會計科目的設(shè)置與成本核算分析要依據(jù)所在國的詳細(xì)狀況和財務(wù)、稅收制度結(jié)合國內(nèi)工程閱歷合理設(shè)置會計科目，以便能夠精確的反映已完工程成本的構(gòu)成，便于進(jìn)行成本歸集、統(tǒng)計分析。項目每季度或者半年應(yīng)當(dāng)至少進(jìn)行一次成本核算分析，通過對比分析了解項目目前的經(jīng)營狀況、存在的主要成本限制難點、接下來可能面對的成本風(fēng)險，然后剛好的通過有針對性的組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施訂正偏差、嚴(yán)格成本限制并規(guī)避風(fēng)險。2）細(xì)化材料、物資的選購 和出入庫管理制度由于國際工程選購 周期長、資金占用大、選購 來源的多樣化、價格波動的風(fēng)險大、施工過程中的不行見狀況多等因素，必需制定完善的材料、物資選購 制度。從選購 安排的提交審批確定、到詢價比選簽訂合同、再到跟蹤督促剛好交貨、直至清關(guān)驗收運抵現(xiàn)場，每個環(huán)節(jié)都須要仔細(xì)落實，出現(xiàn)改變時剛好上報，由項目經(jīng)理部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)或者調(diào)整施工安排，以保證現(xiàn)場施工不受或少受影響。建立嚴(yán)格的材料出入庫管理制度，以求削減庫存占用，削減損耗。建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，避開因政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等因素對材料物資價格的影響而增加項目成本限制的難度。3）建立并完善施工過程資料的收集、整理制度對與圖紙、信函收發(fā)，會議紀(jì)要整理，施工日志，計日工簽證，現(xiàn)場工程師指令等施工過程資料，均需建立完善的收集整理歸檔制度。這些資料有助于索賠的申報與處理，同時可以為成本核算、成本分析供應(yīng)詳實的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，有利于企業(yè)在該市場的長期發(fā)展。4）信息技術(shù)的應(yīng)用企業(yè)可以有針對性的開發(fā)一套項目管理管理系統(tǒng)，集合常規(guī)的事項審批流程、無紙化辦