麥肯錫咨詢工具麥肯錫意識

麥肯錫1. 麥肯錫7S模型 12. 麥肯錫七步分析法 33. 麥肯錫三層面理論 44. 麥肯錫邏輯樹分析法 65. 麥肯錫七步成詩法 76. 麥肯錫客戶盈利性矩陣 9注1:新7S原則 11麥肯錫咨詢公司（Mckinsey&Company）是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構(gòu)。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有6500多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。麥肯錫7S模型目錄1麥肯錫7S模型簡介二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman），這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(SharedValueds)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。一、硬件要素分析戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是\o"企業(yè)經(jīng)營思想"企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列\(zhòng)o"戰(zhàn)略決策"戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略這一\o"管理理論"管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推動下，在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展戰(zhàn)略的只有2O％，而197o年已經(jīng)達到了1OO%了。\o"日本經(jīng)濟新聞社"日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進行過專門調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有\(zhòng)o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調(diào)查，有90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃。可見，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。結(jié)構(gòu)(Structure)戰(zhàn)略需要健全的\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)是為\o"戰(zhàn)略實施"戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如\o"通用電氣公司"通用電氣公司，在2O世紀5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的\o"事業(yè)部制"事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實施\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。制度(Systems)企業(yè)的發(fā)展和\o"戰(zhàn)略實施"戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的\o"3M公司"3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產(chǎn)品哪些因素是抑制的，哪些因素是驅(qū)動的。此外還要找出哪些因素是長期的?哪些因素是短期的?如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場是否還要不要做?還要考慮這個抑制因素是強還是弱?第三步：找出市場的需求點在對市場各種因素進行分析之后，就很容易找出該市場的需求點在哪里，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。如中國的房屋消費市場增長很快，但有些房屋消費市場卻增長很慢。這就要對哪段價位的房屋市場增長快，哪段價位的房屋市場增長慢做出分析，哪個階層的人是在買這一價位的，它的驅(qū)動因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶的關(guān)鍵購買因素，即客戶來買這件東西時，最關(guān)心的頭三件事情、頭五件事情是什么?第四步：做市場供應(yīng)分析即多少人在為這一市場提供服務(wù)，在這一整個的價值鏈中，所有的人都在為企業(yè)提供服務(wù)，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如奶制品市場中，有養(yǎng)奶牛的，有做奶產(chǎn)品的，有做奶制品分銷的。如公司要做奶制品分銷，那前兩個上游企業(yè)都是合作伙伴。不僅如此，還要結(jié)合對市場需求的分析，找出供應(yīng)伙伴在供應(yīng)市場中的優(yōu)劣勢。第五步：找出新創(chuàng)空間機遇供應(yīng)商如何去復蓋市場中的每一塊?從這里能找出一個商機，這就是新創(chuàng)公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是，在關(guān)鍵購買因素增長極快的情況下，供應(yīng)商卻不能滿足它，而新的創(chuàng)業(yè)模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創(chuàng)業(yè)機會。這一點對創(chuàng)業(yè)公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司的成功的退出也是適用的。對新創(chuàng)公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，這也是能吸引風險投資商的一點。第六步；創(chuàng)業(yè)模式的細分知道了市場中需要什么，關(guān)鍵購買因素是什么，以及市場競爭中的優(yōu)劣勢，就能找出新創(chuàng)公司競爭需要具備的優(yōu)勢是什么，可以根據(jù)要做成這一優(yōu)勢所需條件來設(shè)計商業(yè)模式。對于新創(chuàng)公司來講，第一步是先把市場占住，需要大量的合作伙伴，但隨著公司的發(fā)展，自有的知識產(chǎn)權(quán)會越來越多，價值鏈會越來越長。第七步：風險投資決策以上七點做為商業(yè)機會的分析，大小公司都可以運用，這第七點就是針對VC(風險投資商)的。VC主要看投資的增值能力，什么時候投，投多少?這要結(jié)合VC自身的財務(wù)能力、公司的背景、經(jīng)歷。VC投的不光是錢，他是需要考慮各方面的因素的。麥肯錫咨詢公司麥肯錫三層面理論\o"麥肯錫咨詢公司簡介"麥肯錫三層面理論的核心是企業(yè)在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。三層面增長理論認為健康的企業(yè)增長要綜合平衡管理企業(yè)的三個層面的業(yè)務(wù):第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù),第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長動力的業(yè)務(wù),第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)。這一理論給正在尋求增長的中國企業(yè)帶來了四個啟示:突出核心業(yè)務(wù),為營造今后的主業(yè)而實施多元化;企業(yè)發(fā)展必須有利可圖,兼顧行業(yè)整體要求,競爭與合作并行;中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求,同時通過創(chuàng)新適當超前,塑造市場;中國企業(yè)應(yīng)學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇。與增長三層面有關(guān)的一些因素麥肯錫邏輯樹分析法邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。麥肯錫分析問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。把一個已知問題當成樹干，然后開始考慮這個問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。每想到一點，就給這個問題（也就是樹干）加一個“樹枝”，并標明這個“樹枝”代表什么問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關(guān)聯(lián)項目。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進行重復和無關(guān)的思考。邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性;它能將工作細分為一些利于操作的部分;確定各部分的優(yōu)先順序;明確地把責任落實到個人。邏輯樹是所界定的問題與議題之間的紐帶;它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識。邏輯樹分析法的特點邏輯樹的類型麥肯錫七步成詩法第一步：問題描述1明確企業(yè)要解決的基本問題2具體的、有內(nèi)容的描述問題3清楚列示問題涉及的各方面信息第二步：問題的分解1為何要進行分解a分解是提出假設(shè)的基礎(chǔ)提出假設(shè)搜集資料分析論證假設(shè)完成咨詢報告b理清思路分解區(qū)分設(shè)置優(yōu)先順序2問題分解的原則a內(nèi)容是不是全面充分？b分解后的要素是不是相互獨立？3問題分解的方法a不斷提出假設(shè)，不斷進行修正尋寶游戲b探尋產(chǎn)生問題的深層次原因追根溯源多問幾個為什么c使用樹狀圖分解描述問題魚骨圖：原因分析從問題開始逐步分解使用推理假設(shè)邏輯樹解決問題樹的結(jié)束點即是原因問題圖：假設(shè)判斷提出假設(shè)尋找論據(jù)證明或否決邏輯圖：判斷相關(guān)原因提出可用“是”或“否”回答之問題按邏輯排序，找出相關(guān)事實形成各種選擇4對問題的各種因素取舍分析a用20/80法則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素b不斷進行頭腦風暴法（Brainstorming）第三步：問題的規(guī)劃1規(guī)劃中應(yīng)清楚列示的環(huán)節(jié)a問題的描述b問題的假設(shè)c問題的分析d分析問題所要的資料來源e對問題各部分的分工和計劃f最終提交的報告2制定相應(yīng)的行動計劃第四步：信息的整理1、資料的編輯檢驗a、檢查資料完整性分析來源交叉核對b、核實記錄的描述的清晰性c、排除或改正錯誤d、確認符合資料收集的統(tǒng)一格式2、資料整理分類a、按時間分類表明趨勢變化速度隨機和周期性波動b、按部門分類檢查各部門存在問題以及各部門間的聯(lián)系c、按責任分類判斷具體問題的責任承擔者d、按結(jié)構(gòu)/過程分類確定局部變革如何影響整體對具全局影響的個別單位采取行動e、按影響因素分類考察影響問題各因素間的關(guān)系第五步：分析和論證1、分析論證的原則a、以假設(shè)為前提，事實為依據(jù)，結(jié)構(gòu)化論證b、盡可能簡化分析c、要充分利用團隊力量d、對困難要有心理準備e、不要害怕創(chuàng)新2、分析論證的方法a、因果分析不要把問題的結(jié)果當成原因?qū)ふ抑饕蛞还嘁蚺c一因多果b、比例分析分析因素間存在定性關(guān)系此關(guān)系可用比例度量必須與標準或已知情況比較c、標桿比較確定進行標桿比較的問題尋找最佳等級的競爭對手收集標桿數(shù)據(jù)比較分析自身與標桿企業(yè)的差距制定縮小差距的方案d、趨勢分析關(guān)注發(fā)展趨勢未來不是過去趨勢的延伸德爾菲法e、模型分析體現(xiàn)咨詢公司實力和特色以大量知識和項目經(jīng)驗為基礎(chǔ)專有的、差別化的分析方法第六步：建議的提出1、總結(jié)問題分析的結(jié)果2、根據(jù)結(jié)果建立論點按照結(jié)構(gòu)化方式組織論點3、推出解決方案的建議針對問題的關(guān)鍵因素制定行動方案第七步：方案的表達使用大量的圖形（表）清楚生動的表達1、對問題進行描述——描述問題的性質(zhì)與內(nèi)容a、歷史對比圖b、柱狀圖c、餅狀圖d、散點圖2、問題分解過程中——描述導致問題的各種原因a、樹狀圖b、魚骨圖3、問題分解之后——進一步分析不同因素間的相對重要性，判斷哪些是解決問題的關(guān)鍵因素4、問題的分析論述——用一些模型圖說明問題麥肯錫客戶盈利性矩陣公司經(jīng)常依據(jù)產(chǎn)品的平均成本定價，但是價格很少能反映向具體的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的所有成本.McKinsey的艾略特·羅斯與哈佛商學院的教師的合作研究表明，服務(wù)不同客戶的成本差別高達30％，這使一些客戶具可盈利性而另一些則不能。該研究還進而依據(jù)客戶的購買行為和平均的盈利性確定了客戶的類型，這使得預測每類客戶的盈利性成為可能，并為迎合最有盈利性的客戶而對戰(zhàn)略進行修改。客戶盈利性矩陣圖可幫助公司對客戶作盈利性分析，并制定將最有盈利性的客戶作為目標的戰(zhàn)略。[編輯]麥肯錫客戶盈利性矩陣應(yīng)用步驟1.分析每個客戶的成本，這包括售前成本、生產(chǎn)成本、銷售成本和售后服務(wù)成本。2.計算給成本分析中的客戶的凈價和從其所得的凈收入。3.在成本/價格圖中標出這些客戶。(用與每年的凈收入成比例的圓表示）。并加上代表平均成本和價格的直線，還有一對角平分線。矩陣圖表明哪些客戶符合了買主的通常范疇：富有的主顧、廉價商品部、被動買主和積極買主。4.制定戰(zhàn)略和支持制度以幫助銷售人員和營銷部門將在當前形式下此范疇內(nèi)最有利的客戶作為目標。5.定期重復進行此類分析以確定客戶盈利性上的變化并且審查銷售盈利性戰(zhàn)略[編輯]客戶盈利性矩陣操作指南1.障礙是你必須首先以比多數(shù)的成本核算還要詳細的方式分析每個客戶的成本；你需要計算在一段時期內(nèi)服務(wù)每個客戶的各自所用全部成本。對此問題有不同的辦法，這取決于你對該方法的態(tài)度。首先，試著隨意抽取一些客戶進行小型的調(diào)查以限制需要的準備工作量，或者僅在全國性或“甲”等客戶上進行分析。更復雜的方法當然是聘用一家象McKinsey一樣的大型咨詢公司進行分析。盡可能好地在以下的范疇內(nèi)明確和確定費用：售前成本:客戶的購買程序、客戶的地理位置、和對定貨設(shè)計的需要不同，以及其他的售前服務(wù)使得每個客戶每筆銷售的成本有很大的不同。生產(chǎn)成本:一些公司為其客戶提供訂貨服務(wù)，這顯然會影響每名顧客的生產(chǎn)成本。但是，其他的因素－包裝要求、時間選擇、安裝調(diào)試時間、快速的送貨要求－可能會因客戶而異。商品清單和會計程序使得很難以每個客戶為基礎(chǔ)估計這些費用。銷售成本:客戶的地址和裝運方式會因客戶而有很大的不同。物流或運輸部門一般能輕易地確定每名客戶的的銷售成本，但是卻很少有人向他們了解。售后服務(wù)成本:培訓、安裝、支援、維修和修理的成本一般也不同，報單和合同的條款也會不同，這使得售后成本分析成為每名客戶的成本分析中的一項重要變量。2.計算向已作了成本分析的客戶提供你的產(chǎn)品和服務(wù)的凈價。要確保將任何折扣、收益等考慮在內(nèi)。在許多公司，這些項目并不包括在每周或每月一次的一個接一個的客戶收入報告中，而是在此后用作平差。還要搜集對分析過的每個客戶每年的毛銷售額。3.將每個客戶的信息標在以凈價為垂直軸線和成本為水平軸線的圖上。用與凈銷售額（或者與每個客戶占你公司收入總額的部分）成比例的圓來代表每個客戶。加上代表平均的價格和成本的直線，和一條對角線表示平分即成本和價格相等。此矩陣圖顯示哪些客戶的成本相對于其付的價格是高的，以及哪些客戶正為你公司創(chuàng)造高凈利。該圖依據(jù)客戶相對于平均成本和價格線的位置，將其分成四組。象限分別標上“被動買主”、“富有主顧”、“廉價商品部”和“主動買主”，以此表示矩陣的每個象限都有一種典型的購買行為。可根據(jù)客戶的凈價和凈成本的高低，將其分別劃入此四組：富有主顧:高成本、高凈價、愿意為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)付高價；經(jīng)常是小型的定做訂單。廉價商品部:低成本、低凈價、在意價格，對質(zhì)量或服務(wù)不太在意。被動買主:低成本、高凈價、對質(zhì)量或服務(wù)不太在意，但是對價格同樣也不在意。購買行為之所以被動要么是由于產(chǎn)品對客戶是無關(guān)緊要的或極其重要，要么是因為不能輕易從其他渠道得到。主動買主：高成本、低凈價、要求高質(zhì)量和高服務(wù)，通常因為其大量地購買。有實力的洽付人和技術(shù)性領(lǐng)導通常屬于此類客戶。4.闡釋矩陣的含義并制定戰(zhàn)略和支援系統(tǒng)來幫助你公司為創(chuàng)利對其客戶進行管理。多數(shù)公司在此四種類型中都有客戶。如果認真進行成本分析，有時你會發(fā)現(xiàn)公司最重視的客戶－大份額、高需求的客戶－收支持平或在賠錢，而許多小客戶卻更具盈利性。在戰(zhàn)略的層次上，公司可依據(jù)其尋求的客戶對自身進行界定。例如，定位于市場中的高價格/高質(zhì)量的公司應(yīng)該關(guān)注矩陣中的左上部，而定位于低價格、低服務(wù)并在市場上尋求大批量購買而且成本有利的供應(yīng)商應(yīng)該將矩陣圖左下部的客戶作為目標。要注意客戶的購買行為會因購買人和購買產(chǎn)品的不同而發(fā)生變化，而客戶組織或經(jīng)營上的變化也會使之從一個象限轉(zhuǎn)入另一個象限。建議：調(diào)查你市場的決策人，根據(jù)服務(wù)需要、談判和其他與凈成本有關(guān)的變量來確定其購買行為。了解服務(wù)一名客戶凈成本與其他象規(guī)模、年齡、地理位置和組織等變量之間的關(guān)系，這將有助于你為客戶開發(fā)明確和確定可盈利目標。在策略的層次，定價應(yīng)將客戶的成本表現(xiàn)到可以估計的程度。信息系統(tǒng)可能需要修改來提供不僅確立低價需要而且對談判和折扣的決策也必要的信息。5.重復進行分析。成本結(jié)構(gòu)和客戶都會隨時間而改變。例如，機構(gòu)改組可能會改變客戶購買你產(chǎn)品的方式，改變服務(wù)該客戶的成本并要求在定價策略上進行改革。客戶的盈利性戰(zhàn)略象任何戰(zhàn)略一樣，應(yīng)該每一至兩年評價一次。這需要最新的信息。[編輯]麥肯錫客戶盈利性矩陣的應(yīng)用根據(jù)客戶的盈利性分配銷售隊伍和工作。制定將市場中最有盈利性類型的客戶作為目標的銷售和營銷戰(zhàn)略。為客戶價格談判提供詳細的成本資料。弄清最大的、最苛求的客戶的盈利性究竟如何注1:新7S原則新7S原則新7S原則(PrincipalofNew7S),由美國管理大師達·維尼提出，強調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。目錄1新7S原則簡介2動態(tài)的新7S原則分析3超強競爭時代的新規(guī)則4關(guān)于動態(tài)競爭戰(zhàn)略5相關(guān)條目[編輯]新7S原則簡介美國管理大師達·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出的超強競爭理論（Hypercompetition)。他認為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新7S模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：更高客戶滿意度（SuperiorStake-holderSatisfaction）；戰(zhàn)略預測（StrategicSoothsaying）；速度（Speedcapability）；出其不意的定位（SurpriseHandlingcapability）；改變競爭規(guī)則（ShiftingtheRulesofCompetition）；宣示戰(zhàn)略意圖（SignalStrategicIntent）；持續(xù)不斷的策略沖擊（SimultaneousandSequentialStrategicThrusts）。新7S原則強調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。其中前兩個S，即更高客戶滿意度和戰(zhàn)略預測，在于建立一種愿景，打破市場現(xiàn)狀。它包括確立目標、制定企業(yè)打破現(xiàn)狀的戰(zhàn)略、找出企業(yè)打破某一市場所必需的核心能力。接下來的兩個S是速度和出其不意，二者著眼于多種關(guān)鍵能力，可用來采取一系列行動以圖打破現(xiàn)狀。最后三個S即改變競爭規(guī)則、宣示戰(zhàn)略意圖和同時發(fā)起持續(xù)不斷的策略沖擊，主要是超強競爭環(huán)境中打破市場現(xiàn)狀的戰(zhàn)術(shù)和行動。[編輯]動態(tài)的新7S原則分析在超強競爭中成功的企業(yè)混合運用新7S原則來抓住其市場的主動權(quán)。這些企業(yè)采用動態(tài)戰(zhàn)略通過一個一個的短期優(yōu)勢不斷向前推進。它們打破業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，建立新的秩序，然后再予以打破。它們就這樣永遠向前，借此保持競爭勢頭，迫使競爭對手永遠落在后面。相機業(yè)的情形很好地說明了隨著時間的推移，如何運用不同的新7S原則來打破行業(yè)的現(xiàn)狀。第一階段是寶麗來（Polaroid）和柯達（Kodak）在即時成像市場所展開的競爭?？逻_作為世界首家綜合攝影公司，開發(fā)了業(yè)余攝影愛好者市場。由于控制了膠卷的生產(chǎn)和沖印，柯達穩(wěn)穩(wěn)地控制了美國市場，國內(nèi)外的競爭者都難以動搖其地位?？逻_膠卷的質(zhì)量始終領(lǐng)先競爭對手。它一方面利用廉價相機來銷售更多膠卷，同時利用新7S原則贏得對寶麗來的競爭優(yōu)勢。寶麗來通過開發(fā)即時成像相機在技術(shù)上贏得了優(yōu)勢，使公司從1947年到1979年年遞增25%。寶麗來不斷發(fā)展即時成像這一基礎(chǔ)創(chuàng)新成果，開發(fā)出即時彩色攝影技術(shù)和SX-70系統(tǒng)等新的功能，從而推動了公司的成長。不過，柯達在1976年仍然控制著大約85%的照相機市場。1976年，柯達向?qū)汒悂硇麘?zhàn)，宣布推出自己的即時成像相機。兩家公司在即時成像技術(shù)上展開了一場硬碰硬的競爭。但這場競爭的最大結(jié)果是推出了24小時膠卷沖洗技術(shù)，削弱了即時成像技術(shù)的優(yōu)勢。雖然在與寶麗來公司的訴訟中柯達失去了即時成像相機的生產(chǎn)和銷售權(quán)，但是柯達出眾的膠卷質(zhì)量加上更為方便的優(yōu)質(zhì)照相技術(shù)，使其比即時成像攝影贏得了多得多的業(yè)余愛好者?？逻_在市場份額爭奪戰(zhàn)中擊敗了寶麗來?？逻_相對寶麗來的優(yōu)勢卻不足以抗衡日本的競爭對手。佳能和另外幾家日本公司在新興的35毫米自動變焦相機市場成功地向柯達發(fā)起了進攻。佳能就是利用新7S原則建立了對柯達的優(yōu)勢。S-1：更高客戶滿意度?？逻_的不斷創(chuàng)新雖然提高了質(zhì)量、降低了售價，但是佳能35毫米相機不僅保持了自動變焦和裝卷便利等性能，而且還有超群的圖片質(zhì)量，使柯達相形見絀。S-2：戰(zhàn)略預測?？逻_在把35毫米S-3：速度。佳能迅速推出新品種，始終保持領(lǐng)先柯達一步。S-4：出其不意。在推出35毫米自動變焦相機之前，佳能在相機業(yè)無足輕重，使柯達疏于防備而把更多的精力用于和寶麗來的競爭。另外，佳能的創(chuàng)造性和靈活性也使它的攻勢更加出人意料。S-5：改變規(guī)則。佳能解決了方便裝卷、方便拍攝與最后成像