家具公司戰(zhàn)略與公司治理綜述

公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍第一頁，共一百二十頁。第一章公司戰(zhàn)略緒論教學內(nèi)容分四個方面的內(nèi)容：什么是公司戰(zhàn)略為什么需要公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的一種框架公司戰(zhàn)略的歷史演變學習要求掌握公司戰(zhàn)略的涵義及其框架了解為什么需要公司戰(zhàn)略及其公司戰(zhàn)略的歷史演變第二頁，共一百二十頁。課堂案例討論閱讀p233案例1-1《沃特·迪斯尼公司（A）：公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 從沃特·迪斯尼公司案例中，我們可以學習哪些戰(zhàn)略管理的意識與做法？第三頁，共一百二十頁。1.什么是公司戰(zhàn)略講五個問題：從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義公司戰(zhàn)略的特點公司戰(zhàn)略的層次本教材對公司戰(zhàn)略的定義第四頁，共一百二十頁。1.1從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略（Strategy）一詞來源于軍事，意為“當將軍的藝術(shù)”?？藙谌S茨說過：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目標而對戰(zhàn)斗的運用?！睂O子兵法云：“用兵之道，以計為首，計先定于內(nèi)，而后兵動?！泵珴蓶|也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西?！?938年由巴納德第一次引入到企業(yè)管理領(lǐng)域。第五頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的異同相同點爭取有利地位對抗組織與管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力人員素質(zhì)信息資源不同點目標不同：市場／地盤經(jīng)濟／政治結(jié)果不同：你死我活（消滅）多種可能的結(jié)果（共存）支持條件不同：法則：競爭／無資源：有限／無限第六頁，共一百二十頁。1.2公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標，以及達到這些目標的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。（K.Andrews）戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的與目標；指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標的重要活動程序或項目。（J.B.Quinn）第七頁，共一百二十頁。戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。（I.Ansoff）戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。(C.W.Hofer&D.Schendel)戰(zhàn)略是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術(shù)與科學。（F.R.David)戰(zhàn)略是一種計劃，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。（H.Mintzberg）第八頁，共一百二十頁。1.3公司戰(zhàn)略的特點1、戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的長遠方向性問題。2、戰(zhàn)略試圖使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。3、戰(zhàn)略與企業(yè)的活動范圍有關(guān)。4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應(yīng)（戰(zhàn)略適應(yīng)）。5、戰(zhàn)略要建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值（戰(zhàn)略擴展）。6、戰(zhàn)略可能要求企業(yè)的主要資源發(fā)生變化。7、戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策。8、戰(zhàn)略會受到與其利害相關(guān)者的價值觀和期望的強有力的影響。9、戰(zhàn)略決策是天然復(fù)雜的；具有高度的不確定性；要求綜合的方法去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變。第九頁，共一百二十頁。1.4公司戰(zhàn)略的層次公司層職能層SBU層第十頁，共一百二十頁。公司層戰(zhàn)略一般稱為狹義的公司戰(zhàn)略。它的主要職責包括：組織的目標整個組織的經(jīng)營范圍（涉及購并、多元化經(jīng)營和國際化經(jīng)營的考慮）組織的結(jié)構(gòu)形式組織的財務(wù)控制組織的資源分配組織的發(fā)展規(guī)劃1.4.1公司層戰(zhàn)略第十一頁，共一百二十頁。SBU層戰(zhàn)略稱為業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）是總公司中的一個單位，它的外部市場有別于公司內(nèi)其它SBU，有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競爭對手。這一層級的戰(zhàn)略是如何在一個特殊的市場上成功地競爭，它的主要職責包括：如何在市場中競爭開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù)提供給哪些市場顧客的滿意程度如何遠期盈利能力市場增長速度、占有率1.4.2SBU層戰(zhàn)略第十二頁，共一百二十頁。職能層戰(zhàn)略又稱為部門戰(zhàn)略。主要考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向。企業(yè)各職能部門的協(xié)同作用和資源配置是職能層戰(zhàn)略的關(guān)鍵。職能層戰(zhàn)略職責主要包括：企業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務(wù)營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略……1.4.3職能層戰(zhàn)略第十三頁，共一百二十頁。1.5本教材對公司戰(zhàn)略的定義是一個更加廣泛的定義：公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。（教材P6）這個定義包括三方面重要內(nèi)容：特別強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的對公司的多市場范圍（即配置或構(gòu)造）給予關(guān)注強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動與業(yè)務(wù)（即協(xié)調(diào)）第十四頁，共一百二十頁。2.為什么需要公司戰(zhàn)略三個方面：著名公司的失敗變革的壓力嚴峻的現(xiàn)實：一無所知第十五頁，共一百二十頁。2.1著名公司的失敗公司壽命研究——荷蘭殼牌公司研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40——50年。1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年。多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。美國中小企業(yè)的平均壽命只有7年，美國大型企業(yè)的平均壽命不到40年。在美國，這樣一個已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能生存50年以上。美國著名公司都遭受著財運逆轉(zhuǎn)的打擊，公司市場價值有所下降（見教材P3表1－1），而公司首席執(zhí)行管偶然替換。造成失敗的原因不一定是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。第十六頁，共一百二十頁。2.2變革的壓力高層管理者從來就沒有對公司戰(zhàn)略給予過很多關(guān)注。管理者常常把公司戰(zhàn)略放在他們應(yīng)該關(guān)注的主要問題清單的下部，排在了諸如管理創(chuàng)新和組織變革等主題之后。杠桿收購員工所有權(quán)（P4埃維斯公司的例子）虛擬公司特許經(jīng)營面對環(huán)境的變化，只單純地采用組織重組、轉(zhuǎn)換公司戰(zhàn)略和公司文化、再造工程等革新活動不能完全解決公司所面臨的變革壓力。第十七頁，共一百二十頁。2.3嚴峻的現(xiàn)實：一無所知一項現(xiàn)場研究項目表明，在與來自40多個公司的經(jīng)理人員現(xiàn)場訪談后發(fā)現(xiàn)：管理階層不能夠清楚地闡述公司是怎樣為其業(yè)務(wù)增值的竟然超過了一半。當我們來調(diào)查公司戰(zhàn)略的時候，我們常常會發(fā)現(xiàn)，人們對此一無所知。公司領(lǐng)導(dǎo)通常不能夠提供可以把公司粘合在一起或創(chuàng)造長期價值的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第十八頁，共一百二十頁。3.公司戰(zhàn)略的一種框架實證研究表明，根本就不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略，一項有效的公司戰(zhàn)略通常是五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)。公司遠景目標與目的資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)公司總部的角色體制過程

公司優(yōu)勢第十九頁，共一百二十頁。3.1公司遠景公司遠景是公司前進的一幅藍圖，是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。作用指出企業(yè)未來連貫一致的發(fā)展方向。促使企業(yè)員工產(chǎn)生一體感和歸屬感，并對未來的前景達成共識，從而增強凝聚力。設(shè)定公司活動領(lǐng)域的界限。確定公司應(yīng)該堅持的倫理價值觀念。管理大師彼得?德魯克的經(jīng)典命題：1、實現(xiàn)組織的特殊目的和使命2、使工作富有活力并使職工有成就3、處理組織對社會的影響和對社會的責任三個基本問題：1、我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？2、我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？3、我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？P?圣吉《第五項修煉》：共同愿景（Sharedvision）,是組織成員共同愿望的一種狀態(tài)或一種景象。第二十頁，共一百二十頁。3.2目標與目的是企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為實現(xiàn)遠景所預(yù)期達到的成果。（定性的目標稱為目的）戰(zhàn)略目標主要包括八個方面:1.市場方面的目標表明本公司希望達到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位2.技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標應(yīng)對改進和發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)、削減成本、提高效率等設(shè)立目標3.提高生產(chǎn)力方面的目標有效的衡量原材料利用情況的指標，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標4.財務(wù)與實物資源取得和占用方面的目標企業(yè)如何取得這些資源，并占用多少5.利潤方面的目標明確企業(yè)給業(yè)主的回報率和經(jīng)營效益的大小6.人力資源方面的目標人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮第二十一頁，共一百二十頁。7.員工積極性方面的目標對員工的激勵和報酬指標8.社會責任方面的目標注意公司對社會產(chǎn)生的影響及回報對目標的要求1.可接受性：使股東、員工、管理人員、顧客、政府等各方接受。2.可檢驗性：應(yīng)該是具體的，可以給予準確衡量的。目標的定量化是使其具有可檢驗性的最有效的辦法。3.可分解性：目標應(yīng)該能夠分階段分層次，這樣不僅在實現(xiàn)目標過程中能有階段性成果，而且也是實施檢驗、控制等手段的依據(jù)。4.可實現(xiàn)性：目標必須適中、可行。5.可挑戰(zhàn)性：目標本身是一種激勵力量，要處于經(jīng)過一定努力可以實現(xiàn)的水平，這樣才能具有強大的激勵作用。第二十二頁，共一百二十頁。4.公司戰(zhàn)略的歷史演變公司戰(zhàn)略的各種觀點（p19，七種觀點）其中主要的三種觀點基于價值的戰(zhàn)略以股東價值最大化為目標確定戰(zhàn)略通用的公司戰(zhàn)略M.E.Porter的公司戰(zhàn)略理論，四種公司層面的戰(zhàn)略：組合管理戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移技能戰(zhàn)略和共享活動戰(zhàn)略。基于資源的戰(zhàn)略C.K.Prahalad和G.Hamel的核心能力理論，認為公司優(yōu)勢來源于所擁有的資源，公司戰(zhàn)略就是如何識別、培育和運用公司的核心能力。第二十三頁，共一百二十頁。課堂案例討論參考答案要點有一個雄心勃勃的公司理念（遠景）：創(chuàng)造全球性無時間限制的家庭娛樂方式。有明確的公司總體經(jīng)營目標：維持迪斯尼世界一流娛樂公司的地位以每年20％的增長率和20％以上的股東權(quán)益回報率使股東財富最大化維持/建立迪斯尼品牌與特許經(jīng)營的根本一致完成上述目標的同時，保持迪斯尼的基本價值觀：質(zhì)量、公平、創(chuàng)造、敬業(yè)和團隊把握對核心資源的控制。通過第一部動畫片喪失版權(quán)的教訓(xùn)，使迪斯尼公司在以后的經(jīng)營中始終保留本公司設(shè)計的所有卡通現(xiàn)象和理念的控制權(quán)。第二十四頁，共一百二十頁。不斷開拓公司的經(jīng)營領(lǐng)域。從開始的卡通片制作開始到1988年公司經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到由電影制片、景點和消費品三大業(yè)務(wù)構(gòu)成。不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想。沃特曾說過：“我天生就是一個嘗試者。我不相信后果，也不趕時髦，我必須尋求一些新鮮事物——還有很多新的領(lǐng)域等待我們?nèi)フ鞣??！绷己玫膬?nèi)部協(xié)調(diào)。例如強調(diào)員工關(guān)系、強調(diào)隊公司價值觀的培訓(xùn)、鼓勵創(chuàng)造性和革新性、管理層共同協(xié)調(diào)未來重要活動安排，等等。第二十五頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍青島大學韓延偉副教授第二十六頁，共一百二十頁。第二章資源與租金教學內(nèi)容分四個方面的內(nèi)容：資源經(jīng)濟租金資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析學習要求掌握資源的涵義及其“價值創(chuàng)造區(qū)”的思想掌握資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析了解經(jīng)濟租金的概念第二十七頁，共一百二十頁。課堂案例討論閱讀p280案例2-1《馬克·斯賓塞有限公司（A）》。思考并討論下述問題： 馬克·斯賓塞有限公司具有哪些有價資源？并就某一項有價資源說明其為何有價。第二十八頁，共一百二十頁。2.1資源分三個問題：何為資源？什么使資源有價？資源的內(nèi)在特性第二十九頁，共一百二十頁。2.1.1何為資源？資源通常是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素集合

大體上可以被分成三大類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力

有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的唯一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利和商標，以及日積月累的知識和經(jīng)驗。這些資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，他們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。組織能力包括一組反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等——這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)，無處不在。例如，在過去的幾十年中，一些日本汽車公司培養(yǎng)了許多卓越的組織能力。這些能力首先體現(xiàn)在低成本、精益制造，其次體現(xiàn)在高質(zhì)量生產(chǎn)，最近體現(xiàn)在產(chǎn)品的快速開發(fā)中。特別是針對外國競爭對手，這些組織能力創(chuàng)造了突出的效率優(yōu)勢，在公司的競爭力上發(fā)揮著重要作用。第三十頁，共一百二十頁。存量資源與流量資源基于資源的公司觀強調(diào)公司所擁有的資產(chǎn)和能力（資源）的存量。流量是短期的，可以及時得到修正，而存量水平卻是持續(xù)存在的，只能通過長期緩慢的積累才能形成（浴盆比喻）。因此，要解釋持久競爭優(yōu)勢，存量分析比流量分析更重要。存量構(gòu)筑了一家公司創(chuàng)造持續(xù)的利潤和維持持久的差別化的基石。企業(yè)應(yīng)具備的資源企業(yè)的人力資源核心技術(shù)企業(yè)聲譽營銷技術(shù)管理能力經(jīng)營者駕馭財務(wù)杠桿的能力研究開發(fā)能力企業(yè)文化第三十一頁，共一百二十頁。2.1.2什么使資源有價？“公司價值創(chuàng)造區(qū)”的思想公司資源的價值體現(xiàn)在公司與其賴以競爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個方面交互作用的結(jié)果。價值就是形成于這三個方面的交叉區(qū)域：一項資源為顧客所需，同時不可能為競爭對手復(fù)制，其創(chuàng)造的利潤為公司所獲得。

價值創(chuàng)造區(qū)域可獲得性需求稀缺性第三十二頁，共一百二十頁。顧客需求資源價值的第一個決定因素處于產(chǎn)品市場中。一種有價值的資源必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。從顧客需求的角度來講，只有當公司的資源能夠比競爭對手的資源更好的滿足客戶需求時，公司的資源才具有價值。只有當某種資源有利于形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢時，這項資源才具有價值。（例如沃爾瑪基于資源的優(yōu)勢。見P36圖2.2）資源稀缺性資源價值所必需的第二種條件就是資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)。如果這種資源供應(yīng)充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢也就十分簡單，競爭優(yōu)勢也就不成其為競爭優(yōu)勢。因此，對公司資源的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的資源與競爭對手的資源相比是否不尋常。

第三十三頁，共一百二十頁。下述情況形成資源的稀缺性：不可模仿性不可模仿性限制了競爭，因此也是價值創(chuàng)造的核心。有四種特征可以使資源難以被模仿。第一類是物理上獨特的資源，這種資源能被定義為不可能復(fù)制的資源。第二類是經(jīng)濟學家稱之為“路徑依賴性”。這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長期的積累，此外別無捷徑可循。第三類是因果含糊性。其含義就是潛在復(fù)制者不可能弄清楚這項有價值資源的價值究竟何在，或者不可能找出準確的復(fù)制方法。第四類是經(jīng)濟制約。這種情況通常指的是：市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭對手擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場空間有限而只好作罷。許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題——關(guān)鍵在于時間和難度。第三十四頁，共一百二十頁。耗盡性資源消耗得越少或無須消耗資源的優(yōu)勢，其持久性越強。交易性建立競爭優(yōu)勢的資源多大程度上可以從市場中購置到。如果構(gòu)成競爭優(yōu)勢的資源競爭者不能通過市場購買到，那么這種競爭優(yōu)勢就會是長期的。通常固定化的資源(只要離開企業(yè)就不能使用的特有資源可以認為是固定化資源，如：商譽、顧客的忠誠度等等)難于交易并且不能為競爭者得到。與固定化資源相比，非固定化的資源大多可以進行交易。替代性

若構(gòu)成競爭優(yōu)勢的資源不能在要素市場中購得，也不能被仿制，還存在競爭優(yōu)勢被模仿的另外一種可能，即：通過未保護資源的替代。第三十五頁，共一百二十頁。可獲得性即使一項資源能夠滿足消費者的需求，同時也的確處于短缺狀態(tài)，但仍然存在一個利潤分配問題：事實上誰獲取該資源創(chuàng)造的利潤？這里的利潤應(yīng)理解為經(jīng)濟利潤（=收入－各種資源的機會成本）資源所有權(quán)明晰，則利潤流向資源所有者手中。公司更希望利潤來自于公司所培育的資源，而不是來自于從市場上購買的資源。員工和租金的產(chǎn)生：擁有公司所需的天賦和才能的員工應(yīng)該獲得體現(xiàn)這些這些資源價值的工資或獎金。另外需要有一種東西將他們與公司聯(lián)系起來。資源所有權(quán)不明晰，或資源被組合使用，就難以評估利潤的歸屬，必然產(chǎn)生一些難以解決的資源占用問題。第三十六頁，共一百二十頁。2.1.3資源的內(nèi)在特性資源在能量方面差別很大，所謂能量，就是一家公司擁有多少資源，資源的供應(yīng)將持續(xù)多長時間。資源在專門性方面差異也很大。一些資源可以有多種用途，而另一些資源只有一種用途。你怎么辨明資源是否有價？需求該資源是否能夠產(chǎn)生顧客需要而且十分愿意購買的產(chǎn)品？該資源是否有利于形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢？是否存在能為顧客提供更多價值的可替換產(chǎn)品或資源？稀缺性該資源稀缺嗎？該資源難以復(fù)制嗎？可獲得性誰享有該資源產(chǎn)生的價值？需求檢驗證明資源是否能產(chǎn)生出顧客需要并愿意為其支付的商品或服務(wù)；稀缺性檢驗證明資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，而且競爭對手不可能模仿；最后，可獲得性檢驗證明公司本身是否能夠獲得資源競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的利潤。

第三十七頁，共一百二十頁。2.2經(jīng)濟租金基于資源的公司觀認為最終所有的利潤都歸于稀缺資源的所有權(quán)問題。經(jīng)濟學家把這些利潤解釋成處于短缺供應(yīng)狀態(tài)下的要素的租金積累。然而，他們對下面兩種類型的經(jīng)濟租金做了嚴格區(qū)分：理查德租金或稀缺性租金源于有價要素固有的供應(yīng)緊張狀況。理查德租金源于稀缺性。熊彼特租金或創(chuàng)新租金由革新者賺取，通常發(fā)生在一項革新的引入和擴散之間的這段時間里。

這兩種租金之間的顯著區(qū)別在于，理查德租金是持久的，而熊彼特租金是短暫的。這些論點為經(jīng)理人員帶來了大量的根本性問題。首先，假設(shè)一家公司正在賺取經(jīng)濟租金，那么這種租金緣于何處？其次，從性質(zhì)上講這些租金是偏向于理查德租金機還是偏向于熊彼特租金？競爭對手是否在一段時間以后將有能力模仿？第三十八頁，共一百二十頁。熊彼特的創(chuàng)新理論更多的資源及其產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢還是屬于熊彼特主義的范疇，更明確地講，仍是時間和程度問題。他認為經(jīng)濟生命應(yīng)該對看作是一個動態(tài)過程。它區(qū)分了三種重要的經(jīng)濟功能：發(fā)明指的是開發(fā)了一個新奇的觀點、一個新的產(chǎn)品或工藝過程；革新指的是一項發(fā)明的商品化過程；擴散指的是競爭對手成功的模仿了一項革新。熊彼特使用“創(chuàng)造性毀滅”這一術(shù)語來描述革新的生命周期。按照這一動態(tài)的觀點，新的革新淘汰舊的東西，同時拋棄以前的創(chuàng)業(yè)者的資源、公司、專長和利潤，利潤開始衰退并轉(zhuǎn)入一個期續(xù)的周期：在革新期間達到頂峰，當模仿盛行時開始下降，而后引入一種新的革新。實證：公司特殊租金的收斂（見P45圖2.4）第三十九頁，共一百二十頁。管理與創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的創(chuàng)新家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。事實上，企業(yè)和今天所有機構(gòu)的組織設(shè)計，都要以改變?yōu)槌B(tài)，而且要主動積極地改變，不要只是被動地回應(yīng)?，F(xiàn)在就開始面對挑戰(zhàn)，并裝備自己和組織來迎接新挑戰(zhàn)的人，就會成為明天的領(lǐng)袖。那些非要等到這些挑戰(zhàn)真正“熱不可當”才著手應(yīng)對的人，則會被遠遠地拋在后面，并且可能永遠沒有趕上的一天。 ——德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（1999）第四十頁，共一百二十頁。2.3以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理層的一個主要任務(wù)就是制定一套基于資源的戰(zhàn)略，即資源基礎(chǔ)戰(zhàn)略，這一工作包括識別、投入、更新和調(diào)節(jié)一組有價資源。識別有價資源公司必須首先識別和評價他所擁有的資源，這一過程包括確定公司所擁有的資源，然后識別確定哪些資源真正有價值。方法：資源分解（見P47圖2.5）資源投資一項有效的公司戰(zhàn)略必須包括持續(xù)的投資以維護和發(fā)展公司的關(guān)鍵資源。資源投資的選擇應(yīng)考慮下述因素：第四十一頁，共一百二十頁。投資的回報持續(xù)性和適應(yīng)性僵化性和靈活性資源革新要在永無止境的競賽中不斷革新資源，否則將被熊彼特所描述的“創(chuàng)造性毀滅浪潮”所淹沒。資源革新的方式主要有以下幾種：通過提高質(zhì)量來強化現(xiàn)有資源的能量；增加補充性資源以鞏固公司在現(xiàn)有市場的地位；如英特爾公司采用品牌標識“IntelInside”。開發(fā)新資源使公司進入新的、更富吸引力的行業(yè)。資源革新通常是在內(nèi)部實現(xiàn)的。隨著市場環(huán)境的變化，應(yīng)不斷革新公司資源。（見P51科納鋼鐵公司例子）。資源調(diào)配第四十二頁，共一百二十頁。2.4業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的識別公司必須采用一套統(tǒng)一到方法來開展活動，進行資源配置決策。Porter的“戰(zhàn)略輪盤”理論：輪盤的輪轂就是公司的視野和擬實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢，輪盤的輻條指的是各獨立部門的方針和計劃。（見P55圖B.1）關(guān)鍵是輪轂的確定。采用SWOT分析方法。產(chǎn)業(yè)分析確定進入哪一個領(lǐng)域，闡明所處行業(yè)的競爭態(tài)勢。分析行業(yè)的盈利能力。一個行業(yè)的盈利潛力取決于許多外部條件，如需求的價格彈性和生產(chǎn)技術(shù)。而盈利能力的實現(xiàn)程度則取決于產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如行業(yè)集中水平，以及競爭者所采用的戰(zhàn)略。（美國各行業(yè)盈利能力見P56表B—1）第四十三頁，共一百二十頁。分析行業(yè)的競爭程度。Porter的五力分析法（見P58圖B.3）通用戰(zhàn)略公司怎樣實現(xiàn)或保護其優(yōu)勢？Porter提出了三種通用的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Low-costlead-shipstrategy）差異化戰(zhàn)略（Abroaddifferentiationstrategy）集中戰(zhàn)略（Afocusedormarketnichestrategybasedonlowercost，Afocusedormarketnichestrategybasedondifferentiation）90年代斯托克和豪特又提出了時基競爭戰(zhàn)略(Time-basedcompetitionstrategy）第四十四頁，共一百二十頁。課堂案例討論參考答案要點主要資源：品牌與聲譽：圣邁克爾就意味著質(zhì)量與價值獨特的經(jīng)營模式：連鎖經(jīng)營與簡化經(jīng)營穩(wěn)定的供應(yīng)商：大約與五百家生產(chǎn)食品和三百五十家生產(chǎn)非食品商品的獨立供應(yīng)商保持著緊密的合作，與有些供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)維系了四十年或更長時間，并且常常負責采購一家供應(yīng)商所有產(chǎn)出的75％到90％。公司持有不動產(chǎn)和長期租用不動產(chǎn)。這樣公司則得以免受出租費率激增的不利影響，并使它成為該產(chǎn)業(yè)中租金與銷售比率最低的公司之一。第四十五頁，共一百二十頁。國際化經(jīng)營能力：能夠適應(yīng)當?shù)厥袌龅淖兓皶r調(diào)整經(jīng)營方式。信息處理技術(shù)可以就某一項資源運用價值創(chuàng)造區(qū)的思想說明其有價值。第四十六頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍青島大學韓延偉副教授第四十七頁，共一百二十頁。第三章產(chǎn)業(yè)中的規(guī)模與范圍教學內(nèi)容分五個方面的內(nèi)容：擴張的維度規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙尋求規(guī)模與范圍效應(yīng)學習要求掌握擴張的維度、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟了解開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙與尋求規(guī)模與范圍效應(yīng)第四十八頁，共一百二十頁。課堂案例討論閱讀p339案例3-2《馬斯科公司（A）》。思考并討論下述問題： 馬斯科公司主要有哪些擴張的做法？有何值得我們借鑒的地方？第四十九頁，共一百二十頁。3.1擴張的維度成功實施一種通用戰(zhàn)略的公司需要不斷擴張和創(chuàng)新，原因在于：一方面，處與競爭劣勢的公司會想方設(shè)法地追趕市場領(lǐng)先者；另一方面，技術(shù)和顧客偏好也會發(fā)生變化并對供求狀況產(chǎn)生根本性的影響。參看兩個例子（P67）兩種擴張產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴張產(chǎn)業(yè)間擴張擴張的維度垂直整合維度地理維度產(chǎn)品市場維度第五十頁，共一百二十頁。3.2規(guī)模經(jīng)濟當平均成本（單位產(chǎn)出成本）隨著產(chǎn)出的增加而下降時，則能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。從經(jīng)濟學的角度理解，當MC＜AC時是規(guī)模經(jīng)濟；MC＝AC時是不變規(guī)模報酬；MC＞AC時是規(guī)模不經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟既存在于單點經(jīng)濟性又存在于多點經(jīng)濟性。產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟的原因：一個最重要的來源是固定成本的分攤。一般來說，資本密集型生產(chǎn)比勞動或原材料密集型生產(chǎn)更可能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。存貨管理中存在著規(guī)模經(jīng)濟。因為產(chǎn)量大的公司比產(chǎn)量小的公司的存貨相對于產(chǎn)量的比例小一些。被稱為立方－平方法則的物理特性給一些生產(chǎn)過程帶來規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟通常也與營銷費用、研究與開發(fā)費用和購買費用有關(guān)。第五十一頁，共一百二十頁。美國若干行業(yè)最小有效生產(chǎn)規(guī)模的數(shù)據(jù)（見P70表3－1）經(jīng)驗曲線（又稱學習曲線）：指隨著累計產(chǎn)品數(shù)量的增加成本不斷下降的現(xiàn)象。累計產(chǎn)量每增長一倍，平均單位生產(chǎn)成本就會下降20％至30％（又稱波士頓效應(yīng)）。（例子見P71圖3.2）規(guī)模效應(yīng)與波士頓效應(yīng)的區(qū)別：前者通過建造大型工廠的方式可以迅速復(fù)制；而后者只能通過時間的流失而逐步獲得。知識的轉(zhuǎn)移比較困難。規(guī)模與經(jīng)驗的局限物理設(shè)備的制約作用人工成本。美國的一項調(diào)查說明，大公司比小公司要多付出35％的工資溢價。激勵與官僚影響戰(zhàn)略風險產(chǎn)業(yè)生命周期第五十二頁，共一百二十頁。3.3范圍經(jīng)濟如果把兩條或多條產(chǎn)品線組合在一家公司內(nèi)部，其生產(chǎn)成本低于分別生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本，這種現(xiàn)象就叫做范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟產(chǎn)生的原因類似于規(guī)模經(jīng)濟。但下述因素更加重要：與物理生產(chǎn)過程非直接相關(guān)的活動，如研究開發(fā)活動、銷售與營銷活動、分銷與運輸活動以及管理費用等等。無形資源，如公司的聲譽與品牌公司與眾不同的能力FlankCollop和JamesMonahan的研究結(jié)論：隨著時間的推移，公司傾向于尋求彼此差異性更大的業(yè)務(wù)組合，但在這個組合中包含的工廠的相似性卻日益增大。第五十三頁，共一百二十頁。3.4開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟的障礙簡單地增加某一業(yè)務(wù)的產(chǎn)量并不一定保證公司能夠改善其成本結(jié)構(gòu)。類似的，把兩個相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（產(chǎn)品線）組合在一起，未必意味著產(chǎn)品質(zhì)量將會提高或者成本就會下降。其障礙在于：劣質(zhì)的分析活動執(zhí)行方面的困難資源所具有的“雙刃”性質(zhì)，核心能力變成核心剛性，產(chǎn)生達爾文式的“附著性戰(zhàn)略”。第五十四頁，共一百二十頁。3.5尋求規(guī)模和范圍效應(yīng)規(guī)模效應(yīng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動分析范圍效應(yīng)的價值鏈分析價值鏈的概念（見P80－81）一個案例“一家工業(yè)調(diào)溫裝置公司決定擴張進入家庭自動調(diào)溫器市場”（見P82圖3.4）美泰格公司的案例（見P81表3－2與P83圖3.5）第五十五頁，共一百二十頁。課堂案例討論參考答案要點馬斯科公司最初產(chǎn)品是汽車部件，其公司主要采用產(chǎn)品市場維度的擴張。在早期運用借貸和權(quán)益資本擴張培育核心能力的基礎(chǔ)上，主要運用收購的方式進行擴張。值得我們借鑒的方面：長期地培育核心能力：廣泛的金工能力。在選擇擬進入的行業(yè)時，回避高增長的行業(yè)。而尋求變化緩慢、競爭分散化的市場空間。所收購的許多公司都是市場地位較高的私營企業(yè)。適時進行公司重組，將工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到馬斯科工業(yè)公司，而總公司馬斯科公司集中精力專門生產(chǎn)家居類產(chǎn)品。重組后，又確定新的公司目標是依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌形成公司戰(zhàn)略的核心，力爭成為“耐用消費品行業(yè)的寶潔公司”。并為實現(xiàn)這一目標采取了相應(yīng)措施（如：過程革新、調(diào)整制造技能、重視消費營銷、成功交叉培養(yǎng)等等）第五十六頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍青島大學韓延偉副教授第五十七頁，共一百二十頁。第四章多角化擴張教學內(nèi)容分五個方面的內(nèi)容：多角化模式公司為何要實行多角化擴張？業(yè)務(wù)的選擇多角化與公司績效擴張的主要形式學習要求掌握多角化模式、公司為何要實行多角化擴張？以及多角化擴張主要形式的優(yōu)缺點。了解多角化過程中的業(yè)務(wù)選擇以及多角化與公司績效的關(guān)系。第五十八頁，共一百二十頁。課堂案例討論閱讀p382案例4-2《庫珀工業(yè)公司的公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 庫珀公司的多角化經(jīng)營的主要策略是什么？請對這些策略做一下評價。第五十九頁，共一百二十頁。4.1多角化模式對于大多數(shù)公司而言，擴張活動都從核心產(chǎn)業(yè)開始，主要目的是為了增強或突出其在這一市場中的地位，隨后，這家公司可能突破其最初產(chǎn)業(yè)的限制，沿著相關(guān)產(chǎn)業(yè)－非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的軌跡擴張。核心業(yè)務(wù)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)不斷增長的業(yè)務(wù)非相關(guān)性理查德·諾曼的業(yè)務(wù)思想與成長思想。業(yè)務(wù)思想體現(xiàn)為在某一產(chǎn)業(yè)中建立起競爭優(yōu)勢的方法與途徑；成長思想體現(xiàn)為如何確定與實現(xiàn)公司的遠景。它起始于公司的資源稟賦與外部環(huán)境，只能一步一步產(chǎn)生。這也是賽蒙的逐步優(yōu)化戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。第六十頁，共一百二十頁。4.2公司為何要實行多角化擴張？安蒂斯·潘羅斯將其歸結(jié)為外部誘因和內(nèi)部誘因外部誘因是指吸引公司進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外部環(huán)境的狀態(tài)和存在的機會。內(nèi)部誘因是指存在于公司內(nèi)部的能夠促進擴張活動的條件。存在剩余能力（無形資源、聯(lián)合使用的資源、經(jīng)營和擴張過程中新產(chǎn)生的資源）許多富有價值的資源是異質(zhì)的，或稱不可移動的資源、固定化的資源。另外降低公司的風險也是多角化的一個重要原因第六十一頁，共一百二十頁。4.3業(yè)務(wù)的選擇把資源與業(yè)務(wù)匹配起來用資源－產(chǎn)品矩陣描述（見P93－P94的案例）在利用現(xiàn)有資源和開發(fā)新的資源之間達成一種平衡踏腳石模型（見P93圖4.2）經(jīng)驗主義的證據(jù)基于內(nèi)部產(chǎn)生的多角化常常存在于研究與開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重明顯較高的產(chǎn)業(yè)，這說明技術(shù)專長在推動公司的多角化擴張中具有重要作用。其他的一些研究還表明，市場營銷資產(chǎn)與技能也是多角化擴張的一個重要驅(qū)動因素。如果公司擁有產(chǎn)業(yè)成功所必需的關(guān)鍵資源和能力，它們完全可以一下子進入進入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)勢地位。對于這些公司而言，進入壁壘并不是一種威懾，而是一個通道，使得公司能夠把握多數(shù)公司無法獲得的機會。公司進行多角化擴張時需要詢問的問題（見P96－P97）第六十二頁，共一百二十頁。4.4多角化與公司績效多角化是近來經(jīng)濟活動中最重要的經(jīng)濟現(xiàn)象之一（美國的公司多角化的發(fā)展見P98表4－1）。評價任一多角化的效率，必須考慮一家特定公司所擁有的資源稟賦和所面臨的各種機會，而難以得出一種絕對的結(jié)論，即“多角化是普遍有益還是普遍有害”。大量證據(jù)表明，在其他條件相同的情況下，公司多角化程度越大，平均利潤越低。而平均利潤的降低并不意味著多角化與價值最大化目標不一致。羅曼爾特的研究表明：那些基于中心優(yōu)勢或資源而建立和成長起來的公司，即約束型多角化公司，常常比其它所有類型的多角化公司表現(xiàn)出更好的績效水平。（見P101圖4.5兩種類型的多角化）關(guān)于多角化擴張的一個十分重要的規(guī)則就是，公司應(yīng)該尋求他們的資源能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的盈利性最高的產(chǎn)業(yè)。結(jié)論：多角化與公司績效之間似乎呈現(xiàn)出一種曲線關(guān)系（P103圖4.6）。獲利最多的公司是那些圍繞著一套資源進行多角化擴張的公司；盈利性最低的公司是那些圍繞非常一般的資源廣泛地進行多角化擴張的公司。這也說明對“公司應(yīng)該堅持自己從事的主業(yè)”這句格言進行深刻的理解。第六十三頁，共一百二十頁。4.5擴張的主要形式在實踐中，公司可以通過內(nèi)部發(fā)展、合并、收購、合資企業(yè)、聯(lián)盟或與外部合作伙伴訂立契約的途徑來實施其擴張戰(zhàn)略。合并與收購內(nèi)部發(fā)展聯(lián)盟第六十四頁，共一百二十頁。4.5.1合并與收購優(yōu)點：速度快并獲得補充資源，從而迅速確立公司在新業(yè)務(wù)中的位置。使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?，減輕產(chǎn)業(yè)的競爭強度。缺點：收購是一種相當昂貴的市場進入方式，這是收購最重要的缺點。收購費用高出當前股票價值的30％。伴隨著不必要的附屬資產(chǎn)。剔除多余資產(chǎn)常常要付出高昂的代價。購后整合過程的障礙。波特發(fā)現(xiàn)，收購活動7年以后，僅有45％的收購對象仍保留在收購公司內(nèi)部。收購整合的四種類型（見P107圖4.7）第六十五頁，共一百二十頁。4.5.2內(nèi)部發(fā)展缺點：需要創(chuàng)造新的資源，是一個緩慢的過程增加產(chǎn)業(yè)的競爭強度風險較大，若不成功，所進行的投資難以得到補償優(yōu)點：內(nèi)部發(fā)展使公司可以作出能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件的增長決策，并使公司內(nèi)部的學習活動成為可能。特別是在某一產(chǎn)業(yè)生命周期的早期階段，內(nèi)部發(fā)展不僅是最好的選擇，而且也可能是唯一的選擇。盡管把公司的無形資源移植到新的業(yè)務(wù)之中并非易事，但內(nèi)部發(fā)展卻是實現(xiàn)這種移植的一種比較容易的方式。不會產(chǎn)生整合摩擦，因為具有相同的文化。并且內(nèi)部發(fā)展還鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神。第六十六頁，共一百二十頁。4.5.3聯(lián)盟所有形式的聯(lián)盟，不論是合資企業(yè)、特許經(jīng)營、股權(quán)參與，還是長期契約安排，都是人們設(shè)計的、用來獲得內(nèi)部發(fā)展和收購的優(yōu)勢而避免二者的劣勢的擴展方式。優(yōu)點：互補資源進行組合。如日本公司進入美國市場。取得速度節(jié)省成本缺點：控制和領(lǐng)導(dǎo)問題是最受關(guān)注的一個問題。合伙公司的需要和愿望在聯(lián)盟的不同階段也會發(fā)生變化。例如，無數(shù)的日本合作者最后都建立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，并結(jié)束了與美國合作者的聯(lián)盟關(guān)系。聯(lián)盟各方很少在產(chǎn)品市場中進行競爭，但在“誰將在聯(lián)盟中獲得最多利益”方面卻存在著競爭。許多聯(lián)盟的存續(xù)期都相當短暫。第六十七頁，共一百二十頁。課堂案例討論參考答案要點1958年，年僅三十九歲的公司總裁米勒說：“我們不應(yīng)該把自己局限在發(fā)動機制造上，雖然也還有少量的副業(yè)使我們度過了艱難處境。我們必須從根本上改變我們的觀點。”米勒意欲指引公司走上成長道路，把公司推入一個更廣泛的產(chǎn)品市場。米勒戰(zhàn)略的具體化就是通過收購實現(xiàn)成長和多角化。第一階段采用互補性收購策略，形成了“工具箱”業(yè)務(wù)；第二階段的多角化收購進入了飛機服務(wù)領(lǐng)域。70年代后期收購指導(dǎo)思想又加入了一個新的內(nèi)容：應(yīng)需收購；第三階段的多角化收購又進入了電器行業(yè)。評價：收購有著明確的公司目標做指導(dǎo)。（見P402圖表8）。為提高利潤的“質(zhì)量”，在收購的同時也進行了剝離。互補性收購與應(yīng)需收購相互統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。適合采用整合過程中的分解組合策略第六十八頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍青島大學韓延偉副教授第六十九頁，共一百二十頁。第五章公司范圍的組織界限教學內(nèi)容分五個方面的內(nèi)容：確定公司范圍的法則市場層階組織結(jié)論：在市場和層階組織之間做出選擇選擇公司范圍的決策過程學習要求掌握確定公司范圍的法則、市場與層階組織的優(yōu)缺點了解如何在市場和層階組織之間做出選擇以及選擇公司范圍的決策過程第七十頁，共一百二十頁。課堂案例討論閱讀p413案例5-1《1978－1984年的威澤公司》。思考并討論下述問題： 軟件發(fā)行業(yè)務(wù)與軟件開發(fā)業(yè)務(wù)在何種情況下選擇市場交易為好，在何種情況下選擇層階組織為好？并分析討論威澤公司失敗的原因。第七十一頁，共一百二十頁。5.1確定公司范圍的法則一些公司不斷地涉足新業(yè)務(wù)和新市場并變得比以前更大、更復(fù)雜，而其他一些公司則在縮小其活動的規(guī)模與范圍。那么，一家特定公司的合理界限在哪里呢？確定公司范圍的第一個法則：就是看該公司是否擁有能夠在這項活動和業(yè)務(wù)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源。如果公司的資源不能能夠在某項業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出獨一無二的價值，那么它就不應(yīng)該涉足這一業(yè)務(wù)。例如，虛擬公司的基本觀點是，公司僅從事自己的核心能力在其中存在價值的那些活動，而其余的所有活動都從其他公司那里購得。確定公司范圍的第二個法則：在垂直整合中，都是圍繞兩種基本形式的經(jīng)濟組織展開的——市場和層階組織。當在公司層階組織內(nèi)管理某項活動的效率高于通過市場交換管理這些活動的效率時，這項活動就應(yīng)該在公司內(nèi)完成，而不再依靠市場組織。例如：自己印刷還是由別人印刷？（見P118案例）第七十二頁，共一百二十頁。5.2市場使用市場的好處市場在信息處理方面要比管理層階組織更有效率。市場廠商可以達到規(guī)模經(jīng)濟。亞當·斯密的著名定理“勞動分工受到市場范圍的限制”，“勞動分工”是指當企業(yè)或個人在生產(chǎn)性資產(chǎn)上做出固定投資后，生產(chǎn)活動的專門化?！笆袌龇秶笔侵笇@些活動的需求數(shù)量。市場具有較強的激勵機制。完成同樣的活動，相對于層階組織中的一個部門，市場廠商具有更強的降低成本和創(chuàng)新的誘因。如果市場廠商不能有效地生產(chǎn)或是創(chuàng)新，那么更有效和更具創(chuàng)新精神的競爭對手就會奪走它的生意。但是，層階組織中的部門不會面臨到這種壓力。它們通常有一個接受產(chǎn)出的被俘市場(captivemarket)。另外，當部門之間共同分配制造費用或共同成本時，就很難衡量單個部門對公司整體贏利能力的貢獻。市場競爭的缺乏，以及衡量部門績效的困難，使得高層管理者難以了解內(nèi)部部門的表現(xiàn)是否達到了可達到的最佳狀態(tài)。相應(yīng)地，這也就給予部門負責人更大的活動范圍，他們可以從事與企業(yè)利潤最大化不相適應(yīng)的行為：產(chǎn)品質(zhì)量或成本控制時偷工減料、夸大費用，甚至逃避工作。這種態(tài)度引起兩種重要的成本：代理成本和影響成本。第七十三頁，共一百二十頁。使用市場的成本

垂直鏈條中各步驟之間的不協(xié)調(diào)所造成的成本。在層階組織內(nèi)部進行某項活動時，可以通過集權(quán)控制達到協(xié)調(diào)；而在市場上，獨立廠商之間進行契約交易時．則不存在這種控制。保羅·米爾格羅姆和約翰·羅伯茨認為協(xié)調(diào)對于帶有“設(shè)計屬性”的問題尤為重要。設(shè)計屬性是指需要通過精確的方式相互聯(lián)系的屬性，這樣才可以獲得價值最大化。私有信息的泄露。廠商的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為廠商提供了市場上的優(yōu)勢。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計或者消費者信息。如果其它廠商利用市場獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時，它們就要面臨對這些有價值信息失控的風險。施樂的一位技術(shù)和市場發(fā)展副總裁在談到依靠外部的日本供貨商時說；“這不是與淳樸的博弈者進行的游戲，它要求仔細的研究。如果搞壞了與日本人的關(guān)系，你會丟失你的技術(shù)和你的生意?！?。交易成本第七十四頁，共一百二十頁。交易成本的概念是羅納德·科斯首先在他的著名論文《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出的?？扑固岢隽讼率鰡栴}：既然經(jīng)濟理論強調(diào)了競爭市場機制的效率，為什么許多經(jīng)濟活動發(fā)生在這個價格系統(tǒng)之外，也就是在以集中指揮取代了市場交易的廠商內(nèi)部？科斯的結(jié)論是，使用市場一定產(chǎn)生了成本，并可以在廠商內(nèi)部得以消除。這些成本就被稱為交易成本。幾個案例鋁的生產(chǎn)。鋁的生產(chǎn)可分成數(shù)個階段，首先的兩個階段是開采鋁土礦和提煉氧化鋁，氧化鋁是半成品鋁的主要化學成分。鋁土礦的礦物性質(zhì)在不同礦藏之間變化很大。如果不引起工廠重新設(shè)計的巨大費用，特定礦藏的提煉技術(shù)就不可以接受其他礦藏的礦石。所以，特定的鋁土礦供應(yīng)商和指定的氧化鋁提煉廠之間相互緊密依賴。它們在契約中同意排他性，并且確認提煉廠為鋁土礦支付市場價格。第七十五頁，共一百二十頁。由“幸運兒”盧西思諾領(lǐng)導(dǎo)的紐約犯罪辛迪加決定在內(nèi)華達的荒漠地區(qū)開辦幾家賭博場所(該地區(qū)后來發(fā)展成為現(xiàn)在的拉斯維加斯)。當時“瘋狂者”西格爾與他的女朋友全權(quán)受命負責一系列開創(chuàng)性的工作，例如選址和營銷計劃。西格爾不斷向盧西思諾提出額外的資金要求，而盧西思諾別無選擇，要么繼續(xù)支持西格爾，要么終止該項建設(shè)。在弗拉明戈賭場上沉沒了五千多萬美元以后，盧西思諾才發(fā)現(xiàn)西格爾的女朋友私自盜用了大部分的資金。通用汽車公司在20世紀20年代就汽車車身的供應(yīng)問題與費雪車身公司的關(guān)系。當時，通用汽車公司想讓費雪車身公司在自己的小汽車組裝工廠附近組間一座新的工廠，而費雪車身公司卻拒絕這樣做。（詳見P121）第七十六頁，共一百二十頁。所有這三個案例都表明了市場交易可以產(chǎn)生許多困難。每個案例的核心都是缺乏足夠有力的契約，以保證有效地履行。這些例子中的交易有一些主要的相似點：一旦交易出現(xiàn)問題時，雙方互相緊密地依賴對方；一方或雙方都努力緩和爭議；無法簽訂可執(zhí)行的、能夠包括重要的意外事件和懲罰逃避責任行為的契約；每個交易都引起成本的巨大增加；這些成本包括額外的談判；生產(chǎn)的延誤和破壞；一旦進入契約后，雙方保護各自立場的努力。這類成本出現(xiàn)在許多市場交易中。經(jīng)濟學家將組織和執(zhí)行交易的成本稱為交易成本。交易成本包括談判、制定和執(zhí)行契約的時間和費用。交易成本產(chǎn)生于交易的一方或多方存在機會主義行為的時候，即追求最小成本和最大收益。交易成本還包括機會主義行為的不利后果，以及試圖阻止機會主義行為的成本?？紤]到這些成本非常重要，因此就出現(xiàn)了一個完整的經(jīng)濟學分支。交易成本經(jīng)濟學專門從事這方面的研究。第七十七頁，共一百二十頁。產(chǎn)生交易成本，即市場失靈的原因機會主義的存在。交易成本理論認為，所有個體都是自我本位的，人們將會按照各自的私利采取行動，所以如果市場關(guān)系允許他們這樣做，他們就會采取機會主義的行為。不完備契約。不完備契約是這樣一種契約：它沒有完全地描述從可能的意外事件到權(quán)利、責任和行動。這可能是因為無法預(yù)測某些相關(guān)的意外事件（不確定性）。或者雖然可以預(yù)測，卻不可以明確確定履約義務(wù)。三個因素阻止了完備地制定契約：有限理性：指個人能力的有限詳細指定或衡量績效的困難：指契約中的語言常常是模糊不清的，以至于難以清晰了解什么構(gòu)成契約的履行。不對稱信息：指當事人不能同等獲得有關(guān)契約的信息，也就是存在不對稱信息。不對稱信息有兩個基本形式：隱蔽信息和隱蔽行動。第七十八頁，共一百二十頁。資產(chǎn)專用性：指投資于支持某項特定交易的資產(chǎn)。如果不犧牲該資產(chǎn)的一些生產(chǎn)率或增加使該資產(chǎn)適用于新交易的成本，專用性資產(chǎn)就不可以再安排到另外一個交易中。資產(chǎn)專用性至少有四種不同的形式；地點專用性。地點專用性是指位置上靠在一起的資產(chǎn)，這是為了節(jié)約運輸和庫存成本，或是為了獲得加工效率上的優(yōu)勢。物質(zhì)資產(chǎn)專用性。物質(zhì)資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)的物理或工藝持性專門適用于特定交易。貢獻資產(chǎn)。貢獻資產(chǎn)是指專門為持定采購者所作的工廠和設(shè)備的投資。人力資產(chǎn)專用性。人力資產(chǎn)專用性是指這樣一種情況，在持定的交易關(guān)系中，員工所獲得的技能、專有技術(shù)和信息具有較大的價值；而在該關(guān)系之外，價值就會減小。人力資產(chǎn)專用性不僅包括有形技能，例如有關(guān)公司專門的電腦操作系統(tǒng)的專業(yè)知識；也包括無形技能。例如，每個組織都有不成文的”慣例”和“標準操作程序”。第七十九頁，共一百二十頁。較高的交易頻率。頻繁的交易活動使公司處于不斷地討價還價之中，結(jié)果經(jīng)常發(fā)生談判和增價活動。要挾問題。要挾問題出現(xiàn)在，契約關(guān)系中的一方當事人利用另一方由于專用性資產(chǎn)而產(chǎn)生的弱點，剝削后者。要挾問題以四種方式提高了公平市場交換的交易成本更困難的契約談判和更頻繁的重新談判改善事后討價還價地位的投資不信任減少在專用性資產(chǎn)上的投資資產(chǎn)的不可分割性。指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分離開來。隱性知識。所謂隱性知識就是不能以一套公式或完整的計劃的形式予以表達的知識。市場支配力量。指一家公司對其競爭對手進行垂直性排斥。第八十頁，共一百二十頁。5.3層階組織使用層階組織的好處層階組織的好處在于層階組織關(guān)系的本質(zhì)和統(tǒng)一的公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，他們使得層階組織在市場失靈的時候能夠有效地組織交易活動。主要體現(xiàn)在：權(quán)力統(tǒng)一所有權(quán)重復(fù)的關(guān)系組織文化當交易的各方當事人之間存在持續(xù)的高度協(xié)調(diào)需求的時候，層階組織特別有效。第八十一頁，共一百二十頁。使用層階組織的成本影響成本保羅·米爾格羅姆和約翰·羅伯茨提出了影響成本的概念?！び绊懗杀臼菫榱擞绊懡M織內(nèi)部利益分配的活動成本。影響成本不僅包括影響活動的直接成本（例如，為了推翻一個不利于部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時間），它們還包括由于影響活動所造成的錯誤決策的成本(例如，由于一個無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當)。原因在于組織中有可能存在阻礙有效的信息處理活動的官僚作風。代理成本代理成本是指代理人按照自我利益行事而給委托人造成的損失以及為了減少代理人這種行為而引發(fā)的委托人對代理人的控制成本。第八十二頁，共一百二十頁。代理成本產(chǎn)生的原因利益非對稱性私有信息不確定性道德風險：指簽約后，由于合約不可避免的是不完全的，因而導(dǎo)致代理人偷懶的機會。包括隱藏行動的道德風險和隱藏信息的道德風險。逆向選擇：指簽約前，由于代理人知道自己的類型，而委托人不知道，因而導(dǎo)致委托人無法選擇最理想的代理人。第八十三頁，共一百二十頁。5.4結(jié)論：在市場和層階組織之間做出選擇選擇市場還是層階組織，必須進行權(quán)衡。（見P132圖5.1與P133圖5.2）中間的組織形式（P134圖5.3）第八十四頁，共一百二十頁。5.5選擇公司范圍的決策過程對市場的偏好如果沒有更具說服力的理由能夠證明應(yīng)該作出相反決定的話，就應(yīng)該在公司外部而不是在公司內(nèi)部從事某一活動。幾個錯誤觀點（見P135）決策過程（見P145圖5.5）第一步：分解產(chǎn)業(yè)價值鏈第二步：競爭優(yōu)勢第三步：市場失靈第四步：需要協(xié)調(diào)第五步：誘因的重要性第八十五頁，共一百二十頁。課堂案例討論參考答案要點軟件發(fā)行業(yè)務(wù)與軟件開發(fā)業(yè)務(wù)是選擇市場交易為好還是選擇層階組織為好應(yīng)考慮如下兩個因素：企業(yè)的資源優(yōu)勢兩種組織形式的效率一般來說應(yīng)優(yōu)先選擇市場交易威澤公司失敗的原因：由于交易成本和市場失靈而陷于訴訟不合適的垂直整合，原因缺乏軟件開發(fā)的資源。例如，遠景系統(tǒng)還要委托外部公司基于合同開發(fā)。組織問題。威澤公司在從一家發(fā)行公司向軟件開發(fā)公司轉(zhuǎn)化的過程中，其內(nèi)部關(guān)注中心也開始從營銷部門向工程部門轉(zhuǎn)移，更大的災(zāi)難在于公司總裁避走了許多“天才”。第八十六頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍青島大學韓延偉副教授第八十七頁，共一百二十頁。第六章管理多業(yè)務(wù)公司教學內(nèi)容分四個方面的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體制與過程公司總部的作用象棋博弈看東西方領(lǐng)導(dǎo)職能的差異

學習要求掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、體制與過程以及公司總部的作用第八十八頁，共一百二十頁。課堂案例討論閱讀p466案例6-1《百事可樂公司的餐館業(yè)務(wù)》。思考并討論下述問題： 百事可樂公司在多業(yè)務(wù)餐館管理中有何主要做法？你認為總公司對分公司過多協(xié)調(diào)和過少協(xié)調(diào)哪一種更好，為什么？第八十九頁，共一百二十頁。6.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是指把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了在公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則內(nèi)部結(jié)盟原則：指在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、體制與過程中的每一個要素時，都必須與行政關(guān)系中其他方面?zhèn)鬟f給經(jīng)理人員的信號和激勵相補充，決不能產(chǎn)沖突。權(quán)變設(shè)計原則：組織理論一直認為，不存在某種對于每一個組織或每一種戰(zhàn)略來講都是最優(yōu)的單一的關(guān)系設(shè)計方式。相反，一個有效組織的內(nèi)部特征應(yīng)該根據(jù)其執(zhí)行的任務(wù)與環(huán)境之間的相互作用而定。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容部門的劃分決策權(quán)的分配信息結(jié)構(gòu)部門間的協(xié)調(diào)評價和報酬方案體系，或曰激勵機制第九十頁，共一百二十頁。組織結(jié)構(gòu)的類型對于不同的企業(yè)來說，雖然它們所面臨的組織問題，以及組織結(jié)構(gòu)中的細節(jié)會有顯著的不同，但一般來講，大型組織的結(jié)構(gòu)類型通常屬于下面四種中的一種（見P156－P158）：單一的職能型結(jié)構(gòu)（通常被稱為U型）多分部結(jié)構(gòu)（通常被稱為M型）矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略理論在艾爾弗雷德·錢德勒的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，他首次就戰(zhàn)略選擇在理解組織結(jié)構(gòu)中的重要性作出了明確的闡述?！稇?zhàn)略和結(jié)構(gòu)》一書給出了一系列有關(guān)社邦、通用汽車公司、新澤西標淮石油公司以及西爾斯公司的組織結(jié)構(gòu)演化的案例研究。在這些和其他一些案例研究的基礎(chǔ)上，錢德勒得出結(jié)論，大部分多角化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)其管理人員所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的。而反過來，這些戰(zhàn)略又是企業(yè)的經(jīng)理們針對市場環(huán)境的變化提出的。事實上，錢德勒發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，后者則又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。簡言之．錢德勒的理論可以概括為結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。（詳見P155）

第九十一頁，共一百二十頁。6.2體制與過程體制是指一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務(wù)的一系列規(guī)則；過程描述的是組織中的非正式活動。兩個主要問題：如何維持對授出決策權(quán)的控制，以及如何在不同部門之間進行資源分配以保持公司的統(tǒng)一性（協(xié)調(diào)問題）?？刂平Y(jié)果控制：它是把組織分解成多個自治的、自給自足的業(yè)務(wù)單位，使用一種或少量的財務(wù)業(yè)績指標來評估各分部的經(jīng)理人員。行為控制：它是通過直接評估分部經(jīng)理的行為而不是成果來解決公司內(nèi)部存在的代理問題。黨派控制：如果下級部門已經(jīng)深深地內(nèi)化了組織的目標，采用這類控制就可以消除組織內(nèi)部的代理成本。（詳見P160）第九十二頁，共一百二十頁。一致性（協(xié)調(diào)）資源和技能的轉(zhuǎn)移（見P178圖C.1）行為協(xié)調(diào)識別共享活動選擇協(xié)調(diào)機制：協(xié)調(diào)層次給出了備選方案（見P183圖C.3）第九十三頁，共一百二十頁。6.3公司總部的作用四項職能制定戰(zhàn)略資源監(jiān)護人業(yè)務(wù)選擇資本預(yù)算一般管理職能法定報告、公共關(guān)系、外部溝通、政府關(guān)系和公司捐贈等設(shè)置行政關(guān)系公司總部的規(guī)模（見P174－P175）第九十四頁，共一百二十頁。象棋博弈看東西方領(lǐng)導(dǎo)職能的差異

你是否想過下一盤這樣的棋，棋盤的一半是中國象棋，棋盤的另一半則是國際象棋。面對這樣一盤混合棋，你也許不由會滿頭大汗，這……這怎么下??？雖然棋子是一樣多的，但除了車的功能差不多以外，其他似乎每個子，國際象棋都比中國象棋強，那么究竟差距在哪里呢？現(xiàn)在我們來一一羅列下。同濟大學經(jīng)濟與管理學院王效俐博士第九十五頁，共一百二十頁。王（將、帥）：國際象棋的王雖然和中國象棋的王(將、帥)一樣一方只有一個，且一次只能走一步，這相對管理的集中性而言，中外似乎是一致的，但也有些差異，第一，國際象棋的王具有更大的靈活性，不但可以直線行進，而且可以斜線進退，一局還有一次王車易位，必要時王也可以動動位子，主管具體業(yè)務(wù)；第二，國際象棋的王沒有九宮的限制，不象中國的“紫禁城”，將、帥是不能走出來，他只管理小范圍的事，更注重管理的“私密性”，是需要和被領(lǐng)導(dǎo)者保持一定的距離，不然怎么把他叫做帥呢？而國際象棋的王是可以走到棋局的每一個地方，這反映了他更為深入、接近被領(lǐng)導(dǎo)者。第九十六頁，共一百二十頁。兵（卒）：國際象棋的兵倒比中國象棋的多（一方多了三個），如果從管理的層級來看，倘若兵以上都算干部的話，那么國際象棋的管理層還不算龐大，最多也是一個領(lǐng)導(dǎo)一個，而中國象棋領(lǐng)導(dǎo)與群眾的比例則是2.2：1，屬“一仆多主”的多頭領(lǐng)導(dǎo)；另外，國際象棋中單兵能力強，有一套激勵機制，而中國象棋的兵（卒）走到最后一線那基本上就是死定了，不可倒退，雖然奮斗了“一輩子”，但一到底線最多也就是無所事事的徘徊，等“退休”。兵（卒）始終是兵，這就是命運，中國不是講究宿命嗎？那就是當兵的命，無論勇敢的、智慧的，還是懦弱的、愚笨的。而國際象棋中走到底線的那些“勇敢、智慧”的兵，是可以升級為后，即升為整個棋局最有威力的子，倘若有這個可能，國際象棋一個棋局是可以有十八個后的。第九十七頁，共一百二十頁。馬：國際象棋的馬本來和中國象棋的馬沒有什么區(qū)別，只是少了些掣肘，也就是管理上沒有什么“蹩馬腳”，馬兒行動起來，沒阻擋，自然是“跑馬溜溜的山上”，在萬馬奔騰中，百里馬、千里馬、萬里馬也容易跑出來，所以也不用“千金市骨”，花上五百金買個千里馬骨，才跳出匹千里馬。象（相）：國際象棋的象，走的是大斜線，全盤皆走，兩象各管一邊（色），職責分明，而中國象棋的象（相）單獨則是沒啥用，用起來也是相互牽制的用，也就是靠相互牽制才發(fā)揮飛象棋的作用，然而最不好的是不能過河，主要作用是護衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者，當然不巧的是還常常成為別人的炮架子，那就不是護衛(wèi)了，而是“炮打司令部”，所以也有“副作用”。第九十八頁，共一百二十頁。后（士、仕）：本來兩個子也不具有什么互比性，但從和王的親密程度來說，他們到是最接近的，國際象棋的后是棋盤威力最大的子，也就在王的“臥榻”之側(cè)，王倒是很信任她，而且也讓她縱橫沙場，建功立業(yè)。而中國象棋的士（仕），本來也是百里挑一的，應(yīng)該說能力也不差，可惜，最后只能圍著將、帥轉(zhuǎn)圈圈，也不說是不是會淪落成為吹牛拍馬厚顏之輩，但沾染的一些只會吠叫的四腳動物的氣息卻是免不了的，那也就更不用說建功立業(yè)了。炮（咆）：你會說，這是不是寫錯了？怎么成口字邊了？仔細考慮，不用多說，什么時候中國（象棋）的炮是用火藥打的？而是“眾口鑠金，其利斷金”，端起炮架子就能打，呵呵……也不用多說了。第九十九頁，共一百二十頁。你要說，這些話怎么有點奇怪呢？其實不怪，管理也是一種文化，他不可避免地存在于我們的棋文化當中，但是當我們進入WTO后，我們就要下這樣一盤以管理競爭的棋，管理決定效率，效率決定（企業(yè)）生命，也就是說管理等于生命！倘若你是下棋者，你也會滿頭大汗，這這……怎么下啊？是啊，我們怎么下??！有很多人現(xiàn)在談起WTO，就說機遇和挑戰(zhàn)并行，還有的說機遇大于挑戰(zhàn)，更是引用聯(lián)合國的數(shù)據(jù)說，加入后我們的經(jīng)濟增長率會上升三個百分點，每上一個百分點，我們就能解決五百萬的就業(yè)。但根據(jù)最新的英美調(diào)查機構(gòu)的數(shù)據(jù)，由于對弱小產(chǎn)業(yè)保護的不夠，我國將增加七百萬失業(yè)人口。對這些官方?jīng)]有報道的數(shù)據(jù)我們也不能放松警惕，因為在未來，我們國有企業(yè)的生存才真正是危在旦夕，“防災(zāi)勝于救險，責任重于泰山”，用我們總書記的話來說就是我們須有危機感！第一百頁，共一百二十頁?？蛇@副棋究竟怎么下啊！當然，也會有很多專家，舉很多例子，說明長期會好的。還有人用物理上的對流說明一種財富的流動，以證明全盤開放帶來的雙贏?？墒俏覀兿胍弥Z貝爾經(jīng)濟學獎得主凱恩斯（J.M.Keynes）在他著名的《就業(yè)、利息和貨幣通論》中的一句話，他說，他最討厭那些古典經(jīng)濟學家所說的長期趨勢，長期會好的，那還需要經(jīng)濟學家干什么呢？經(jīng)濟有自我的調(diào)節(jié)性，長期看好，但是“我們都在長期里死了”。我們都在長期里死了，說的多好??！就象股市長期看漲，但出了幾個只賺不賠的股市高手？對于一個國家來講長期會好的，對于一個企業(yè)而言，我們是否能度過那個嚴冬呢？即使是百分之九十九的企業(yè)生存下來，而對于那“死了”的百分之一的企業(yè)職工而言，他們也是百分之一百！對于短期而言，這樣一盤棋岌岌可危！我們要更注重即刻的管理，因為這才是未來發(fā)展之本！不能再用第一百零一頁，共一百二十頁?！拔磥怼眱蓚€字，期望“船到橋頭自然直”了，企業(yè)性命攸關(guān)??！所以說，今天我們要改制，就是要把舊有的經(jīng)濟基礎(chǔ)改過來，解放我們的生產(chǎn)力，促進我們的效率。馬克思主義的觀點是“經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑”，同樣，“上層建筑反作用于經(jīng)濟基礎(chǔ)”，股份制改革只是屬于經(jīng)濟基礎(chǔ)的范疇。那么上層建筑就指的是我們的管理機制、意識形態(tài)了，可以預(yù)計，即使有了良好的經(jīng)濟基礎(chǔ)，而缺乏完善管理機制的企業(yè)，也是無法發(fā)揮良好經(jīng)濟基礎(chǔ)的威力的，當一個框框框住了生產(chǎn)力的發(fā)展，我們唯一要做的是打破他，不然經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律也會打破他！這就是市場所遵循的叢林法則——弱肉強食，其結(jié)果必然是我們的企業(yè)被淘汰。那么改制后我們的管理怎樣做？我們的這盤棋怎么下？我們的建議是：第一百零二頁，共一百二十頁。將、帥要打破小圈子，開放式辦公，多到棋盤的角角落落，走走聽聽。建立激勵機制，使小兵能升后，縮減管理層，提高管理效率。不要給馬掣肘，鼓勵萬馬奔騰。象、士要敢于過河，敢于獨當一面，要放手任用，不要相互牽制，士要發(fā)揮王后的作用。炮要裝實彈，戰(zhàn)斗時炮口對外，對內(nèi)建立監(jiān)管機制，敢于直諫、批龍鱗，發(fā)掘管理中的問題，積極建議，促進改革。第一百零三頁，共一百二十頁。課堂案例討論參考答案要點各餐館是作為獨立的業(yè)務(wù)單位來展開經(jīng)營活動的，這與百事可樂公司的分散化結(jié)構(gòu)和重視企業(yè)家管理相一致。在百事可樂公司，總部辦公室只是制定戰(zhàn)略和控制財務(wù)，而把經(jīng)營決策等授權(quán)給精力充沛而又十分勤勉的、樂于承擔責任的部門經(jīng)理人員。公司的一位高層經(jīng)理指出，與公司以人為本的理念相一致，百事可樂公司在資源分配決策中支持的是人，而不是項目，并且能夠迅速地做出這些決策。餐館和公司總部的高層經(jīng)理人員對于增加協(xié)調(diào)活動持謹慎態(tài)度。正如一位公司經(jīng)理所解釋的：“引證潛在的成本節(jié)約總是很容易的事情，但實際上人們很難把協(xié)調(diào)活動對連鎖店競爭力所產(chǎn)生的消極影響定量化?！痹谟懻摽绮宛^連鎖店的協(xié)調(diào)活動時，公司的高級經(jīng)理人員強調(diào)，聯(lián)合行動應(yīng)該有部門首先發(fā)起，而不是公司總部。部門總裁應(yīng)該擁有決定某一特定部門是否參加任何具體的聯(lián)合活動的特權(quán)。過多協(xié)調(diào)還是過少協(xié)調(diào)好應(yīng)視具體情況而定。第一百零四頁，共一百二十頁。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍青島大學韓延偉副教授第一百零五頁，共一百二十頁。第七章營造競爭優(yōu)勢教學內(nèi)容分三個方面的內(nèi)容：價值創(chuàng)造系統(tǒng)有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統(tǒng)一體”評估公司戰(zhàn)略學習要求掌握有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統(tǒng)一體”思想了解價值創(chuàng)造系統(tǒng)以及評估公司戰(zhàn)略第一百零六頁，共一百二十頁。7.1價值創(chuàng)造系統(tǒng)回顧：公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。（教材P6）公司戰(zhàn)略的一種框架公司遠景目標與目的資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)公司總部的作用過程

公司優(yōu)勢競爭優(yōu)勢一致性控制第一百零七頁，共一百二十頁。資源與業(yè)務(wù)之間的一致性：資源應(yīng)該能夠在公司展開競爭的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。僅僅擁有可以應(yīng)用在某一產(chǎn)業(yè)的普通資源，常常并不足以證明進入或繼續(xù)經(jīng)營這一吸引力的產(chǎn)業(yè)的合理性。業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制和過程之間的一致性：如果公司總部不能夠充分地控制其獨立的業(yè)務(wù)，它就根本不可能創(chuàng)造出任何價值。這種一致性并不要求公司庇護下的所有業(yè)務(wù)都具有相同的體制和過程，如人事政策、管理信息系統(tǒng)或獎金計劃等等。較好的公司戰(zhàn)略能夠容納公司的各個部門之間的一些組織差異。但一家公司的主要經(jīng)營原理和體制、公司經(jīng)理人員的經(jīng)驗與能力等等卻應(yīng)該在整套業(yè)務(wù)組合中都被廣泛運用。組織結(jié)構(gòu)、體制和過程與資源之間的一致性：公司的組織結(jié)構(gòu)、體制和過程必須能夠使公司的資源在其各項業(yè)務(wù)中得到有效的利用。另外公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要的角色。實際上，無論這些資源是存在于公司層次還是存在于公司中的部門層次，保證以理想的方式和力度對資源進行投資都是公司總部的一項重要任務(wù)。第一百零八頁，共一百二十頁。7.2有效公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統(tǒng)一體”上述概括的一致性要求表明，一項有效的公司戰(zhàn)略并不是單個要素的隨機組合，而是經(jīng)仔細構(gòu)建的、由各個互相依賴的部分構(gòu)成的完備系統(tǒng)。由于一家公司的公司優(yōu)勢來源于其基本資源的專用性，所以我們完全可以沿著這種資源的專用性定一的“連續(xù)統(tǒng)一體”來有效的排列公司戰(zhàn)略（見P199圖7.2）。資源一般資源→特殊資源業(yè)務(wù)廣泛業(yè)務(wù)→較窄業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、體制、過程相對簡單→相對復(fù)雜第一百零九頁，共一百二十頁。7.3評估公司戰(zhàn)略五個標準公司遠景：是否存在一個清晰的、已經(jīng)非常清楚地闡明的公司遠景？內(nèi)部一致性：公司戰(zhàn)略的各個要素之間是否彼此一致？它們是否形成了連貫一致的整體？外部一致性：公司戰(zhàn)略與外部環(huán)境是否存在適合性？公司戰(zhàn)略對于不斷變化的環(huán)境和競爭對手的戰(zhàn)略是否具有可持續(xù)性？靈活性：是否要求組織在太短的時間里做太多的事情？這項戰(zhàn)略的風險是否太大？公司優(yōu)勢：這項戰(zhàn)略是否真能夠產(chǎn)