哇哈哈環(huán)境分析報告

哇哈哈環(huán)境分析報告一、公司簡介杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的全部省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量始終位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。二、外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析1、政治環(huán)境企業(yè)只有順應國家的政治大環(huán)境，才能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農(nóng)”政策休戚相關的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點發(fā)展的行業(yè)之一，其將來將更加輝煌絢麗。我國《食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要》指出重點發(fā)展飲料制造業(yè)。在十一五期間接著提高飲料生產(chǎn)總量，進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；激勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。“十一五”期末，建立一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但最近三鹿毒奶粉事務再次讓食品平安成為公眾關注的焦點，我國政府加大對食品德業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的平安問題也越來越受到政府及公眾的關注。而娃哈哈作為校辦工廠發(fā)展起來的民營企業(yè)，始終在響應國家對于西部大開發(fā)和著重發(fā)展革命老區(qū)的政策，早在1994年，就悄然起程，成為浙江省領先進入西部、支持三峽工程的大型企業(yè)。在宗慶后看來，不僅沒有賠本，還賺回了不少利潤和閱歷。娃哈哈也因此名聲在外，不少國家級貧困區(qū)和革命老區(qū)要求與娃哈哈合作。娃哈哈先后在湖北紅安、吉林靖宇等地建立了40余家企業(yè)。目前這些企業(yè)都成了當?shù)氐睦惔髴簟?、經(jīng)濟環(huán)境改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計顯示，２００９年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值為３３５３５３億元，按可比價格計算，比上年增長８．７％。2010年，國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢。30年里，我國人均GDP成倍增加。2009年城鄉(xiāng)居民收入穩(wěn)定增長，就業(yè)趨勢好于預期。全年城鎮(zhèn)居民家庭人均總收入18858元。其中，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入17175元，比上年增長8.8%，扣除價格因素，實際增長9.8%。去年農(nóng)村居民人均純收入5153元，比上年增長8.2%，扣除價格因素，實際增長8.5%。中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模接著擴大的同時，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣袤的細分市場空間。中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。但2010年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲。對于廣袤的投資者來說，原料成本的增加將在肯定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的成本壓力，將會越來越大。成本上升，商品加價在所難免，但對于消費者而言，商品價格上漲必定或多或少影響其消費量，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟環(huán)境。3、技術(shù)環(huán)境隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級。PET無菌冷灌裝包裝、HDPE（中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應用，便利、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的平安質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。各大飲料廠商都致力于推動技術(shù)進步，增加自主創(chuàng)新實力。促進具有自主學問產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)，實施名牌戰(zhàn)略，以品牌創(chuàng)建呈現(xiàn)科技含量，以品牌建設帶動行業(yè)發(fā)展。推動食品工業(yè)發(fā)展與信息化的融合，加快采納信息化技術(shù)提升食品工業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)水平，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造。在2007第三屆中國國際飲料工業(yè)協(xié)會（CBST2007）上，由來自中國、美國、德國、韓國、意大利、瑞典等國家的飲料業(yè)優(yōu)秀供應商凝合，帶來現(xiàn)今飲料業(yè)最新的技術(shù)和設備，其中飲料行業(yè)用機器人智能技術(shù)和自動化設備、異型包裝、飲料整線檢測、空瓶檢驗機和采納高頻和光學技術(shù)的液位檢測儀、包括小果種在內(nèi)的原輔料、高性能過濾器及過濾分別系統(tǒng)、飲料吹塑灌裝生產(chǎn)線、活性陽極水處理系統(tǒng)等將令人耳目一新。此次科技展將讓飲料企業(yè)領會近年來飲料業(yè)最新的技術(shù)和產(chǎn)品，并將引導整個行業(yè)科技進步發(fā)展方向。

此外，近年來食品飲料行業(yè)的新技術(shù)也層出不窮，例如包裝設備新技術(shù)、茶粉茶濃縮液、低聚糖、濃縮乳清蛋白等添加劑、水處理設備和技術(shù)、包裝灌裝設備、異型包裝等。4、社會物質(zhì)文化環(huán)境最近的幾十年以來,中國的社會文化環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變更。人們的生活方式也發(fā)生了變更，人們更加注意“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不斷細分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿意消費者的口味。消費者追求更健康、更自然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。（二）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析——波特五力模型潛在進入者潛在進入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者賣方買方替代品供方議價實力替代產(chǎn)品或服務的威逼買方議價實力新進入者的威逼圖1：波特五力模型1、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度分析(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的數(shù)量和力氣對比中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、匯源、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)各分一杯羹。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的勝利閱歷，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“八面受敵”的尷尬境地。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場。2009年，宗慶后領導的娃哈哈用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營實力：年集團營業(yè)額超432億元，自1999年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2009年全年，娃哈哈飲料銷售額增長更是高達31.7％，遠遠超過了行業(yè)平均水平。娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花；娃哈哈仍舊風華正茂，業(yè)績猛進。

與娃哈哈相對比，匯源果汁創(chuàng)建了內(nèi)地食品飲料企業(yè)上市的多項紀錄。國內(nèi)飲料市場已經(jīng)基本穩(wěn)定，匯源的品牌和競爭優(yōu)勢將能持續(xù)很長一段時間。近年可口可樂并購匯源的風波，使得匯源果汁的發(fā)展前景撲朔迷離。(2)成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競爭相對比較激烈。娃哈哈始終如一的堅持總成本事先戰(zhàn)略。(3)退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移簡單，一旦企業(yè)要退出市場，會面臨較低的退出障礙和退出成本。2、潛在進入者目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進入壁壘低。經(jīng)過10多年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，娃哈哈在碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣袤的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是須要娃哈哈警惕的地方。3、賣方分析目前，國內(nèi)食糖供不應求，再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少，導致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應驚慌局面。食糖價格上漲幅度達46%。糖價的上漲使食品飲料業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對于食品飲料企業(yè)來說，糖價上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)起先逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價持續(xù)上漲，很多企業(yè)已經(jīng)預料到了高糖價狀況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍限制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。此外，PET由去年的8500元/噸上漲到11000元/噸，包裝材料的價格上漲，也使企業(yè)的生產(chǎn)成本上升。4、買方分析消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)供應了足夠的市場空間。雖然不同飲料之間存在肯定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能肯定被替代，即不行能全部的消費者都僅僅喜愛某一種飲料。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進國家相比，美國果汁消費量達到年人均50公升左右，德國人均年消費果汁40升，而中國還不到1升，人們的生活水平的提高和對自然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費正在上升。所以將來幾年，飲品的需求量會不斷增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。娃哈哈必需關注市場動向，關注消費者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足。5、替代產(chǎn)品分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒起先借道搶占果汁市場。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品起先以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪涼爽飲料的市場。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。就市場價格而言,果汁啤酒的價格普遍低于一般啤酒,按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿意年輕人追求時尚健康的需求。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。三、內(nèi)部環(huán)境分析（一）資源：人力資源多年來娃哈哈形成了一套超級扁平而又肯定集權(quán)的管理構(gòu)架：不設置副總，總裁之下干脆就是“中層干部”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財務部等各部部長。這個涉及３萬人的浩大系統(tǒng)的指揮中樞，是宗慶后在市場中頻繁跑動所形成的、平均２～３天一份的、包含著對各部門工作指示的“銷售通報”。這種“頭小尾大”管理體系的關鍵，一是“頭”的市場把握力和管理限制力，二是“尾”的執(zhí)行力。在宗慶后看來，企業(yè)沒有設置副總并不代表沒有人行使副總的職能，他只是把這個職能分散到不同環(huán)節(jié)上而已，例如管理財務的部長就相當于財務副總，管理生產(chǎn)的部長相當于生產(chǎn)副總，這些主管不同領域的部長其實就在某種程度上行使著副總的職能，少了一個中間環(huán)節(jié)的副總，溝通和決策的效率反而提高了。從另外一個層面看，企業(yè)中少了副總，削減了與企業(yè)總裁之間因為權(quán)力的爭奪而可能導致的內(nèi)耗。明顯，宗慶后不希望企業(yè)中出現(xiàn)一個相對強勢的副總，從而形成某種勢力，對自己形成“威逼”。娃哈哈集團在員工激勵方面，認為“四種關系”是企業(yè)構(gòu)造“和諧”的根本。在此基礎上，娃哈哈集團提出了一個“家文化”的理念，即“凝合小家、發(fā)展大家、報效國家”。

遵循這個理念，集團對職工生活上賜予關切、工作上賜予幫助、管理上以人為本，到處體現(xiàn)人性關懷。早在前幾年，娃哈哈每年用于員工生活、發(fā)展和工資等方面的投入平均每人就達到了9萬多元。娃哈哈集團一位從事政工工作的員工表示，除了對社會責任的履行之外，娃哈哈集團內(nèi)部員工的精神生活也很富足，在處理內(nèi)部員工關系上也獨具人情味，這使得集團上下始終擰成一股繩，目光緊盯著企業(yè)的長遠發(fā)展。

在娃哈哈人看來，娃哈哈員工的待遇或許不是最好的，但員工流失率卻是相當?shù)偷模拔覀冇腥魏谓ㄗh和問題，都可以通過暢通的渠道干脆傳達到管理層?！?/p>

無形資源品牌文化方面：同為民族企業(yè)，娃哈哈與匯源相比，品牌歷史文化不前不后。但是相對于百事可樂，可口可樂，雀巢等國外企業(yè)，娃哈哈企業(yè)及品牌的歷史文化內(nèi)涵缺乏。品牌運作方面：相對與兩樂的百年品牌運作閱歷，娃哈哈的品牌管理處于初級階段，娃哈哈品牌只有知名度，談不上美譽度和忠誠度。“不要太夸大品牌的無形價值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈好用主義品牌觀中，品牌遠遠沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務的策略而已。先出產(chǎn)品，后定品牌，品牌為產(chǎn)品服務。（二）實力1．營銷實力銷售渠道—銷售網(wǎng)覆蓋面廣；忽視現(xiàn)代KA渠道——對渠道的限制力相對薄弱娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商，2009年娃哈哈的一級聯(lián)銷體成員維持在2000家左右。娃哈哈純凈水、果奶、AD鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達80%以上。它能夠?qū)N售網(wǎng)覆蓋到農(nóng)村，形成了浩大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡。但客觀來講，娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡體系既是優(yōu)勢又是劣勢。娃哈哈忽視現(xiàn)代KA渠道，堅持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的限制力特殊是終端限制相對薄弱。廣告投入度—強勢的廣告投入：密度大，范圍廣娃哈哈通過強勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應來啟動市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。經(jīng)營成本—堅持總成本事先戰(zhàn)略，節(jié)約成本娃哈哈20年來，始終如一的堅持總成本事先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)建活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到協(xié)助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本事先戰(zhàn)略。市場滲透率—能深化農(nóng)村，大城市的市場滲透力弱相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管娃哈哈能深化農(nóng)村市場，但其在大城市的市場滲透實力弱，品牌認可度遜于國外品牌。2．財務實力娃哈哈財務管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與實施企業(yè)管理上層次，財務管理首當其沖。財務管理涉及到企業(yè)營運的各個環(huán)節(jié)，通過對原材料的選購 成本、材料的庫存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費成本、銷售費用及管理費用等一系列的預算和核算，全面駕馭企業(yè)運作狀況。1、財務管理信息系統(tǒng)選擇娃哈哈集團通過對國內(nèi)主要財務管理軟件廠商的細致探討、充分比較，最終選擇了杭州新中大軟件股份有限公司的管理型財務管理軟件。其考慮如下：1）新中大管理型財務管理軟件是目前國內(nèi)業(yè)界模塊最全的系統(tǒng)包括：賬務、帳務報表、工資、固定資產(chǎn)、財務分析、選購 、庫存、銷售、領導查詢、合并報表、內(nèi)部資金管理、成本管理等十二個模塊。只有實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的全面跟蹤才能真正實現(xiàn)管理型會計的目標，才能為企業(yè)領導經(jīng)營決策供應指導作用。2）先進的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)體系新中大財務管理軟件能隨意干脆掛接大型數(shù)據(jù)庫。這一技術(shù)優(yōu)勢尤其適用于大型集團型企業(yè)。娃哈哈集團公司原有SUN服務器多臺，操作系統(tǒng)是Solaris，通過比較發(fā)覺新中大軟件在與多種大型數(shù)據(jù)庫連接的便利程度、連接性能等方面明顯優(yōu)于其它同類產(chǎn)品。3）對廣域網(wǎng)的支持娃哈哈公司在杭州總部有四塊基地，相距從幾公里到幾十公里不等，必需通過廣域網(wǎng)互連才能實現(xiàn)財務信息共享。4）大量大型企業(yè)勝利范例新中大軟件擁有大量的大型企業(yè)用戶，并勝利實現(xiàn)了集團企業(yè)各部門之間財務信息共享。而其他國內(nèi)知名財務管理軟件卻無此勝利范例。5）結(jié)構(gòu)清楚、操作便利新中大管理型財務管理軟件具有結(jié)構(gòu)清楚、布局合理、界面精致、操作便利等特性。軟件界面統(tǒng)一采納Windows風格，在線幫助無處不在；全面支持鼠標和鍵盤操作；財務報表所見即所得。2、財務信息網(wǎng)規(guī)劃由于娃哈哈集團公司在杭州有四塊基地：集團公司總部、下沙生產(chǎn)基地、銷售公司和罐頭分廠，它們之間距離從幾公里到幾十公里不等。同時，由于整個集團的業(yè)務范圍廣、市場遍布全國，業(yè)務信息量大而困難。給網(wǎng)絡方案的規(guī)劃和設計帶來了肯定的難度。1）廣域網(wǎng)互聯(lián)技術(shù)由于公司地理位置的分布性確定必需采納廣域互聯(lián)技術(shù)將在杭的四個基地加以互聯(lián)，實現(xiàn)信息共享。經(jīng)過反復比較，最終選擇了幀中繼業(yè)務作為財務信息廣域網(wǎng)的互聯(lián)技術(shù)。2）子網(wǎng)的設計全部子網(wǎng)內(nèi)部采納以太網(wǎng)技術(shù)連接工作站和服務器。全部子網(wǎng)的拓撲結(jié)構(gòu)均采納星型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)敏捷、易以擴展。3）數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)整個系統(tǒng)中統(tǒng)一采納基于SUN操作系統(tǒng)Solaris下的Sybase數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。財務管理信息系統(tǒng)實施成果在杭州新中大軟件股份有限公司的協(xié)作下，經(jīng)過集團財務部和電腦中心共同努力，集團公司下屬五家合資公司領先啟用了"新中大管理型財務管理軟件"，經(jīng)過幾個月的運行，已取得了巨大的效益。詳細集中表現(xiàn)在：1）實現(xiàn)了嚴格按部門核算的目標嚴格將資產(chǎn)、收入、支出分部門核算，將材料消耗、人工耗費細歸至核算所要求的最低級成本中心。部分費用還可按公司要求落實至個人，打破以往吃大鍋飯的狀況，切實做到每筆收入、支出都有責任擔當對象，提高每個員工的責隨意識。2）強化了項目預算工作實現(xiàn)了從一般科目到投資、籌資、資本支出、成本的全面預算。3）加強了項目核算功能對每一項基建、安裝工程，新產(chǎn)品課題探討費用進行核算，并有針對性的抽取項目進行對比分析，產(chǎn)生分析報告。4）加強領導決策功能大量的財務報表和財務分析報告，具有很高的參考價值，其運用對象不僅僅是財務人員，更是面對企業(yè)各級領導，真正取到了事中限制作用。5）限制資金運用及回籠借助往來帳管理，計算機對公司3000多家經(jīng)銷商、供應商大量信息進行處理，使公司往來帳管理井然有序。6）財務部真正實現(xiàn)了從核算會計向管理睬計的轉(zhuǎn)變。財務部門通過引入新的管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)完成了財務職能的轉(zhuǎn)變，并漸漸形成了符合娃哈哈企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財務運作模式，內(nèi)部環(huán)境分析工具——波特價值鏈：進貨后勤生產(chǎn)制造進貨后勤生產(chǎn)制造銷售后勤服務營銷與銷售聘請、開發(fā)、培訓扁平化的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的倉儲設施運輸服務物資供應適量儲存信息系統(tǒng)開發(fā)聘請、培訓原材料、低成本的地理位置產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、包裝、質(zhì)檢低價位的促銷：集中化經(jīng)營無售后服務基礎管理技術(shù)發(fā)展人力資源選購 聘請利潤利潤訂單處理、裝運波士頓矩陣：相對市場份額相對市場份額市場成長率明星金牛瘦狗問題四、SWOT分析優(yōu)勢與機遇1、產(chǎn)品因素：人們更加崇尚快速、便利的飲料方式，這也預示著飲料的發(fā)展空間是巨大的2、企業(yè)因素：較強的市場競爭力，且發(fā)展前景良好，其開拓國際市場有較好的技術(shù)、閱歷支持與實際開發(fā)實力。3、相關產(chǎn)業(yè)因素：茶飲料變更茶葉出口被動局面。威逼與劣勢1.國內(nèi)市場不穩(wěn)，外商威逼大：巨大的市場潛力引來數(shù)家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。“兩樂”、康師傅、統(tǒng)一2.我國飲料整體技術(shù)水平不高：我國飲料生產(chǎn)設備主要采納常規(guī)飲料設備，與先進國家相比存在較大差距，特殊是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設備差距更大。公司簡介杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。企業(yè)使命、愿景及精神使命：產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會愿景：打造世界頂級飲料品牌是宗慶后的幻想，也是娃哈哈的企業(yè)愿景。宗慶后說，培育世界性品牌不只是企業(yè)的事業(yè)，而是全民的事業(yè)，須要大家共同努力。企業(yè)精神：勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息環(huán)境分析一、行業(yè)分析參考了《2010-2015年中國功能調(diào)研及投資前景詢問報告》得知：1·08年以來的金融危機對飲料市場并沒有較大的消極影響，相反，近幾年，中國飲料行業(yè)產(chǎn)值增長速度均超過GDP的增長速度。2·報告表明2009年，我國經(jīng)濟漸漸回暖，居民消費實力上升，市場步入正軌，國內(nèi)飲料行業(yè)的運行保持穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢。2009年1-11月我國飲料制造行業(yè)實現(xiàn)累計產(chǎn)品銷售收入664,260,573,000元，比上年同期增長了19.93%；實現(xiàn)累計利潤總額61,029,265,000元，比上年同期增長了28.78%。3·飲料行業(yè)國內(nèi)發(fā)展勢頭：一、是飲料巨頭加快擴張，二、是一批以具有健康概念、以獨特的農(nóng)產(chǎn)品為原料的新產(chǎn)品快速涌現(xiàn)。消費者對飲品種類、口味及功能方面的要求日益擴大4·隨著整個國內(nèi)行業(yè)市場化程度較高，吸引了國際飲料巨頭紛紛進入，競爭特別激烈如康師傅、百事可樂與可口可樂等5·原料成本上漲，2009年1-11月，農(nóng)副食品加工業(yè)實現(xiàn)銷售產(chǎn)值2.4420萬億，比上年同期增長17.44%；食品制造業(yè)實現(xiàn)銷售產(chǎn)值8083.19億元，比上年同期增長18.93%；飲料制造業(yè)實現(xiàn)銷售產(chǎn)值6599.66億元，比上年同期增長19.88%。6·消費升級提速，內(nèi)需擴大市場。中心經(jīng)濟工作會議提出，要以擴大內(nèi)需特殊是增加居民消費需求為重點；商務部市場運行調(diào)整司司長王炳南12月1日在“拉動內(nèi)需、擴大消費”專題發(fā)布會上表示，相關部門正在探討如何進一步擴大消費。五種競爭分析（1）從原料供應而言，選購 成本雖然上升但是相對平均成本并沒有較大的提高，而且重要的是原材料供應是特別足夠的。（2）對與購買方的討價還價實力好像并沒有什么可論的，因為隨著收入水平的提高，人們更注意于消費的體驗。（3）而飲料市場的進入壁壘相對較高，一方面是因為外國飲料巨頭越來越多的涌入，另一方面，國內(nèi)的飲料品牌經(jīng)過30多年的各種磨礪已經(jīng)形成了比較穩(wěn)固的品牌效應。（4）替代品的威逼，這方面是一些較大的，純凈水競爭如農(nóng)夫山泉與統(tǒng)一，功能飲料如康師傅、百事與可口可樂等。（5）行業(yè)內(nèi)的競爭，這點是特別激烈的，經(jīng)過與達能的“分手”之戰(zhàn)多少受了點內(nèi)傷，而國際內(nèi)外皆有強敵環(huán)立，所以這是哇哈哈所面臨的最大威逼。二、企業(yè)核心資源分析營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢（殺手锏）在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡優(yōu)勢。創(chuàng)立獨特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個一級經(jīng)銷商、3萬-4萬個二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲懲罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡保持了特別穩(wěn)定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格限制，保證經(jīng)銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經(jīng)銷商隊伍。戰(zhàn)略方案選擇“娃哈哈”現(xiàn)在全世界飲料行業(yè)中排名前五位，競爭對手主要是“兩樂”——可口可樂、百事