體外診斷設(shè)備公司生產(chǎn)控制

本文由隨風飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名體外診斷設(shè)備公司生產(chǎn)把握名目TOC\o"1-5"\h\z第一章生產(chǎn)把握4一、 生產(chǎn)方案的含義與指標4二、 生產(chǎn)方案的編制10三、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)12四、 MRP,MRPII和ERP 29五、 生產(chǎn)把握的概念42六、 生產(chǎn)把握的方式43其次章公司基本狀況46一、 公司簡介46二、 核心人員介紹47第三章項目概況49一、項目概述49二、 項目總投資及資金構(gòu)成52三、 資金籌措方案52四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標52五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃53第四章項目背景分析54一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析54二、 鍛造行業(yè)壁壘54三、 必要性分析56第五章SWOT分析說明58一、 優(yōu)勢分析（S）58二、 劣勢分析（W） 59三、 機會分析（0）60四、 威逼分析（T） 62第六章法人治理結(jié)構(gòu)67一、 股東權(quán)利及義務(wù)67二、 董事73三、 高級管理人員80四、 監(jiān)事84第七章進展規(guī)劃88一、 公司進展規(guī)劃88二、 保障措施96第八章風險分析99一、 項目風險分析99二、 項目風險對策102第一章生產(chǎn)把握—、生產(chǎn)方案的含義與指標（一）生產(chǎn)方案的含義生產(chǎn)方案是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)總體方面的方案，是企業(yè)在計劃期應(yīng)達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的方案和對產(chǎn)品生產(chǎn)進度的支配。它所反映的并非某幾個生產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動，也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細節(jié)問題以及一些具體的機器設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)資源的使用支配問題，而是指導(dǎo)企業(yè)方案期生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。生產(chǎn)方案工作是指生產(chǎn)方案的具體編制工作。它通過一系列綜合平衡工作，為生產(chǎn)系統(tǒng)的運行供應(yīng)個優(yōu)化的生產(chǎn)方案。企業(yè)的生產(chǎn)方案一般分為中長期生產(chǎn)方案、年度生產(chǎn)方案和生產(chǎn)作業(yè)方案三個層次。這三類方案緊密相關(guān)、相互依存，構(gòu)成一個完整的生產(chǎn)方案體系。中長期壟產(chǎn)方案是企業(yè)中長期進展方案的重要組成部分，方案期一般是三年或五年，也有年限更長的。它是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營進展戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品方向、市場狀況、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平和財務(wù)成本方面的進展要求，對企業(yè)生產(chǎn)力量的增長水平、企業(yè)重大技術(shù)改造和設(shè)備投資、生產(chǎn)線設(shè)置和生產(chǎn)組織形式的調(diào)整、環(huán)境愛護、廠區(qū)部分，方案期一般是三年或五年，也有年限更長的。它是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營進展戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品方向、市場狀況、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平和財務(wù)成本方面的進展要求，對企業(yè)生產(chǎn)力量的增長水平、企業(yè)重大技術(shù)改造和設(shè)備投資、生產(chǎn)線設(shè)置和生產(chǎn)組織形式的調(diào)整、環(huán)境愛護、廠區(qū)布局等方面所做的規(guī)劃。年度生產(chǎn)方案是企業(yè)年度經(jīng)營方案的核心，方案期為一年。它是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、利潤方案、銷售方案的要求和其他的主客觀條件，確定企業(yè)方案年度內(nèi)的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量產(chǎn)值等生產(chǎn)指標。它與中長期生產(chǎn)方案的不同之處在于：它是以方案期現(xiàn)實的市場狀況和充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)力量為依據(jù)制定的企業(yè)生產(chǎn)綱領(lǐng)，是考核企業(yè)生產(chǎn)水平和經(jīng)營狀況的主要依據(jù)；而中長期生產(chǎn)方案則是為實現(xiàn)企業(yè)的進展戰(zhàn)略，不受企業(yè)現(xiàn)有條件的約束，是為開創(chuàng)新局面所制定的生產(chǎn)進展規(guī)劃。生產(chǎn)作業(yè)方案是企業(yè)年度生產(chǎn)方案的具體化，是貫徹實施生產(chǎn)計劃、為組織企業(yè)日常生產(chǎn)活動而編制的執(zhí)行性方案。通過生產(chǎn)作業(yè)計劃把企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)分解，安排給各車間、工段，直至每個工人；把全年的任務(wù)細化為各月、各周甚至每天每班的具體任務(wù)。年度生產(chǎn)計劃是確定企業(yè)生產(chǎn)水平的綱領(lǐng)性方案，而生產(chǎn)作業(yè)方案則是生產(chǎn)方案的執(zhí)行性方案。（二）生產(chǎn)方案指標制定生產(chǎn)方案指標是企業(yè)生產(chǎn)方案的重要內(nèi)容。為了有效、全面指導(dǎo)企業(yè)方案期的生產(chǎn)活動，生產(chǎn)方案應(yīng)建立包括產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品產(chǎn)值四類指標為主要內(nèi)容的生產(chǎn)指標體系。1、產(chǎn)品品種指標產(chǎn)品品種指標是指企業(yè)在報告期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格和種類。它不僅反映出企業(yè)對社會需求的滿足力量，還反映了企業(yè)的專業(yè)化水平、企業(yè)管理水平。產(chǎn)品品種的確定在生產(chǎn)方案中格外重要。產(chǎn)品品種指標的確定首先要考慮市場需求和企業(yè)實力，按產(chǎn)品品科系列平衡法來確定。產(chǎn)品品種系列平衡法中所講的市場引力是指市場吸引企業(yè)的力量，它從四個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、該產(chǎn)品對國計民生的影響程度。企業(yè)實力從四個方面體現(xiàn)：本企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的生產(chǎn)力量：企業(yè)技術(shù)力量、企業(yè)原材料供應(yīng)力量該產(chǎn)品銷售力量。2、產(chǎn)品質(zhì)量指標產(chǎn)品質(zhì)量指標是衡量企業(yè)經(jīng)濟狀況和技術(shù)進展水晉的重要標志之-o產(chǎn)品質(zhì)量受若干個質(zhì)量把握參數(shù)把握。對質(zhì)量參數(shù)的統(tǒng)一規(guī)定就形成了質(zhì)量技術(shù)標準。在執(zhí)行質(zhì)量標準上有幾種形式，即國際標準、國家標準、部頒標準、行業(yè)標準等副產(chǎn)品質(zhì)量指標包括兩大類：一類是反映產(chǎn)品本身內(nèi)在質(zhì)量的指標，主要是產(chǎn)品平均技術(shù)性能、產(chǎn)品質(zhì)量分等；另一類是反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程中工作質(zhì)量的指標，如質(zhì)量損失率、廢品率、成品返修率等。3、 產(chǎn)品產(chǎn)量指標產(chǎn)品產(chǎn)量指標是指企業(yè)在肯定時期內(nèi)生產(chǎn)的并符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的實物數(shù)量，是以實物量計算的產(chǎn)品產(chǎn)量，反映企業(yè)生產(chǎn)的進展水平，是制定和檢查產(chǎn)量完成狀況、分析各種產(chǎn)品之間比例關(guān)系和進行產(chǎn)品平衡安排、計算實物量生戀指數(shù)的依據(jù)。確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標主要實行盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃法等。4、 產(chǎn)品產(chǎn)值指標產(chǎn)品產(chǎn)值指標是用貨幣表示的產(chǎn)量指標，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果，以便進行不同行業(yè)間的比較。依據(jù)具體內(nèi)容與作用的不同，產(chǎn)品產(chǎn)值指標分為工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)商品產(chǎn)值和工業(yè)增加值三種形式。(1)工業(yè)總產(chǎn)值。工業(yè)總產(chǎn)值是指以貨幣表現(xiàn)的工業(yè)企業(yè)在報告期內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品總量。它是反映肯定時期內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)總規(guī)模和總水平的指標，是計算企業(yè)生產(chǎn)進展速度和主要比例關(guān)系、一些經(jīng)濟指標的依據(jù)。工業(yè)總產(chǎn)值包括成品價值、工業(yè)性作業(yè)價值和自制半成品自制設(shè)備、在制品期末期初結(jié)存差額價值。價格依據(jù)不同需要接受可變價格或不變價格。(2)工業(yè)商品產(chǎn)值。工業(yè)商品產(chǎn)值是工業(yè)企業(yè)在肯定時期內(nèi)生產(chǎn)的預(yù)定發(fā)售到企業(yè)外的工業(yè)產(chǎn)品的總價值，是企業(yè)可以獲得的貨幣收入。通過比較商品產(chǎn)值和企業(yè)的實際銷售收入，可以體現(xiàn)出企業(yè)生產(chǎn)與市場需求的吻合程度。明顯，兩者差距越小，說明生產(chǎn)越符合市場需求。商品產(chǎn)值包括：企業(yè)利用自備材料生產(chǎn)成品價值、利用訂貨者的來料生產(chǎn)成品的加工價值、完成承接的外單位的工業(yè)性作業(yè)的價值等。(3)工業(yè)增加值。工業(yè)增加值是企業(yè)在報告期內(nèi)以貨幣表現(xiàn)的工業(yè)生產(chǎn)活動的最終成果。工業(yè)增加值與工業(yè)總產(chǎn)值的區(qū)分在于它們確定最終成果的范圍不同，工業(yè)增加值以社會最終成果作為計算依據(jù)，而工業(yè)總產(chǎn)值以企業(yè)最終成果作為計算依據(jù)。工業(yè)增加值以社會范圍確定最終成果，不包括企業(yè)之間、部門之間相互消耗產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價值,削減了工業(yè)總產(chǎn)值的一些重復(fù)計算部分，更加真實地體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)活動成果。工業(yè)增加值的價值構(gòu)成是新制造的價值加固定資產(chǎn)折舊。二、生產(chǎn)方案的編制編制生產(chǎn)方案可以歸納為以下四個主要步驟(-)調(diào)查爭辯編制生產(chǎn)方案之前，要對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查爭辯，充分收集各方面的信息資料，主要包括國內(nèi)外市場信息資料、猜測，上期產(chǎn)品銷售量，上期合同執(zhí)行狀況及成品庫存量，上期方案的完成情況，企業(yè)的生產(chǎn)力量，原材料及能源供應(yīng)狀況，品種定額資料，成本與售價等。統(tǒng)籌支配，初步提誕生產(chǎn)方案指標這一階段的任務(wù)就是制定出多種方案，并從中選擇一個較滿足的方案。通常要進行以下工作：產(chǎn)量指標的優(yōu)選和確定，產(chǎn)品出產(chǎn)進度的合理支配，各個產(chǎn)品品種的合理搭配，將企業(yè)的生產(chǎn)指標分解為各個分廠、車間的生產(chǎn)指標。（三） 綜合平衡，編制方案方案在擬訂和優(yōu)化方案方案時，由于種種緣由，往往不行能把全部約束條件和各種目標都考慮進去，因此必需圍繞生產(chǎn)任務(wù)進行全面反復(fù)的綜合平衡。綜合平衡的主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)力量之間的平衡，測算企業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)面積對生產(chǎn)任務(wù)的保障程度；生產(chǎn)任務(wù)與勞動力之間的平衡，測算勞動力的工種、數(shù)量，檢查勞動生產(chǎn)率水平與生產(chǎn)任務(wù)是否適應(yīng)；生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)之間的平衡，測算主要原材料、動力、工具、外協(xié)件對生產(chǎn)任務(wù)的保障程度以及生產(chǎn)任務(wù)與材料消耗水平的適應(yīng)程度；生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)預(yù)備工作的平衡等。（四） 生產(chǎn)方案大綱定稿與報批通過綜合平衡，對方案做適當調(diào)整，正確制定各項生產(chǎn)指標，報請總經(jīng)理或上級主管部門批準。生產(chǎn)方案大綱的主要內(nèi)容包括：編制生產(chǎn)方案的指導(dǎo)思想、主要生產(chǎn)指標、完成方案的難點及重點、實行的關(guān)鍵措施以及生產(chǎn)方案表。三、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)(-)豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的—種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代進展和市場變化趨勢，經(jīng)受了幾十年的探究和完善后，漸漸形成和進展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流把握、質(zhì)量管理、成本把握、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包涵了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和機敏性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從(顧客的)需求動身，杜絕鋪張任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必需杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接鋪張和間接鋪張。假如生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。假如在生產(chǎn)人員的力量方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的快速適應(yīng)，是憑借著一個主要手段“準時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和削減在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順當進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀50年月初日本豐田汽車公司爭辯和開頭實施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個制造過程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消退無效勞動和鋪張,有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和機敏性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動化是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件必需是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和把握是極為重要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應(yīng)當摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷把握的基礎(chǔ)之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是一般的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)覺加工質(zhì)量創(chuàng)陷的力量，也不會在消滅加工質(zhì)量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器消滅錯誤時自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。明顯，這種自動化是不能令人滿足的。豐田公司強調(diào)的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷把握”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類推斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷把握”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是異常狀況下的自動化檢測、特別狀況下的自動化停機、特別狀況下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序，亦指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所擔當?shù)囊幌盗械亩喾N作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括標準周期時間、標準作業(yè)挨次、標準在制品存量三個內(nèi)容，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。依據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)挨次是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應(yīng)遵循的作業(yè)挨次，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺機床的挨次，這種挨次在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。由于全部的作業(yè)人員都必需在標準周期時間內(nèi)完成自己所擔當?shù)娜孔鳂I(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲備的最低數(shù)量,它應(yīng)包括仍在機器上加工的半成品。假如沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量削減在制品存量，使之維持在最低水平。依據(jù)標準化作業(yè)的要求(通常用標準作業(yè)組合表表示)，全部作業(yè)人員都必需在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進行訓(xùn)練和對工序進行改善。標準化作業(yè)可以歸納為以下要點。每一個流程都可以看作是一個方案，這個方案將會是每一個工廠人員的目標。同一個流程必需用同樣的方式來進行。(3)問題很簡潔被發(fā)覺。它是一種保持品質(zhì)、有效率及平安性高的方式?？梢钥焖俚亟鉀Q問題。它是由每一個小組或小組長提出的方案，由于他們最了解自身工作內(nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員(或稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要同時會操作車床、銃床和磨床等。一個多技能作業(yè)員依據(jù)標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在制品必需在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點：排解了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特殊是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運的工具。看板管理，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進行把握的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透亮?????塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明白后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式把握著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設(shè)備布置合理化等。假如不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產(chǎn)方式的牢固基石。豐田公司的閱歷表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證?！銇碚f，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)當在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學(xué)習來實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)當依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制來實現(xiàn)。豐田準時化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消退問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到在新的水平上的穩(wěn)定。成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來爭辯解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、機敏性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會呈現(xiàn)自己的才智,并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復(fù)過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人敬重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同制造了一個心情舒適、布滿生氣活力和期望的工作環(huán)境。合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為制造性思考制度。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認為，好產(chǎn)品來自好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好辦法，好產(chǎn)品”的口號，廣泛接受合理化建議制度，激發(fā)全體員工的制造性思考，征求大家的“好辦法”，以改善公司的業(yè)務(wù)。(4)改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的牢固基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的閱歷，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善活動；領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失??；⑥改善無止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步削減生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強制現(xiàn)場改善，強制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開頭引進了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必需在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而要求實行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必需實行質(zhì)量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。明顯，在這種環(huán)境中，避免消滅不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成—種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要?！百|(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，在全公司范圍內(nèi)開展了全員參與的質(zhì)量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順當實現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是格外獨特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是—種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式把握著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開頭,依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。(1)顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時間、方法、挨次以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取?！昂蟮拦ば蝾I(lǐng)取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看板來實現(xiàn)的。(2)防止過量生產(chǎn)和過量運送?？窗灞匦枰罁?jù)既定的運送規(guī)章來使用。其中一條規(guī)章是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”。依據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量削減，則生產(chǎn)量也相應(yīng)削減。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運送。(3)進行目視管理的工具。看板的另一條運用規(guī)章是“看板必需在實物上存放”“前道工序依據(jù)看板取下的挨次進行生產(chǎn)”。依據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先挨次能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進展狀況、庫存狀況等。(4)改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷削減看板數(shù)量來削減在制品的中間儲存。一般狀況下，假如在制品庫存較高，即使設(shè)備消滅故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而依據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)章，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可馬上使問題暴露，從而必需馬上釆取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增加，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板供應(yīng)了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透亮?????塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明白后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)章為使看板系統(tǒng)有效運行，必需嚴格遵循使用規(guī)章，培訓(xùn)全體操作人員理解規(guī)章，并設(shè)立肯定的獎懲制度認真貫徹規(guī)章?？窗迨褂靡?guī)章主要有以下五點(1)不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)不合格件是最大鋪張，假如不能準時解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同釆取對策，防止再發(fā)生類似問題。(2)后道工序來取件。轉(zhuǎn)變生產(chǎn)“供應(yīng)后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時須將看板系在裝工件的容器上。(3)只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時完全按看板消滅的挨次生產(chǎn)。(4)均衡化生產(chǎn)。假如后道工序在領(lǐng)取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來支配其設(shè)備力量和人力，這是很不經(jīng)濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)。(5)利用削減看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來打算，由于每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件，用削減看板數(shù)量、削減標準容量的方法可降低庫存水平。四、MRP,MRPII和ERP(—)物料需求方案(materialrequirements.planning,MRP)20世紀40年月，為解決庫存把握問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗狀況下物料需求不消滅短缺。20世紀60年月中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應(yīng)用和快速進展，以及短時間內(nèi)應(yīng)對大量庫存把握數(shù)據(jù)的簡單運算，美國國際商業(yè)機器(internationalbusinessimachines,IBM)公司的約瑟夫?奧列基博士運用計算機技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)力量和選購條件約束，可能由于設(shè)備、原料或工時等緣由無法按方案時間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP,20世紀70年月將選購方案、生產(chǎn)力量方案、車間作業(yè)方案等納入MRP,逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要來自兩個方面。(1)遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案導(dǎo)出所需相關(guān)物料(原材料、零部件、組件等)的需求量和需求時間。（2）依據(jù)備相關(guān)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開頭生產(chǎn)（訂貨）時間。因此物料需求方案較之以往的方案不同之處是基于對將來的需求。2、物料需求方案的結(jié)構(gòu)物料需求方案的主要依據(jù)是主生產(chǎn)方案、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求方案的主要輸入信息。主生產(chǎn)方案又稱產(chǎn)品出產(chǎn)方案，它是物料需求方案的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷售猜測和備件需求打算的。物料清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產(chǎn)方案確定之后，依據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量，為不同時間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎(chǔ)。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及全部組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和幫助報告。主報告是用于庫存和生產(chǎn)把握的最普遍、最主要的報告。幫助報告又稱二次報告，主要是猜測將來需求、指明呆滯物料和嚴峻偏差物料的報告。關(guān)于獨立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場打算其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆打算，因此它們的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產(chǎn)方案體現(xiàn)。（三）制造資源方案1、制造資源方案概述1977年9月，美國有名生產(chǎn)管理專家奧列弗?懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源方案”的名稱，為了與MRP相區(qū)分，又因體現(xiàn)的是MRP的連續(xù)和進展，故稱之為MRP11制造資源方案中的制造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進行合理調(diào)配、充分利用，以形成最有效的生產(chǎn)力量。2、制造資源方案的結(jié)構(gòu)制造資源方案的結(jié)構(gòu)主要包括三大部分：方案和把握的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點主要體現(xiàn)在以下五個方面。(1)方案的一貫性和可行性。MRPI1是方案主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，方案從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開。它一個方案為指導(dǎo)原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)方案，執(zhí)行方案前進行生產(chǎn)力量平衡，使方案連貫、有效、可行。(2)數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。(3)動態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)傳遞過來的信息，快速做出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。(4)模擬的預(yù)見性。MRPI能解決“假如怎樣；將會怎樣”這類預(yù)見性的問題，在可預(yù)見的時間期限內(nèi)，將呈現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。(5)物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務(wù)子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運作狀況，為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎(chǔ)。3、制造資源方案(MRPI1)的應(yīng)用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員生疏并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最終確立目標、確定實施階段。其次階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一生疏、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓(xùn)，分析各種管理事項處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運行，并與現(xiàn)行管理方式對比，進行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)方案和物料需求方案。其次在此基礎(chǔ)上連續(xù)培訓(xùn)，運行力量需求方案、車間作業(yè)及選購作業(yè)。最終再進行培訓(xùn)，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務(wù)功能的集成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)—,全面納大MRP11系統(tǒng)運行。（四）企業(yè)資源方案1、企業(yè)資源方案概述企業(yè)資源方案是當今制造業(yè)中最先進的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進一步進展，它的應(yīng)用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源方案是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工供應(yīng)決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購快速擴張、計算機網(wǎng)絡(luò)化深化進展的必定產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)分：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想，管理范圍明顯擴大。②MRPI1主要應(yīng)用于企業(yè)制造、分銷、財務(wù)管理，ERP則進一步將供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、試驗室管理、設(shè)備修理、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式進展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、靈敏生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用方案及其滾動作用來把握生產(chǎn)過程，更加強調(diào)事中把握；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，突出強調(diào)事前把握，使事前把握與事中把握有效結(jié)合思想得以實現(xiàn)。運用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起，這是MRP11無法比擬的OMRPII主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關(guān)系必需明確，是逐步開放的，ERP還在連續(xù)進展提升。2、企業(yè)資源方案的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)把握模塊、物流管理模塊、財務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。(1)生產(chǎn)把握模塊。生產(chǎn)把握模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，削減生產(chǎn)過程中材料、半成品的積壓和鋪張。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)方案、物料需求方案、力量需求方案、生產(chǎn)現(xiàn)場把握、制造標準等。(2)物流管理模塊。物流管理模塊是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉(zhuǎn)的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存把握和選購管理三個部分。分銷管理主要實現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷售訂單管理、銷售狀況分析和統(tǒng)計。庫存把握主要實現(xiàn)精確?????反映庫存現(xiàn)狀，依據(jù)生產(chǎn)實際需要有效把握和調(diào)整庫存，既要保證生產(chǎn)正常進行，又要千方百計削減物料庫存，降低資金占用。選購管理主要依據(jù)實際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最合理的選購量和儲備量，保證準時精確?????供應(yīng)物料。(3)財務(wù)管理模塊。財務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中格外重要。它主要包括會計核算和財務(wù)管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程和結(jié)果。財務(wù)管理主要是對會計核算的結(jié)果進行分析，做出新的猜測、管理和控制。(4)人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的幫助決策、聘請管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用格外重要。ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口實現(xiàn)互動，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源方案的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。(1)前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實施ERP的調(diào)研、分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當實施ERP的問題，明的確施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等，反復(fù)充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)者及相關(guān)主要人員進行培訓(xùn)，使他們基本了解和把握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎(chǔ)；這一階段的最終一項工作是結(jié)合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應(yīng)本企業(yè)的進展的ERP軟件。(2)實施預(yù)備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實施小組、項目業(yè)務(wù)組，明確分工、工作目標和具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備以便錄入；在此基礎(chǔ)上將購置軟件系統(tǒng)進行安裝、調(diào)試；將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應(yīng)商的培訓(xùn)、指導(dǎo)下進行。(3)試驗運行及有用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡到有用化；完善ERP工作準則、工作規(guī)程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉(zhuǎn)入有用化的關(guān)鍵階段。(4)更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要依據(jù)市場、軟件使用和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方的實際狀況準時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業(yè)應(yīng)用ERP應(yīng)留意以下兩點。首先，肯定要結(jié)合企業(yè)實際，因地制宜，依據(jù)科學(xué)進展觀組織實施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機遇,不失時機地應(yīng)用ERP,但是絕不行趕時髦、盲目攀比跟風，否則會產(chǎn)生巨大的資源鋪張,效果適得其反，影響企業(yè)管理工作正常進行。其次，絕不行超越企業(yè)客觀現(xiàn)實，要逐步在人力、物力、財力上制造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓(xùn)、全員培訓(xùn)的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領(lǐng)導(dǎo)需要被培訓(xùn)、供應(yīng)鏈各方需要被培訓(xùn)、員工需要被培訓(xùn)，形成系統(tǒng)培訓(xùn)局面。要樂觀引進計算機網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，使他們既懂計算機技術(shù)又生疏專業(yè)管理業(yè)務(wù)。五、生產(chǎn)把握的概念生產(chǎn)把握是指為保證生產(chǎn)方案目標的實現(xiàn)，依據(jù)生產(chǎn)方案的要求,對企業(yè)生產(chǎn)活動全過程的檢查、監(jiān)督、分析偏差和合理調(diào)整的系列活動。生產(chǎn)把握有廣義和狹義之分。廣義的生產(chǎn)把握是指從生產(chǎn)預(yù)備開始到進行生產(chǎn)，直至成品出產(chǎn)入庫的全過程的全面把握。它包括方案支配、生產(chǎn)進度把握及調(diào)度、庫存把握、質(zhì)量把握、成本把握等內(nèi)容。狹義的生產(chǎn)把握主要指的是對生產(chǎn)活動中生產(chǎn)進度的把握，又稱生產(chǎn)作業(yè)把握。生產(chǎn)把握的內(nèi)容很廣泛，涉及生產(chǎn)過程的人、財物等各個方面O生產(chǎn)把握既要保證生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)地進行，又要保證以最少的人力和物力完成生產(chǎn)任務(wù)，所以它又是一種協(xié)調(diào)性和促進性的管理活動，是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個重要組成部分。生產(chǎn)把握的目的是提高生產(chǎn)管理的有效性，即通過生產(chǎn)把握使企業(yè)的生產(chǎn)活動既可在嚴格的方案指導(dǎo)下進行，滿足品種、質(zhì)量、數(shù)量和時間進度上的要求，又可按各種標準來消耗活勞動和物化勞動，以及削減資金占用，加速物資和資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本目標，從而取得良好的經(jīng)濟效益。六、生產(chǎn)把握的方式依據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點，常把生產(chǎn)把握方式劃分為以下三種(1)事后把握方式。事后把握是指將本期生產(chǎn)結(jié)果與期初所制訂的方案相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋把握，把握的重點是下一期的生產(chǎn)活動。事后把握方式的優(yōu)點是方法簡便、把握工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后把握的依據(jù)是方案執(zhí)行后的反饋信息，所以要提高把握的質(zhì)量，需做到以下幾點：具備較完整的統(tǒng)計資料，方案執(zhí)行狀況的分析要客觀，提出的把握措施要可行。(2)事中把握方式。事中把握是通過獵取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進行作業(yè)核算，并把結(jié)果與作業(yè)方案有關(guān)指標進行對比分析，若有偏差,準時提出把握措施并實時對生產(chǎn)活動實施把握的一種方式，以確保生產(chǎn)活動沿著當期的方案目標而開放。這種把握方式在全面質(zhì)量管理中得到廣泛應(yīng)用，把握的重點是當前的生產(chǎn)過程。事中把握方式的優(yōu)點是實時把握，保證本期方案如期完成。其缺點是把握費用較高，由于事中把握是以方案執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高把握的質(zhì)量，應(yīng)做到以卞幾點：具備完整、精確?????而實時的統(tǒng)計資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策快速、執(zhí)行有力。(3)事前把握方式。事前把握是在本期生產(chǎn)活動開放前，依據(jù)上期生產(chǎn)的實際成果及對影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的猜測，制定出各種把握方案（把握設(shè)想），在生產(chǎn)活動開放之前就進行針對有關(guān)影響因素的可能變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實行調(diào)整把握的一種方式，以確保最終完成方案。它屬于前饋把握，把握的重點是在事前方案與執(zhí)行中有關(guān)影響因素的猜測上。其次章公司基本狀況—、公司簡介當前，國內(nèi)外經(jīng)濟進展形勢照舊錯綜簡單。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢照舊嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，進展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟進展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟進展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟進展新環(huán)境,公司照舊面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司進展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推動，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025）、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)進展基本面對好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外進展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住進展機遇,轉(zhuǎn)變進展方式，提高進展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開拓進展新路徑，贏得進展主動權(quán)，實現(xiàn)進展新突破。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任樂觀響應(yīng)政府城市進展號召，融入各級城市的建設(shè)與進展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會進展做出了突出貢獻。二、核心人員介紹1、夏XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年誕生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、戴xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年誕生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、 胡xx,中國國籍，1977年誕生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、 曾xx,中國國籍，1976年誕生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。5、呂xx,1957年誕生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第三章項目概況—、項目概述（一） 項目基本狀況1、 承辦單位名稱：XX投資管理公司2、 項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、 項目建設(shè)地點：xxx（待定）4、 項目聯(lián)系人：夏xx（二） 主辦單位基本狀況公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增加品牌意識，提升品牌管理力量，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司樂觀申報注冊國家及本區(qū)域有名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推動區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念,秉承以人為本，始終堅持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完善解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟進展形勢照舊錯綜簡單。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢照舊嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，進展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟進展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟進展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟進展新環(huán)境,公司照舊面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司進展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推動，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025）、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)進展基本面對好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外進展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住進展機遇,轉(zhuǎn)變進展方式，提高進展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開拓進展新路徑，贏得進展主動權(quán)，實現(xiàn)進展新突破。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任樂觀響應(yīng)政府城市進展號召，融入各級城市的建設(shè)與進展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會進展做出了突出貢獻。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約41.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資20366.79萬元，其中：建設(shè)投資15448.59萬元，占項目總投資的75.85%;建設(shè)期利息380.83萬元，占項目總投資的1.87%;流淌資金4537.37萬元，占項目總投資的22.28%。三、 資金籌措方案（—）項目資本金籌措方案項目總投資20366.79萬元，依據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司方案自籌資金（資本金）12594.92萬元。（二）申請銀行借款方案依據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額7771.87萬兀。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）:43600.00萬元。2、 年綜合總成本費用（TC）:35872.49萬元。3、 項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）:5645.56萬元。4、 財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）:20.46%。5、 全部投資回收期（Pt）:6.06年（含建設(shè)期24個月）。6、 達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）:18197.71萬元（產(chǎn)值）。五、項目建設(shè)進度規(guī)劃項目方案從可行性爭辯報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第四章項目背景分析—、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅固樹立“五大進展理念”,以“邁上新臺階、建設(shè)新?lián)P州”為主題，以全面提高進展質(zhì)量和效益為中心，加快形成引領(lǐng)經(jīng)濟進展新常態(tài)的體制機制和進展方式，加快構(gòu)筑跨江融合進展新優(yōu)勢，著力建設(shè)經(jīng)濟強、百姓富、環(huán)境美、社會文明程度高的新?lián)P州，領(lǐng)先全面建成小康社會，樂觀探究開啟基本實現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)新征程，奮力譜寫好中國夢的揚州篇章。二、鍛造行業(yè)壁壘一般鍛造行業(yè)由于技術(shù)門檻比較低，進入比較簡潔，高速重載齒輪鍛件不同于一般鍛件，其下游行業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量、性能要求較高，—般企業(yè)進入該行業(yè)存在肯定的壁壘。1、認證壁壘針對下游不同的應(yīng)用領(lǐng)域，鍛件的生產(chǎn)和銷售有不同的資質(zhì)準入要求。齒輪鍛造行業(yè)企業(yè)若要獲得市場準入，必需獲得相關(guān)的認證，較高的認證要求對新進者形成壁壘。2、 生產(chǎn)閱歷及人才壁壘鍛件產(chǎn)品有多規(guī)格、多品種、定制化的特點，對產(chǎn)品質(zhì)量的精細管控、長期積累的生產(chǎn)閱歷是鍛件企業(yè)長期生存和進展的重要屏障。為了保證產(chǎn)品的全都性、穩(wěn)定性、牢靠性及先進性，企業(yè)需要大量的專業(yè)研發(fā)人員和嫻熟技術(shù)員工，而專業(yè)技術(shù)人才的培育及其對技術(shù)的把握需要企業(yè)很長時間的積累。因此，鍛造行業(yè)具有肯定的生產(chǎn)閱歷及人才壁壘。3、 市場壁壘鍛造行業(yè)的進展與下游客戶的定制需求密不行分，鍛造企業(yè)需要與主要客戶建立比較穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。在與客戶確立合作關(guān)系前,客戶對供應(yīng)商考核程序簡單，考察周期長，對產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)格、響應(yīng)時間等都有特定要求。因此，一旦鍛造企業(yè)和下游主要客戶確立合作關(guān)系，該合作關(guān)系一般會相對長期和穩(wěn)定，其它廠商很難再進入，深耕行業(yè)多年的優(yōu)質(zhì)企業(yè)具備先發(fā)優(yōu)勢，新進入者面臨著較高的市場壁壘。4、設(shè)備和資金壁壘鍛造行業(yè)具有投資大、周期長的行業(yè)特點，屬于典型的資本密集型行業(yè)，且對設(shè)備要求較高，如鍛壓機等大型設(shè)備、進口設(shè)備市場售價高，需要肯定的資金實力支撐。除此之外，由于原材料在鍛造行業(yè)主營業(yè)務(wù)成本構(gòu)成中占比較大，其選購和經(jīng)營周轉(zhuǎn)需要占用較多的流動資金，需要強大的資金實力。因此，新進入者面臨較高的設(shè)備和資金壁壘。三、必要性分析(—)現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%o估計將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)進展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。（二）公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的機敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。第五章SWOT分析說明一、優(yōu)勢分析（S）（-）公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新力量突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行爭辯開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。（二）公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場閱歷的資深人士組成，與公司利益捆綁全都。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務(wù)實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張供應(yīng)了必要的人力資源保障。（三）公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借精彩的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的平安與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)進展的有力支撐。二、劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司進展主要依靠于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司進展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加自身的競爭力。（二）產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對將來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速進展的重要因素，可能會減弱公司將來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、機會分析（O）（—）不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著爭辯領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向進展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)進展和市場競爭的需求，鞏固并增加公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺供應(yīng)充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施供應(yīng)了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年進展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。四、威逼分析（T）（—）市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在肯定技術(shù)、品牌和質(zhì)量把握及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能消滅肯定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有肯定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固進展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。（二）新產(chǎn)品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為進展導(dǎo)向，留意在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但假如公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能準時精確?????把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的進展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被減弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及進展前景造成不利影響。（三） 核心人員及核心技術(shù)流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依靠于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關(guān)鍵作用。假如公司消滅核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。（四） 原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司釆用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要依據(jù)前期銷售記錄、銷售猜測及庫存狀況支配釆購和生產(chǎn)，并在選購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生猛烈波動,將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（五） 產(chǎn)品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需狀況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六） 毛利率下滑風險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。將來假如行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的選購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風險。（七） 稅收優(yōu)待政策變動風險如將來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)待變化風險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。（八） 產(chǎn)能擴大后的銷售風險假如項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推動，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風險。（九） 公司成長性風險行業(yè)雖然具有較好的進展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)進展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新力量、銷售水公平因素。假如這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利力量，從而無法順利實現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在將來進展過程中面臨成長性風險。第六章法人治理結(jié)構(gòu)一、股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，擔當義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，擔當同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公司法》、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告；2、 股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后依據(jù)股東的要求予以供應(yīng)。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的狀況除外。3、 公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)懇求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，懇求人民法院撤銷。公司依據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當向公司登記機關(guān)申請撤銷變更登記。4、 公司股東擔當下列義務(wù)：(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；依其所認購的股份和入股方式繳納股金；除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；5、 持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應(yīng)當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、 公司的股東或?qū)嶋H把握人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。假如存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源狀況的,公司應(yīng)當扣減該股東所應(yīng)安排的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述狀況時，公司應(yīng)馬上申請司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產(chǎn)及其他資源平安的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或幫忙、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。造成嚴峻后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當提請股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際把握人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當擔當賠償責任。公司的控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其把握地位損害公司及其他股東的利益：(1)公司為控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；公司代控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)償還債務(wù)；有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)；不準時償還公司擔當控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)的擔保責任而形成的債務(wù)；公司在沒有商品或者勞務(wù)對價狀況下供應(yīng)應(yīng)控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)使用資金；8、 控股股東、實際把握人及其把握的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競爭。9、 公司股東、實際把握人、收購人應(yīng)當嚴格依據(jù)相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，準時披露公司把握權(quán)變更、權(quán)益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、精確?????、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際把握人、收購人應(yīng)當樂觀協(xié)作公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者幫忙公司隱瞞重要信息。10、 公司股東、實際把握人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內(nèi)幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、 通過接受托付或者信托等方式持有或?qū)嶋H把握的股份達到5%以上的股東或者實際把握人，應(yīng)當準時將托付人狀況告知公司，協(xié)作公司履行信息披露義務(wù)。12、 公司控股股東、實際把握人及其全都行動人轉(zhuǎn)讓把握權(quán)的，應(yīng)當公正合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益。控股股東、實際把握人及其全都行動人轉(zhuǎn)讓把握權(quán)時存在下列情形的，應(yīng)當在轉(zhuǎn)讓前予以解決：(1)違規(guī)占用公司資金；(2)未清償對公司債務(wù)或者未解除公司為其供應(yīng)的擔保；(3)對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；(4)對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。二、董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責。2、 董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設(shè)董事長1名，副董事長1名。3、 董事會行使下列職權(quán)：(1)召集股東大會，并向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議；打算公司的經(jīng)營方案和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤安排方案和彌補虧損方案；擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；(7)在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，打算公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、托付理財、關(guān)聯(lián)交易等事項；(8)打算公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；(9)聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；依據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并打算其酬勞事項和獎懲事項；(10)制訂公司的基本管理制度；(11)制訂本章程的修改方案；(12)管理公司信息披露事項；(13)向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務(wù)所；(14)聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；(15)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、 公司董事會應(yīng)當就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、 董事會制定董事會議事規(guī)章，以確保董事會落實股東大會決議,提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、 董事會應(yīng)當確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、托付理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應(yīng)當組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況，打算一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)30%以下的購買或出售資產(chǎn)，打算一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)的50%以下的對外投資、托付理財、資產(chǎn)抵押(不含對外擔保)。打算一年內(nèi)未達到本章程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔保。打算一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關(guān)聯(lián)交易。7、 董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、 董事長行使下列職權(quán)：(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行;(3)簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；行使法定代表人的職權(quán)；在發(fā)生特大自然災(zāi)難等不行抗力的緊急狀況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特殊處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報告；董事會授予的其他職權(quán)。9、 公司副董事長幫忙董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行董事長職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、 董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、 代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。12、 董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、 董事會會議通知包括以下內(nèi)容：(1)會議日期和地點；會議期限；事由及議題；發(fā)出通知的日期。14、 董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可進行。董事會作出決議，必需經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、 董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可進行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。審議涉及關(guān)聯(lián)交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數(shù)相等時，應(yīng)將該提案提交公司股東大會審議。16、 董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、 董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面托付其他董事代為出席，托付書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由托付人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應(yīng)當在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議，亦未托付代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、 董事會應(yīng)當對會議所議事項的打算做成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限10年。19、 董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：(1)會議召開的日期、地點和召集人姓名；(2)出席董事的姓名以及受他人托付出席董事會的董事(代理人)姓名；(3)會議議程；(4)董事發(fā)言要點；每一決議事項的表決方式和結(jié)果(表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù))。三、高級管理人員1、 公司設(shè)總裁一名，由董事會聘任或者解聘。公司設(shè)副總裁，由董事會依據(jù)總裁的提名聘任或解聘。2、 本章程第九十三條規(guī)定的不得擔當董事的情形，同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。在公司控股股東單位擔當除董事、監(jiān)事以外其他行政職務(wù)的人員,不得擔當公司的高級管理人員。3、 總裁、副總裁每屆任期三年，連聘可以連任。4、 總裁對董事會負責，行使下列職權(quán)：(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；(2)組織實施公司年度經(jīng)營方案和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制訂公司的具體規(guī)章；提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)負責人；打算聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；擬訂公司職工的工資、福利、獎懲，打算公司職工的聘任和解聘；在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，代表公司