公司組織設計咨詢報告-構成

公司組織設計詢問報告-構成解美川學習筆記2003、5組織結構設計的指導思想和原則：提出企業(yè)目前階段要解決的問題（是組織結構診斷報告及完成的任務）提出指導當前組織設計的基本原則指導思想和原則問題指導思想和原則問題組織面臨的問題不一樣組織結構設計的目的性組織外部的權變因素不一樣提出保證組織內部業(yè)務特征不一樣 組織人員素養(yǎng)不一樣組織發(fā)展階段不一樣組織結構設計的特性戰(zhàn)略匹配（加強）市場環(huán)境（適應）戰(zhàn)略匹配（加強）市場環(huán)境（適應）形成網絡建立系統(tǒng)設計目標設計思路工作流程（改進）資源整合（提升）提高組織整體競爭力形成網絡形成網絡建立系統(tǒng)設計目標設計思路工作流程（改進）資源整合（提升）提高組織整體競爭力新組織結構（是設計中的敏感點、紛爭、耗時）介紹：1、新老組織結構的區(qū)分2、新組織結構的基本功能定位3、新組織結構框架優(yōu)點與不足4、新組織結構不足的對策（新組織結構支持部門，業(yè)務部門功能定位，組織特點、特征概括及優(yōu)越性、不足、對策）戰(zhàn)略規(guī)劃權至大政策業(yè)務確定權投融資權干部任免權獎懲權重要的權力配置（分級）是對新組織結構的可行性論證三、運營架構重要業(yè)務的處理（流程）意義是對新組織結構運行細分總部對部門的管理模式是對組織權力配置進一步明晰（使命，職責，崗位分析）部門設置與職責：1、是組織結構與使命的進一步分解內容2、是從執(zhí)行主體角度所作的匯總歸納3、是對部門職責，責任的明確五、關鍵程序與流程：1、是從執(zhí)行客體的角度所作的匯總歸納內容2、有利于明確各部門在關鍵程序，流程中擔當的權力，責任3、與組織運行的效果與效率干脆相關業(yè)績管理系統(tǒng):管理與激勵機制的設計原則考核指標體系：(1)、應綜合平衡長短因素可持續(xù)發(fā)展（財務：資本回報率，客戶滿足度，按時交付運用率，內部經營，質量，周期，員工技能增長）(2)、體現公司戰(zhàn)略(3)、驅動股本價值(4)、評定表格和方法實施挑戰(zhàn)與安排：分析新組織結構運行中的關鍵勝利因素提出對策提示客戶實行新組織結構過程應重點把握的要素組織結構設計中的關鍵制度總經理工作細則總則（2）總經理任職資格與任免程序（3）總經理權限（4）總經理工作機構及工作程序（職能機構和經營機構）（總經理辦公會制度，部門經理例會制度，專題辦公會）（經營管理工作程序：投資項目工作程序。重大人事的管理工作程序，財務管理工作程序）（5）總經理的職責（6）總經理的獎懲（7）附則安排管理制度（制度和管理程序：設目標、分頭編，綜合平衡，實施[分解、激烈]調態(tài)）總則：（目的，分類，編制方法）（2）安排管理體系（負責人，部門，主要內容）年度安排的編制流程（4）安排的組織實施（5）安排執(zhí)行狀況的檢查與調查（6）附則關鍵崗位人員的任免制度（總則、關鍵崗位、人員任命、離任、附則）中高層管理人員的述職報告制分公司經理等業(yè)績考核與激勵方法<附件>九：組織目標與戰(zhàn)略：（組織結構設計的起點，是企業(yè)的目標和實現目標的戰(zhàn)略）企業(yè)政策手冊和年度報告1、組織目標：企業(yè)政策手冊和年度報告提出總體目標使命經營性目標實現結果說明限定資源狀況總體目標使命經營性目標<組織>市場條件短期結果通過實現范圍描述環(huán)境可衡量經營程序結果組織目標組織目標競爭環(huán)境組織戰(zhàn)略技巧2、組織戰(zhàn)略相互競爭環(huán)境組織戰(zhàn)略技巧低成本領先戰(zhàn)略競爭性戰(zhàn)略作用低成本領先戰(zhàn)略競爭性戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)加強授權略差別化戰(zhàn)略有機寬松強協(xié)調與特定市場結合，決策與特定戰(zhàn)略結合集中化戰(zhàn)加強授權略差別化戰(zhàn)略強中心權力創(chuàng)建性多授權嚴控成本基礎探討力強敏捷嘉獎，酬勞，親密客戶關系標準操作嘉獎創(chuàng)新簡潔的技術品牌領先加強授權接觸客戶有限的授權使組織卓越的戰(zhàn)略使企業(yè)長期持續(xù)勝利顧客驅動型限制成本，忠誠顧客使組織卓越的戰(zhàn)略使企業(yè)長期持續(xù)勝利顧客驅動型組織設計最高管理層組織設計最高管理層組織文化戰(zhàn)略導向接近顧客遠景簡化企業(yè)對員工承諾組織文化戰(zhàn)略導向快速反應偏好精簡互為信任明確經營目標思維術分權化激勵員工長遠觀點注：不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織的集權程度，規(guī)范化程度，標準化程度，考核激勵，組織文化的要求均不同。公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構形式影響：意義:(1)戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構設計起確定性作用（2）組織結構的變革也可引導企業(yè)新戰(zhàn)略形成和發(fā)展影響：經營戰(zhàn)略組織結構原由專業(yè)化集權的職能制產品單一管理簡潔，管理人員少，有利限制將本提質主付業(yè)多元化主業(yè)直線職能制付業(yè)單獨核算同上共享相關資源避開給業(yè)主增加負擔限制性相關多元化（縱向一體化）混合式結構（只能萬業(yè)部）總部只能穩(wěn)定基層自主產業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)同時對內外經營，混合制有利于各環(huán)節(jié)關系敏捷，保持環(huán)節(jié)活力便于限制非限制性相關多元化（橫向一體化）事業(yè)部制對于共享價值鏈某一環(huán)節(jié)的橫向一體化，產業(yè)部有利于共享資源的統(tǒng)一限制并發(fā)揮各業(yè)務橫塊主動性無關多元化母子公司制可共享公司無形資源，降低總部對相關業(yè)務干予組織架構類型及結構特征：職能式結構：背景：結構：職能式，環(huán)境：不確定性低穩(wěn)定，技術，例行，低依存內部系統(tǒng)：經營目標：重視職能目標，安排預算：基于成本預算，統(tǒng)計報告，正式權力：職能經理優(yōu)缺點：①激勵部門內模式經濟，對外界環(huán)境改變反應慢②促進深層次技能提示，可能引起方層決策積累，超負荷③促進組織實現職能目標，部門間缺少橫向協(xié)調④在中小型規(guī)模下效果最優(yōu)缺乏創(chuàng)新⑤只有一種成少故產品時效果優(yōu)，缺乏對組織目標的相識事業(yè)部式組織結構：背景：結構：事業(yè)部，環(huán)境：中度式高度的不確定性，不斷變技術：非例行部門間依百度等，規(guī)模：大型。戰(zhàn)略目標：外部有效性，適應環(huán)境，滿足顧客。內部系統(tǒng)：經營目標：重視產品線，安排預算：基于成本和收益，利潤中心，正式權力：事業(yè)部經理。優(yōu)缺點：①適應不確定高度改變環(huán)境，失去職能部門內德規(guī)模經濟②各分部適應不同產品，地區(qū)，顧客，事業(yè)部間缺乏協(xié)調③跨職能高度協(xié)調，不利于各職能技術深度挖掘和提高④產品較多的大公司效果優(yōu)，產品線間整合與標準化較難⑤決策為分權式矩陳式組織結構：背景：結構：矩陳，環(huán)境：高度不確定性，技術：非例行，依存性等。規(guī)模：中等，幾條產品線，戰(zhàn)略目標：二元化一產品創(chuàng)新技專長積累內部系統(tǒng)：經營目標：產品與職能目標等同重要安排預算：二元體系-基于職能或產品線回式權力：職能經理與產品經理合作優(yōu)缺點：①通過滿足環(huán)境的二元須要協(xié)調，接受雙重主要的員工感到迷惑②垮產品人力資源敏捷共享，參加者需良好人際技能和特地培訓③適應不穩(wěn)定環(huán)境下的困難決策和改變，沖突解決，會議多，時耗大④供應職能和產品技能發(fā)展機會⑤擁有多重產品，中等組織中最佳，但需承受來受來自環(huán)境和維持權力平衡雙重壓力混合式組織結構：背景：結構：混合，環(huán)境：中等不確定，客戶要求改變不斷技術：例行或非例行，職能間肯定的依存規(guī)模：大戰(zhàn)略目標：外部有效性，適應環(huán)境顧客滿足內部系統(tǒng)：經營目標：基于事業(yè)部的利潤中心基于核心職能的成本回式權力：產品經理或取決于職能經理協(xié)調責任優(yōu)缺點：①使企業(yè)在事業(yè)部獲得適應和協(xié)調，在核心職能部門實現效率，但管理成本會等②公司和事業(yè)部目標便于一樣，但事業(yè)部職能沖突易導致③能獲得產品線內和產品線間的協(xié)調波物競爭戰(zhàn)略三種模式及組織類型（其中：主輔目標均的一個為主另兩個為輔）

嚴格的限制樹立責任感限制型組織低成本嚴格的限制樹立責任感限制型組織低成本高水平創(chuàng)新創(chuàng)新組織聚焦差異化高水平創(chuàng)新創(chuàng)新組織聚焦差異化高水平的實力高水平的實力關注客戶協(xié)調工作團隊關系型組織關注客戶協(xié)調工作團隊關系型組織<戰(zhàn)略><主要組織目標><組織協(xié)助目標><組織類型>組織運行設計：決策協(xié)調：試圖取得市場領先地位的企業(yè)必需系統(tǒng)綜合信息監(jiān)理決策網絡，快速反應，在規(guī)范程序性決策的基礎上，建立非程序性決策機制。傾聽聲音企業(yè)內部競爭對手傾聽聲音企業(yè)內部競爭對手信息客戶市場領先地位快速反市場領先地位快速反應（決策）系統(tǒng)取得綜合關同方向（決策）掛鉤掛鉤戰(zhàn)略方針企業(yè)可定義為一個決策網絡單個決策是決策網絡的一部分，經營決策有效的決策網絡資源安排從會到一線做出的決策是否經營決策有效的決策網絡資源安排構成合理且在本質上一樣的完善網絡將確定該組織運行好壞，按產品和服務在市場上有多大的完善性。建立實現橫縱向向向系統(tǒng)協(xié)調依據基基礎礎橫縱向向向系統(tǒng)協(xié)調依據基基礎礎業(yè)務特點人員素養(yǎng)戰(zhàn)略跨業(yè)務跨職能規(guī)范性程序決策決策原則權限配置非程序決策跨業(yè)務跨職能規(guī)范性程序決策決策原則權限配置非程序決策激勵-創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)運行必需解決激勵和協(xié)調分權方式協(xié)調分權方式分權方式：主動抓機遇外部分權內部分權（1）方式：關鍵把決策權交給創(chuàng)建價值關系外部分權內部分權最熟識業(yè)務細微環(huán)節(jié)的人仿市場責任制合作企業(yè)市場運作授權業(yè)務單元經理放權制度化項目經理協(xié)議經濟責任制仿市場責任制合作企業(yè)市場運作授權業(yè)務單元經理放權項目經理業(yè)務單元核心職能工序業(yè)務單元核心職能工序創(chuàng)建價值協(xié)調企業(yè)動力凝合力創(chuàng)業(yè)精神公司價值激勵分權（2）價值：創(chuàng)建價值協(xié)調企業(yè)動力凝合力創(chuàng)業(yè)精神公司價值激勵分權職能設計：組織后續(xù)設計職能分解職務職責二級三級以及關鍵職能基本職能職能設計規(guī)模戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境（1）設計：組織后續(xù)設計職能分解職務職責二級三級以及關鍵職能基本職能職能設計規(guī)模戰(zhàn)略企業(yè)環(huán)境可操作獨立可操作獨立實體業(yè)務活動實體業(yè)務活動可考核集權分權部門劃分組合供應條件可考核集權分權部門劃分組合外部環(huán)境技術實力行業(yè)特點調整：外部環(huán)境技術實力行業(yè)特點增加細化強弱強調查職能優(yōu)化強化弱調查職能連續(xù)規(guī)律行動流程設計：連續(xù)規(guī)律行動信息輸出業(yè)務流程導致特定結果確定方式方法執(zhí)行信息輸入（1）流程：信息輸出業(yè)務流程導致特定結果確定方式方法執(zhí)行信息輸入非增值的