約束理論及其應(yīng)用課件

約束理論及其應(yīng)用約束理論（TOC）的概念和發(fā)展過程約束理論的理論基礎(chǔ)─最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)

約束理論的核心內(nèi)容TOC與MRPⅡ、JIT的比較研究TOC在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用第一頁，共六十頁。約束理論的概念和發(fā)展過程約束理論(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特（EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。

最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一組管理理念和規(guī)則(如瓶頸資源與非瓶頸資源的劃分，“鼓─緩沖─繩”計(jì)劃、控制系統(tǒng)等)組成的理論體系，最初被理解為“對制造企業(yè)進(jìn)行管理，解決瓶頸的方法”。后幾經(jīng)改進(jìn)發(fā)展成為“產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)”為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成了一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。

第二頁，共六十頁。約束理論的概念和發(fā)展過程(續(xù))Goldratt在1979年將OPT帶到美國,成立了CreativeOutput公司1984年，Goldratt和J.Cox合著的《目標(biāo)》借助于小說的手法，說明如何用近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，來解釋TOC理論,但當(dāng)時(shí)根本得不到出版商的認(rèn)可。他們認(rèn)為"由物理學(xué)家寫的企管小說，把科學(xué)方法應(yīng)用到制造業(yè)上，沒有人會(huì)讀這樣一本書"。但Goldratt并不氣餒，利用各種機(jī)會(huì)推銷自己的書。不久信件向雪片般飛來，一位制造業(yè)主在信中贊到“這正是我一直在尋找的書，我規(guī)定所有的員工在讀完這本書后，才準(zhǔn)休假”?！斑@本書讓我們脫胎換骨”。這本書被英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的企管小說。高德拉特的TOC思想和理念終于被世人所接受，進(jìn)而在許多國家引起重視，目前已被英、美等國的許多著名大學(xué)列為MBA必修課程第三頁，共六十頁。約束理論的概念和發(fā)展過程(續(xù))1986年，Goldratt和R.Fox共同創(chuàng)立了Goldratt研究機(jī)構(gòu)進(jìn)入90年代,TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程(ThinkingProcess,TP)工具。因此，TOC既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的管理工具第四頁，共六十頁。約束理論的理論基礎(chǔ)─OPTOPT的一些重要概念

OPT的九條原則

OPT的計(jì)劃與控制─DBR系統(tǒng)

第五頁，共六十頁。OPT的一些重要概念瓶頸與非瓶頸資源

制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工件、廠房和其它固定資產(chǎn)等按照通常的思路，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，總要使生產(chǎn)過程的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力相等，即達(dá)到能力的平衡。這是一種理想狀態(tài)，OPT追求物流平衡OPT的定義:瓶頸(也稱瓶頸資源)，是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源

第六頁，共六十頁。OPT的一些重要概念(續(xù))OPT理論對于“瓶頸”的定義描述為：對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R(注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系)。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為S，即S={j│R(Xi,Xj)}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<=min(MRi,min(Cj,jS))

瓶頸應(yīng)該從該資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷(或?qū)ζ涞男枨罅?來考察第七頁，共六十頁。OPT的一些重要概念(續(xù))OPT定義中有兩點(diǎn)值得注意生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸

OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的一個(gè)組織的瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)第八頁，共六十頁。OPT的一些重要概念(續(xù))物流的平衡企業(yè)的生產(chǎn)過程可以看作是一個(gè)從原材料到成品的高度相關(guān)的活動(dòng)鏈這個(gè)活動(dòng)鏈中計(jì)劃好的活動(dòng)程序常會(huì)被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器損壞、質(zhì)量問題等要識別這些干擾，找出問題出在何處，手段之一就是從“物流”著手，對企業(yè)中“物流”的分類根據(jù)不同類型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行計(jì)劃與控制一般分為：“V”、“A”和“T”三種類型第九頁，共六十頁。OPT的一些重要概念(續(xù))第十頁，共六十頁。OPT的一些重要概念(續(xù))第十一頁，共六十頁。OPT的九條原則OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。OPT有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的；這些原則也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。第十二頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則1：追求物流平衡而非生產(chǎn)能力的平衡追求生產(chǎn)能力的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。對于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，產(chǎn)品也并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場的需求OPT認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的，必須在市場波動(dòng)這個(gè)前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少第十三頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則2:非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因?yàn)橄到y(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的產(chǎn)品量決定的，即瓶頸制約著產(chǎn)銷率。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加

第十四頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則3:資源的“利用”(Utilization)和“活力”

(Activation)不是同義詞“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性

按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義的。按OPT的觀點(diǎn)，兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ?應(yīng)該做的，即“利用”)與無論需要與否，最大程度可做的工作(能夠做的，即“活力”)之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間

第十五頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則4:瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失

生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出瓶頸必需保持100%的“利用”，如增加批量等以盡量增大其產(chǎn)出對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工

第十六頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則5:非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間）之外，還有閑置時(shí)間。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率當(dāng)然，如果節(jié)約了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于瓶頸資源

第十七頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則6:瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率

產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額產(chǎn)銷率受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求這兩方面的制約，即它們是由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的若瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，則表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；若企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸，這時(shí)即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)。因此瓶頸就相應(yīng)地控制了庫存第十八頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則7:轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量車間現(xiàn)場的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率OPT把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉(zhuǎn)運(yùn)批量(指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量)和加工批量(指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量)確定加工批量應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用(減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù))和合理的在制品庫存(減少資金積壓和在制品庫存費(fèi)用)確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平衡性，減少工序間的等待時(shí)間和減少轉(zhuǎn)運(yùn)工作量與轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用為使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大,瓶頸上的加工批量必須大非瓶頸上的加工批量要小以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小第十九頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則8:批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的原則8是原則7的直接應(yīng)用在OPT中,轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的轉(zhuǎn)運(yùn)批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定以上兩條是涉及物流的

第二十頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))原則9:編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以實(shí)施

OPT先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行優(yōu)化，接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果

第二十一頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))目前理論界對OPT認(rèn)識還不一致,存在著各種看法,主要包括把OPT當(dāng)做一種新的計(jì)劃思想作為一種作業(yè)計(jì)劃的仿真語言作為生成MPS、物料和能力需求計(jì)劃及詳細(xì)計(jì)劃的一個(gè)軟件包作為一種處理數(shù)據(jù)精確度的一種嘗試,以求在數(shù)據(jù)精確度要求不高的情況下獲得利潤第二十二頁，共六十頁。OPT的九條原則(續(xù))啟示:OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場，其著眼點(diǎn)在于企業(yè)車間現(xiàn)場的一些決策量上，并據(jù)此來實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)的計(jì)劃與控制。其基本點(diǎn)是使用一些重要的判定準(zhǔn)則來決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組“評價(jià)指標(biāo)”的加權(quán)函數(shù)，來確定每個(gè)作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個(gè)合理可行的生產(chǎn)計(jì)劃。這些評價(jià)指標(biāo)涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的安全庫存水平以及瓶頸資源的使用等OPT實(shí)施的關(guān)鍵是制定計(jì)劃后的落實(shí)、工作績效的考評在落實(shí)計(jì)劃過程中，傳統(tǒng)的許多做法是有害的，如傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)的考核體系OPT的考核體系對瓶頸與非瓶頸是分別對待的，認(rèn)為對非瓶頸的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核第二十三頁，共六十頁。OPT的計(jì)劃與控制─DBR系統(tǒng)OPT的計(jì)劃與控制步驟“鼓”、“緩沖器”和“繩子”第二十四頁，共六十頁。OPT的計(jì)劃與控制步驟OPT認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，一旦一個(gè)被控制的工序(即瓶頸)建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的計(jì)劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。即“鼓(Drum)”、“緩沖器(Buffer)”和“繩子(Rope)”系統(tǒng)

第二十五頁，共六十頁。OPT的計(jì)劃與控制步驟(續(xù))實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟識別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵

一般來說，排隊(duì)最長的機(jī)器就是“瓶頸”

若知道一定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品及其組合，就可按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸

找出瓶頸以后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源

第二十六頁，共六十頁。OPT的計(jì)劃與控制步驟(續(xù))基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃(MasterSchedule)的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍(Drum─beat)”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸上擴(kuò)大批量，設(shè)置“緩沖器”

實(shí)行對“緩沖器”的有效管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況

對企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制(即“繩子”)

第二十七頁，共六十頁。“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏─“鼓點(diǎn)”。要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場需求的同步，存在著一系列的問題。其中一個(gè)主要問題就是企業(yè)的生產(chǎn)如何能滿足市場或顧客的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存。因而，安排作業(yè)時(shí)，除了要對市場行情進(jìn)行正確的預(yù)測外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權(quán)數(shù)，在瓶頸上根據(jù)這些優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)，并據(jù)此對上下游的工序排序，則得到交付時(shí)間從計(jì)劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對約束資源的充分合理的利用

第二十八頁，共六十頁?！肮摹薄ⅰ熬彌_器”和“繩子”(續(xù))“緩沖器”又稱“緩沖”。一般分為“時(shí)間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”指安全險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時(shí)間緩沖”?！皶r(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長度作為計(jì)量單位在設(shè)置“時(shí)間緩沖”時(shí)一般要考慮以下幾個(gè)問題要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?/p>

第二十九頁，共六十頁。“鼓”、“緩沖器”和“繩子”(續(xù))應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng),如瓶頸上的實(shí)際產(chǎn)出率比原來估計(jì)的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計(jì)的要慢，或者出現(xiàn)次品;有時(shí)還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障

根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間小，或瓶頸上的加工時(shí)間和前一臺機(jī)器的加工時(shí)間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同

要考慮在制品庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小

第三十頁，共六十頁。“鼓”、“緩沖器”和“繩子”(續(xù))如果說“鼓”的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子”的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。在DBR的實(shí)施中，“繩子”是由一個(gè)涉及原材料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的

第三十一頁，共六十頁。“鼓”、“緩沖器”和“繩子”(續(xù))“繩子”控制著企業(yè)物料的進(jìn)入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實(shí)質(zhì)和“看板”思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對已取用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式。在OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是“鼓點(diǎn)”。沒有“瓶頸”發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進(jìn)行生產(chǎn)，這個(gè)生產(chǎn)指令是通過類似“看板”的物質(zhì)在工序間傳遞的

第三十二頁，共六十頁。“鼓”、“緩沖器”和“繩子”(續(xù))通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時(shí)又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會(huì)造成混亂，要么造成庫存過大，要么會(huì)使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象

第三十三頁，共六十頁。約束理論的核心內(nèi)容企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

TOC的五個(gè)核心步驟

TOC的思維邏輯

第三十四頁，共六十頁。企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。TOC認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三條途徑增加產(chǎn)銷率（亦即有效產(chǎn)出）減少庫存降低費(fèi)用第三十五頁，共六十頁。企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))衡量的三個(gè)指標(biāo)凈利潤(NetProfite,簡稱NP)即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好投資收益率(ReturnonInvestment，簡稱ROI)表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的

現(xiàn)金流量(CashFlow,簡稱CF)表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去

第三十六頁，共六十頁。企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))反映衡量指標(biāo)的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)產(chǎn)銷率(Throughput,T)按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或生產(chǎn)率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動(dòng)獲取金錢的速率生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存庫存(Inventory,I)是一切暫時(shí)不用的資源。它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時(shí)不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn)庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用第三十七頁，共六十頁。企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))運(yùn)行費(fèi)(OperatingExpenses,OE)是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用對制造型企業(yè)，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢就是“運(yùn)行費(fèi)”對于學(xué)校，校內(nèi)所有的學(xué)生組成“庫存”，單位教學(xué)時(shí)間對單個(gè)學(xué)生所發(fā)生的影響就是“產(chǎn)銷率”，教育經(jīng)費(fèi)(包括教學(xué)設(shè)施、教師工資等)是“運(yùn)行費(fèi)”三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF之間有以下關(guān)系

NP=T-OEROI=(T-OE)/I第三十八頁，共六十頁。企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))三個(gè)作業(yè)指標(biāo)之間的關(guān)系I降低可導(dǎo)致OE減少，但是通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當(dāng)I較高時(shí)，減少I可以明顯減少維持庫存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫存降低到一個(gè)較低水平時(shí)，再繼續(xù)降低I，則對減少OE作用不大，但能縮短制造周期，因此導(dǎo)致市場占有率的增加和未來的產(chǎn)銷率的增加OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢第三十九頁，共六十頁。企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系

第四十頁，共六十頁。TOC的五個(gè)核心步驟第一步找出系統(tǒng)中存在哪些約束企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法原料(Materials)：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入能力(Capacity)：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源市場(Market)：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致供給能力過剩，就要考慮開拓市場需求政策(Policy)：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的種種政策規(guī)定

第四十一頁，共六十頁。TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù))第二步，尋找突破(Exploit)這些約束的辦法若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場需求的具體辦法若要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束，則可設(shè)置時(shí)間緩沖，在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間在制品緩沖在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)，以保證經(jīng)過瓶頸的工件正品率100%統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率，并找出出廢品的原因并根除之

對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)

第四十二頁，共六十頁。TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù))第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施如果流水線上的一臺機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機(jī)器的供給能夠滿足這臺機(jī)器的生產(chǎn)需要正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)第四十三頁，共六十頁。TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù))第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束

工廠的某臺機(jī)器是約束，就要采取縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等途徑

第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束當(dāng)一個(gè)約束被突破，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，原來的次薄弱環(huán)節(jié)又會(huì)有成為最薄弱的“今天的解決方案就是明天的問題所在”(Today'ssolutionistomorrow'sproblem)

第四十四頁，共六十頁。TOC的思維邏輯TOC的思維邏輯是因果邏輯，它回答以下三個(gè)問題

問題一改進(jìn)什么？類似于五大核心步驟的第一步：“找出系統(tǒng)中存在哪些約束”

問題二“改成什么樣子”。回答它要求找出克服當(dāng)前約束的突破點(diǎn)確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會(huì)是亂上添亂

問題三：怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？要讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。能動(dòng)的"思維過程"要把那些受轉(zhuǎn)變最大的人包括在內(nèi)。要發(fā)動(dòng)工人集思廣益，保證最初的實(shí)施能夠順利進(jìn)行

第四十五頁，共六十頁。TOC的思維邏輯(續(xù))TOC認(rèn)為受改進(jìn)影響最大的人,對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)了解得最清楚。所以,要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)”的辦法

TOC總結(jié)“針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法”：對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對問題的解決方向達(dá)成一致對解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處克服人們口頭不說但確實(shí)存在的對重大改進(jìn)的畏懼

第四十六頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT的比較TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較

TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較

第四十七頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較第四十八頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較(續(xù))第四十九頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較第五十頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較第五十一頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較第五十二頁，共六十頁。TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較第五十三頁，共六十頁。TOC在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用運(yùn)用TOC轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營觀念

運(yùn)用TOC改善企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行與控制

建立TOC的營銷理念

TOC與MRPⅡ、JIT結(jié)合運(yùn)用

第五十四頁，共六十頁。運(yùn)用TOC轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營觀念運(yùn)用TOC思維流程

TOC的思路就是：在不明白、不清楚一件事的時(shí)候，就會(huì)先搞清楚一件事和一件事之間“if...then...”的因果關(guān)系是怎樣，然后逐漸去理解要實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)應(yīng)該做什么無論什么時(shí)候當(dāng)企業(yè)談到改進(jìn)的時(shí)候，總意味著準(zhǔn)備比以前做得更好。這時(shí)管理者思路是：1.改進(jìn)什么？2.改成什么樣子？3.怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？

第五十五頁，共六十頁。運(yùn)用TOC轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營觀念(續(xù))運(yùn)用TOC的指標(biāo)體系

衡量一