超市庫存管理中存在的問題及對策研究

PAGE超市庫存管理中存在的問題及對策研究摘要改革開放三十年，中國人民的消費水平不斷提高，超市業(yè)態(tài)于1995年左右進入中國。在進入新世紀后，中國商業(yè)發(fā)展顯得異常活躍，開始邁入快速發(fā)展階段。而超市在發(fā)展過程中也面臨著一系列的問題，庫存管理水平的提高是贏取競爭至關(guān)重要的一環(huán)。對超市庫存管理的問題進行了分析并研究出解決這些問題地方法。希望運用方法為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭能力。關(guān)鍵詞超市庫存管理問題分析SupermarketInventoryManagementProblemsandCountermeasuresAbstractReformandopeningupthreedecades,theChinesepeople'sconsumptionlevelcontinuestoincrease.SupermarketformatintoChinaaround1995.Uponenteringthenewcentury,Chinawasextremelyactiveinbusinessdevelopment,begantoenterrapiddevelopmentstage.Thesupermarketinthedevelopmentprocessisalsofacedwithaseriesofproblems,raisingthelevelofinventorymanagementisacriticalelementtowinthecompetition.Inthispaper,supermarketinventorymanagementproblemswereanalyzedanddevelopedtoaddresstheseissuesinways.Wanttousemethodforbusinessestoinjectnewvitality,enhancetheircompetitiveability.KeywordsSupermarketInventoryManagementAnalysis目錄1引言 51.1選題的目的與意義 51.2超市庫存管理現(xiàn)狀分析 51.3主要分析內(nèi)容與分析方法 52．庫存管理的概述 72.1庫存管理 72.1.1庫存管理的定義 72.1.2庫存管理地基本目標 72.1.3庫存管理應(yīng)考慮的問題 82.1.4庫存管理的意義 82.2庫存中相關(guān)相關(guān)量的計算 82.2.1經(jīng)濟訂貨批量 92.2.2安全庫存 92.3超市庫存管理 102.3.1超市的產(chǎn)生 102.3.2超市在生活中的作用 113．超市管理中存在的問題 133.1信息傳遞不透明 133.2庫存管理系統(tǒng)不夠完善 133.3庫存控制過于簡單 133.4對庫存管理職能認識不夠全面。 143.5應(yīng)銷未訂 143.6超市高庫存與缺貨現(xiàn)象 144.超市庫存管理對策分析 164.1針對信息傳遞不透明的對策 164.2針對庫存管理系統(tǒng)不完善的對策 164.3針對庫存控制過于簡單問題的對策 174.4針對庫存管理職能認識不夠全面的對策 174.5針對應(yīng)銷未訂問題的對策 174.6針對超市高庫存與缺貨現(xiàn)象的對策 195學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膸齑婀芾?206結(jié)論與展望 22謝辭 24參考文獻 25青島大學(xué)自考本科畢業(yè)論文PAGE11引言1.1選題的目的與意義目前許多企業(yè)單純追求高額利潤，卻往往忽視庫存管理，造成庫存大量積壓的情況。有效的庫存管理，可降低運營成本，進而提高商品周轉(zhuǎn)率，這樣才能減少因風險造成的損失，從而使利潤達到最高點。一個超市的庫存，也就代表了這個超市的大部分資產(chǎn)總額。如何將這些靜態(tài)的資產(chǎn)以最快的速度流轉(zhuǎn)，這就是庫存管理的目的。一個好的超市，并不是只有暢銷的商品就行了。因為暢銷的可能都是固定的某些商品，而有些商品可能進了超市后，就無人問津，這樣不僅使這些商品占據(jù)了庫房空間，而且也積了大量的資金，使得資金運轉(zhuǎn)相當?shù)睦щy。以超市的庫存管理為例，針對企業(yè)庫存管理中普遍存在的問題，提出了施行合理庫存管理的途徑，列舉了一些實現(xiàn)合理庫存的方法。1.2超市庫存管理現(xiàn)狀分析2003年，在美國有著100多年歷史的美國第二大超市凱馬特這一零售業(yè)帝國，申請了破產(chǎn)保護[1]。而在我國連鎖零售業(yè)也已成為競爭最激烈、變數(shù)最大的業(yè)態(tài)之一。我們一方面可以看到連鎖超市越開越多，越開越大，擴張急速。另一方面，我們卻又不斷聽到超市關(guān)門倒閉的消息。這一切給予我們強烈的警示：規(guī)模不等于效益。對于品種繁多、存量巨大的超大規(guī)模的現(xiàn)代連鎖超市來說，必須建立與其擴張規(guī)模相適應(yīng)的管理制度，否則擴張速度將與滅亡速度成正比。而建立科學(xué)高效、反應(yīng)靈敏的存貨管理制度是提升連鎖超市核心競爭實力的關(guān)鍵。而目前在我國許多超市的經(jīng)營管理過程中同樣也存在著庫存管理方面的諸多問題，嚴重影響了超市的庫存管理實現(xiàn)合理化和盈利能力的提升，必須引以足夠重視“高\o"庫存"庫存”與“缺貨”，一個是\o"庫存"庫存過多，一個是無貨可售，看似矛盾的主體在有些時候卻總是在同一家門店同時存在，似乎有點“一邊是海水，一邊是火焰”的味道。這一看似相對的問題往往卻總是困擾著零售門店。大部分的人都會認為缺貨只要增加訂貨數(shù)量就可以了，這個與高\o"庫存"庫存有什么關(guān)系？對于一家門店來說，增加某一種或者某一類商品的訂貨數(shù)量，無疑可能會影響到其他商品的訂貨數(shù)量和存儲空間。這并非是一個簡單的此消彼長的問題，而是存在綜合協(xié)調(diào)的問題。1.3主要分析內(nèi)容與分析方法本文先對庫存管理的相關(guān)理論進行了概述，再對超市的發(fā)展進行分析總結(jié)出超市在人們生活中的作用，最后針對超市中的庫存管理所存在的問題進行分析。通過對問題分析總結(jié)出解決問題的對策，并列出對相關(guān)的量進行計算地方法，從而是庫存更加合理。2．庫存管理的概述2.1庫存管理2.1.1庫存管理的定義庫存管理：根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預(yù)計計劃和執(zhí)行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時定貨。關(guān)于庫存管理,在美國有些企業(yè)庫存周期只有8天，但有些中國企業(yè)的庫存周期長達51天，僅運輸成本一項，占銷售額的比例就高達20%-30%。從物流成本構(gòu)成看，中國物流管理成本占總成本的14%，而美國只有3.8%。對物流企業(yè)進行庫存管理，其實就是降低其成本。物流企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一部分，不管是對庫存進行管理還是要降低成本，都要在供應(yīng)鏈的角度上來實行。由于我國物流業(yè)發(fā)展還處于起步到成熟的階段，整體的物流規(guī)劃能力的經(jīng)驗尚不足，并且物流信息化程度不高，許多物流管理還是以人工管理，直接導(dǎo)致了倉儲和庫存成本居高不下。但從20世紀60年代以來企業(yè)信息化的趨勢來看，物流企業(yè)的庫存管理也需趨向于信息化、網(wǎng)絡(luò)化和高度集成化，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和國外大型物流企業(yè)的紛紛涌入中國，作為現(xiàn)代企業(yè)的物流管理的核心部分——庫存管理，也要適應(yīng)時代的發(fā)展。2.1.2庫存管理地基本目標為了保證企業(yè)正常經(jīng)營活動，庫存是必要的，但庫存同時也占用了大量的資金[2]。怎樣既能保證經(jīng)營活動的正常進行，又使流動資金的占用達到最小，即在期望的顧客服務(wù)水平和相關(guān)的物流成本之間尋找平衡，是庫存管理人員關(guān)注的問題。如果對庫存不進行控制，可能經(jīng)營的需要，同時還可能造成庫存的積壓，占用大量的庫存資金。庫存管理涉及庫存各個方面的管理，庫存管理目標就是防止超出和缺貨，在企業(yè)現(xiàn)有約束下，以最合理的成本為用戶提供所期望水平的服務(wù)，即在達到顧客期望的服務(wù)水平的前提下，盡量將庫存成本減少到可以接受的水平。對任何一種物品的倉儲來說，這兩者之間往往是相互矛盾的，為了提高服務(wù)水平，需要保持相當多的庫存以防需求的不確定性，這反過來又需要增加庫存成本。最好的庫存管理就是平衡庫存成本與庫存收益的關(guān)系，決定一個合適的庫存水平，是庫存占用的資金帶來的收益比投入其他領(lǐng)域的收益更高。庫存成本是一個財務(wù)上的目標，它將隨經(jīng)濟和企業(yè)狀況的變化而變化。例如，如果企業(yè)的現(xiàn)金緊缺，那么企業(yè)就可能需要對庫存車成本進行嚴格的控制。在平衡庫存成本與顧客“期望”的服務(wù)水平，而在確定“期望”值是多少時，最好的辦法是親自詢問顧客。2.1.3庫存管理應(yīng)考慮的問題第一，根據(jù)銷售計劃，按計劃生產(chǎn)的商品在市場上流通時，要考慮在什么地方，存放多少。第二，從服務(wù)水平和經(jīng)濟效益出發(fā)來確定庫存量以及如何保證補充的問題。2.1.4庫存管理的意義對超市來說，由于其庫存資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)總額中所占的比率極為可觀，因此庫存管理適當與否，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響十分明顯[3]。庫存是任何企業(yè)都不能回避的問題。存貨、貨品本身不僅不斷地在貶值，同時還會消耗企業(yè)可觀的儲存費用，即占用企業(yè)的資金，降低企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)率。對于一個企業(yè)來說，最核心的就是現(xiàn)金流。一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接威脅到企業(yè)的生存。尤其是對于商貿(mào)物流業(yè)主導(dǎo)業(yè)態(tài)之一的綜合超市而言，庫存管理甚至關(guān)系到整個企業(yè)的生死存亡。提高超市庫存管理水平，可以促使企業(yè)整體經(jīng)營和管理水平的進步，推動企業(yè)基本素質(zhì)的提升，這主要體現(xiàn)在以下三點：（1)有利于企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分。企業(yè)保存一定的存貨，是為了使企業(yè)的經(jīng)營活動不致為存貨短缺而中斷，但是不合理的存貨會占用企業(yè)大量的流動資金，使資金周轉(zhuǎn)速度放慢。存貨保存的數(shù)量與存貨占用資金的投入數(shù)量成正比，即企業(yè)存貨保存數(shù)量越多，則存貨資金投入也就越多。如果存貨占用資金被釋放出來，就可以把這部分占用的資金轉(zhuǎn)為經(jīng)營其它項目，使企業(yè)的經(jīng)營活動向更新、更高的階段發(fā)展。（2)促使綜合超市庫存更為合理庫存管理工作的目標之一就是必需的物資可以在恰當?shù)臅r間按照需要量來供應(yīng)。綜合超市庫存管理水平低的表現(xiàn)就是急需的商品不能及時供應(yīng)，而不暢銷的商品又有積壓。要從根本上杜絕此類現(xiàn)象，就要認真做好庫存管理，并最終消滅三大不良庫存。（3)提高顧客滿意度通過高效的庫存管理工作，可以保證綜合商品，做到重要商品品種齊全，并減少缺貨的幾率，從而維持一個較高的顧客滿意度。由此看來，提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于庫存管理的好壞。2.2庫存中相關(guān)相關(guān)量的計算2.2.1經(jīng)濟訂貨批量經(jīng)濟訂貨批量模型(EconomicOrderQuantity,EOQ)：又稱整批間隔進貨模型EOQ模型，是目前大多數(shù)企業(yè)最常采用的貨物定購方式.該模型適用于整批間隔進貨、不允許缺貨的存儲問題，即某種物資單位時間的需求量為常D，存儲量以單位時間消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經(jīng)過時間T后，存儲量下降到零，此時開始定貨并隨即到貨，庫存量由零上升為最高庫存量Q，然后開始下—個存儲周期，形成多周期存儲模型[4]。經(jīng)濟訂貨批量(EconomicOrderQuantity，EOQ)是使訂單處理和存貨占用總成本達到最小的每次訂貨數(shù)量(按單位數(shù)計算)。訂單處理成本包括使用計算機時間、訂貨表格、人工及新到產(chǎn)品的處置等費用。占用成本包括倉儲、存貨投資、保險費、稅收、貨物變質(zhì)及失竊等。訂單處理成本隨每次訂貨數(shù)量(按單位數(shù)平攤的增加而下降，因為只需較少的訂單就可買到相保管，且平均保管時間也更長，這兩種成本加起來就得到總成本曲線。用數(shù)學(xué)公式表示，經(jīng)濟訂貨批量為：Q*=SQRT(2*DS/C)Q*--經(jīng)濟訂貨批量D--商品年需求量S--每次訂貨成本C--單位商品年保管費用例如：某超市估計每年能銷售15000套電動工具。這些工具每件成本為900元。損壞、保險費、呆賬及失竊等費用等于這些工具成本的30元。單位訂貨成本為250元。經(jīng)濟訂貨批量為Q*=SQRT(2*DS/C)=SQRT(2＊15000*250/30)=500（套）如果考慮到需求、價格上漲、數(shù)量折扣及可變的訂貨成本和占用成本等方面的變化，必須經(jīng)常修訂EOQ公式，具體可參見相關(guān)書籍2.2.2安全庫存安全庫存（又稱保險庫存）是指為了防止由于不確定因素（如突發(fā)性大量訂貨或\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商延期交貨）影響訂貨需求而準備的緩沖庫存，安全庫存用于滿足提前期需求。安全庫存-影響因素[4]（1）存貨\o"需求量"需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短。預(yù)期存貨需求量變化越大，企業(yè)應(yīng)保持的安全庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預(yù)計訂貨間隔期越長，則存貨的中斷\o"風險"風險也就越高，安全庫存量也應(yīng)越高。（2）存貨的短缺\o"成本"成本和儲存成本。一般地，存貨短缺成本的發(fā)生\o"概率"概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會給企業(yè)帶來儲存成本的額外負擔。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲存模式可以求得，但在實際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來的風險使得這個自出現(xiàn)商品流通以來就出現(xiàn)的問題一直沒有得到有效地解決。（3）一般地，廠商要處理兩種流：\o"物流"物流和\o"信息流"信息流。公司內(nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計劃制定者的典型反應(yīng)——“前置時間或安全庫存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強，直到增加過量，相應(yīng)的成本同時隨之上升。過剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起第二種效應(yīng)——“存貨削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷售價格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動。安全庫存計算公式[5]安全庫存=（預(yù)計最大消耗量-平均消耗量）*采購提前期如果用統(tǒng)計學(xué)的觀點可以變更為：安全庫存=日平均消耗量*一定服務(wù)水平下的前置期標準差計算方法安全庫存量的大小，主要由\o"顧客"顧客服務(wù)水平（或訂貨滿足）來決定。所謂顧客服務(wù)水平，就是指對顧客需求情況的滿足程度，公式表示如下：顧客服務(wù)水平(5%)＝1-年缺貨次數(shù)/年訂貨次數(shù)顧客服務(wù)水平（或訂貨滿足率）越高，說明缺貨發(fā)生的情況越少，從而缺貨成本就較小，但因增加了安全庫存量，導(dǎo)致庫存的持有成本上升；而顧客服務(wù)水平較低，說明缺貨發(fā)生的情況較多，缺貨成本較高，安全庫存量水平較低，庫存持有成本較小。因而必須綜合考慮顧客服務(wù)水平、缺貨成本和庫存持有成本三者之間的關(guān)系，最后確定一個合理的安全庫存量。2.3超市庫存管理2.3.1超市的產(chǎn)生超級市場一詞來源于英文supermarket，常簡稱超市，是指以顧客自選方式經(jīng)營食品、家庭日用品為主的大型綜合性零售商場，是許多國家特別是經(jīng)濟發(fā)達國家主要的商業(yè)零售組織形式。超級市場最早產(chǎn)生于1930年的美國紐約。1930年8月，美國人邁克爾·庫侖（ＭichaelCullen）在美國紐約州開設(shè)了第一家超級市場——金庫侖聯(lián)合商店。當時，美國正處在經(jīng)濟大危機時期，邁克爾·庫侖根據(jù)他幾十年食品經(jīng)營經(jīng)驗精確設(shè)計了低價策略，并首創(chuàng)商品品種別定價方法。它的超級市場平均毛利率只有9％，這和當時美國一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃驚的。為了保證售價的低廉，必須做到進貨價格的低廉，只有大量進貨才能壓低進價，邁克爾·庫侖就以連鎖的方式開設(shè)分號，建立起保證大量進貨的銷售系統(tǒng)。它首創(chuàng)了自助式銷售方式，采取一次性集中結(jié)算。第二次世界大戰(zhàn)后，特別是50、60年代，超級市場在世界范圍內(nèi)得到較快的發(fā)展。在超級市場中最初經(jīng)營的主要是各種食品，以后經(jīng)營范圍日益廣泛，逐漸擴展到銷售服裝、家庭日用雜品、家用電器、玩具、家具以及醫(yī)藥用品等。超級市場一般在入口處備有手提籃或手推車供顧客使用，顧客將挑選好的商品放在籃或車里，到出口處收款臺統(tǒng)一結(jié)算。2.3.2超市在生活中的作用（1）1998年，家樂福（Carrefour）上海古北店開業(yè)［6］。這里貨架很高，燈光明亮，商品豐富，尤其以進口商品居多。盡管人滿為患，但絲毫沒有影響人們前來參觀的熱情；盡管售價較貴，但不影響人們在收銀機前排起長隊；盡管這并不是家樂福在上海開出的第一家門店，但也從不曾影響古北店在未來的10年里成為家樂福單店銷售最高的門店。人們總是忍不住將古北店和其他家樂福門店比較，這里的商品更齊全，這里的進口食品更多，這里更洋氣，因此總有很多人愿意橫穿上海城市，坐幾個小時公車到這里來。那一年，對大多數(shù)中國人來說，逛超市就像參觀一樣新奇的物事，上萬平方米的賣場和上萬種商品帶來的視覺沖擊，前所未有。人們在貨架中流連，體驗從貨架上取下從未見過的新鮮商品的驚喜，最后心滿意足地帶著一、兩樣?xùn)|西離去。甚至有一些東西，人們是在這里接受掃盲的，比如家樂福的法式長棍面包，雖然不是很多人都喜歡這個口味，但大家都開始知道法式長棍原來是這么硬的；再比如開架銷售圖書，盡管損耗偏高但讓人備感愜意，到后來連新華書店也采用開架銷售的方式。在像古北家樂福這樣的超市里，人們常常能看到老外推著巨大的購物車，車里裝滿商品——那個時候很多人都開始知道，老外的購物習(xí)慣是每周上一到兩次超市，購買整周需要的日常用品；但如果那個時候，有人告訴你說，很快你也會養(yǎng)成每周來一次超市，囤積一周需要的日常用品，你一定不肯相信。那一年，國家頒布《零售業(yè)態(tài)分類規(guī)范意見》，而針對外商投資商業(yè)的試點辦法要在一年后出臺。因此根據(jù)當時政策來看，家樂福在中國開店有違規(guī)嫌疑，但家樂福擴張的腳步匆匆——那一年，家樂福開出了7家門店，除北京、上海、深圳、天津以外，首次進入武漢、重慶和東莞，將中國門店數(shù)量改寫成12家。那一年，比家樂福循規(guī)蹈矩的沃爾瑪（Wal-mart）也共開出了3家門店，偏安華南；那一年，上海本地零售商聯(lián)華超市和紅籌公司華潤超市都已經(jīng)成立7年，此二者在未來的日子里，積蓄下與外資分庭抗禮的底氣。（2）2004年，沃爾瑪南京新街口店開業(yè)。那一年，中國入世第三個年頭，超市已不再新奇。麥德龍、家樂福、歐尚以及活躍在南京大街小巷的蘇果超市，已經(jīng)鍛煉出南京人去超市購物的消費習(xí)慣——推著滿滿一車商品排隊收銀幾乎是每個月甚至是每周必要的活動之一，提著若干個印有超市Logo塑料袋的普通市民更是隨處可見。超市就是一個傳統(tǒng)副食店、百貨店、五金店、文具店、雜貨店等等的集合體，將無數(shù)小商店逼上了絕境，加速了中國小商業(yè)經(jīng)濟的衰落，而“一站式購物”的習(xí)慣逐漸深入人心。這個時候沃爾瑪來了。由于在中國循規(guī)蹈矩的性格，沃爾瑪彼時才在江浙滬三省開出第一家門店，不僅被競爭對手家樂福遠遠拋在身后，更遠遠落后于華東當?shù)氐某辛闶凵獭２贿^，沃爾瑪帶來的沖擊，并非早它5年而來的家樂?？杀取Ｋ鼘⒊虚_到了城市最繁華的市中心——那幾年，沃爾瑪習(xí)慣于做這樣的嘗試，將門店開在中心城市的中心商業(yè)區(qū)，收益斐然——并將其“天天平價”的口號做到極致。雞蛋和大米，成為沃爾瑪這三個字最初的代名詞。因為沃爾瑪“一天賣便宜大米，一天賣便宜雞蛋”，比如雞蛋只賣2.5元一斤，甚至比菜場還要便宜5毛錢。這個舉措為沃爾瑪帶來充沛的人流，甚至從早上6點開始。那些習(xí)慣一早去菜市場的市民開始習(xí)慣于去沃爾瑪排隊，去晚了就買不到便宜貨——當然排隊也耽誤了去菜場的時間，很多人順便就在沃爾瑪把當天的蔬菜和生鮮食品買好了。這是沃爾瑪?shù)牟呗裕巴ㄟ^便宜商品帶動人流，帶動其他商品的銷售”。沃爾瑪此舉，幾乎逼得500米開外的羊皮巷菜場里幾乎所有的個體戶撤柜改行，由于身處市中心，這里原本是南京全市最貴的菜場之一，現(xiàn)在唯一的好消息只剩下“沃爾瑪?shù)挠行┦卟瞬患安藞鲂迈r和便宜”那些年，超市只服務(wù)于中產(chǎn)階級的高姿態(tài)已經(jīng)蕩然無存，并逐漸滲透到市民生活的方方面面。如果說有人一早去超市，是為了購買當天最新鮮的蔬菜和水果的話，那么晚上8點以后超市的人流，大多是奔著面包、烤雞或者是生肉去的，每天此時當天生產(chǎn)的這些產(chǎn)品就開始打折出售。3．超市管理中存在的問題3.1信息傳遞不透明商品信息反饋不及時，預(yù)測不精確，導(dǎo)致存貨結(jié)構(gòu)、周期不夠合理，給企業(yè)造成了大量多余的物流成本。商品信息反饋包括兩個方面：一方面是指商品的銷售信息另一方面是指供應(yīng)商提供商品的信息?，F(xiàn)代超市與供應(yīng)商之間的關(guān)系尚不夠協(xié)調(diào)，信息傳遞尚不夠透明。超市與供應(yīng)商關(guān)系協(xié)調(diào)的目的是使?jié)M足一定服務(wù)質(zhì)量要求的信息可以流暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而使整個供應(yīng)鏈能夠根據(jù)用戶的要求步調(diào)一致，形成更為合理的供需關(guān)系，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。但是，超市與供應(yīng)商之間，組織關(guān)系的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益，相互之間的信息透明度往往不高，在這樣的情況下，超市不得不維持一個較高的安全庫存，并為此付出了較高的代價。超市的庫存管理向來就是一個難題，無論是超市還是供貨商都花了不少的人力和物力。我這兒也只能談一下我的經(jīng)驗。我們要先了解超市的訂單狀況，我們要讓超市的訂單合理化，就是先要明確超市的銷量通過銷量合理預(yù)測及控制存量。門店的銷售情況是千變?nèi)f化的。因此，在制作訂單時需考慮商品的特價情況、銷售的淡旺季、是否有調(diào)價等因素的發(fā)生。另外，\o"gongyingshang,供應(yīng)商管理"供應(yīng)商對訂單的履行也是我們關(guān)注的內(nèi)容，如果供應(yīng)商不能及時完整地履行訂單，必然造成門店的缺貨，造成脫銷，最終影響的是公司的銷售，所以訂單科室也需要對供應(yīng)商予以有效的管控，并與其建立良好的合作關(guān)系，從而促進供應(yīng)商對訂單的履行。3.2庫存管理系統(tǒng)不夠完善庫存管理隨意性太大，大多數(shù)超市的庫存管理的技術(shù)水平低下，人員素質(zhì)較低缺乏統(tǒng)一的標準和明確的崗位職責[7]。目前許多超市的庫存管理系統(tǒng)還不具備專業(yè)性，功能也并不強大，各個區(qū)域系統(tǒng)相互獨立，口徑不統(tǒng)一，造成資源的極大浪費。有些超市的庫房還不是現(xiàn)代化的立體倉庫，里面既沒有鋁貨架，也沒有負責搬卸、移動貨物的升降式叉車，這樣使庫房的空間不能夠充分得到利用，使單位儲藏成本居高不下，而且貨物的裝卸搬運多依靠工人手工完成，這樣勢必增加貨物破損、遺失的可能性。同時由于庫房管理人員的素質(zhì)較低、工作隨意性強，對貨物碼放的專無序的狀態(tài)，缺乏明顯的分類。以上這些管理方法上的疏漏必然會造成庫存管理中額外的費用。3.3庫存控制過于簡單企業(yè)庫存控制的目的是為了保證供應(yīng)鏈運行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定的需求。目前尚有許多超市對其所有的物品均采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在這種傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)超市采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，不能根據(jù)不同的供應(yīng)商制定不同的措施，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。因此，如何選擇有效的庫存控制方法以體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想，是眾多超市庫存管理的重要內(nèi)容。3.4對庫存管理職能認識不夠全面。在許多人眼中庫房就是一個存貨的地方，只要把所需的產(chǎn)品存夠，他就完成了它的所有職能[8]。其實，在日趨激烈的市場競爭當中—個企業(yè)要想生存，它的每一寸資源都應(yīng)該得到優(yōu)化配置，所以庫房就不只是只有存貨的功能了。比如說：每一個庫房在他靠近出貨口的地方都應(yīng)該有一塊專供備貨的區(qū)域，這一區(qū)域除了備貨以外，還應(yīng)該是商品改配和重新包裝的場所。只有這樣才能進一步地利用庫房貨源，使平均倉儲成本降低。3.5應(yīng)銷未訂商品狀態(tài)為0Y，即該商品可銷售可訂貨，屬正常商品，但是庫存數(shù)量為零或小于等于日均銷量的三倍[9]。簡單來說就是超市應(yīng)該正常銷售的商品出現(xiàn)了本該訂貨但沒訂的現(xiàn)象。該類單品大多數(shù)為超市的結(jié)構(gòu)性商品，屬于提高超市服務(wù)率、提升公司商品豐富形象的商品，銷售情況一般。但由于訂貨人員的工作失誤也有可能使某些暢銷商品出現(xiàn)在應(yīng)銷未訂的報表上。3.6超市高庫存與缺貨現(xiàn)象在一家門店中，可能暢銷商品總是缺貨，而非暢銷品卻總是占用了大量的資金和\o"庫存"庫存空間，這些商品數(shù)量龐大，嚴重影響著門店的\o"庫存"庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率[10]。然而，當面臨真正想要淘汰一些商品的時候，又往往不知所措，感覺好像每一個商品都能銷售一點，刪除誰都不合適，保留誰都有理由。此時怎么辦呢？是應(yīng)當將這些看似有銷售額的商品保留在貨架上，還是刪除呢？在經(jīng)濟學(xué)中有一個名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”，這個理論講述的是當貨幣市場上如果同時存在兩種貨幣能夠購買商品，則制作成本高、做工精美的貨幣有可能被人們收集起來，而花費那些制作簡單、成本低廉的貨幣。同樣道理，在零售門店中，暢銷商品由于銷售較快，需要不斷地上貨、補貨、訂貨，而于非暢銷商品往往銷售較慢，上貨后可能很久都不會有什么變化。對于門店的一些理貨人員來說，暢銷商品的增加無疑給其帶來了更加繁重的勞動，而貨架上的非暢銷品的增加，則會減少上貨的工作量。因此，在他們看來，管理暢銷商品當然沒有管理非暢銷品省心了，于是在零售門店中也在悄悄地進行著一場“劣貨驅(qū)逐良貨”的角逐。“劣貨驅(qū)逐良貨”最大的弊端就是“貨架上的暢銷商品不見了”以往零售門店缺少對于商品的陳列管理，造成每種商品的陳列位置不固定、陳列排面沒有標準的問題發(fā)生。每當發(fā)生某種商品缺貨的時候，門店的理貨人員就會將其他的商品陳列在缺貨商品的位置上，造成門店缺貨率低的假象，蒙蔽零售企業(yè)總部的管理檢查。長此以往，門店貨架上的暢銷商品將會越來越少，滯銷商品將會充斥貨架，即使該種商品隨后到貨了，理貨人員可能也會誤以為貨架上已經(jīng)有商品陳列而將暢銷商品長時間置于存貨區(qū)域。而對于顧客來說，多次光臨該門店發(fā)現(xiàn)沒有自己可以選擇的商品，就會轉(zhuǎn)移自己的購物場所，一段時間以后，門店的客流量就會像暢銷商品一樣慢慢地流失了，銷售額呈現(xiàn)明顯的下滑趨勢……對于一家零售企業(yè)來說，商品的展示和存儲空間是有限的，而門店經(jīng)營的單品數(shù)量卻從數(shù)千種到上萬種不等。如果企業(yè)用較大的空間去陳列非暢銷品，暢銷商品的陳列和\o"庫存"庫存將會受到影響，缺貨的現(xiàn)象隨時都有可能發(fā)生。假如一個門店對于商品的品類和單品的分析規(guī)劃比較混亂，則會造成一面是高\o"庫存"庫存，一面是商品缺貨的現(xiàn)象?！叭必洝迸c“高\o"庫存"庫存”在有些時候就像是一個沙漏，當一方過高的時候，另外一方必然會減少。然而，有時又是同時上升或同時下降。無論是缺貨還是高\o"庫存"庫存對于零售商來說都不希望看到，滿足消費者購買需求的\o"庫存"庫存最小化才是零售門店所關(guān)注的重點。4.超市庫存管理對策分析4.1針對信息傳遞不透明的對策（1）使用供應(yīng)商管理庫存方法。超市可以使用供應(yīng)商管理庫存方法。該方法是指供應(yīng)商在用戶的允許下，管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種商品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。這種建立在零售商—供應(yīng)商伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應(yīng)商庫存管理方法，能使供需雙方有效地實現(xiàn)信息共享，從而降低整條供應(yīng)鏈的庫存水平，降低庫存成本。超市使用這種庫存管理方法，還能促使供應(yīng)商為自己提供更高水平的服務(wù)，加速自身資金和物資周轉(zhuǎn)，并使供需雙方能共享利益，實現(xiàn)雙贏。（2）聯(lián)合庫存管理方法。超市也可以嘗試另一種庫存管理方法，那就是聯(lián)合庫存管理方法，聯(lián)合庫存管理是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風險分擔的庫存管理模式。它與第一種方法不同，它強調(diào)供需雙方同時參與，共同制定庫存控制計劃，使供需雙方能相互協(xié)調(diào)。與傳統(tǒng)的庫存管理方法不同，聯(lián)合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)超市就可以與制造商的其他經(jīng)銷商建立聯(lián)系，可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，超市在庫存短缺時就可以在制造商的協(xié)調(diào)下，就近與其他經(jīng)銷商達成補貨協(xié)議，這樣，就可以使超市的庫存成本降低，減少因缺貨而失去銷售機會的情況，提高服務(wù)水平。4.2針對庫存管理系統(tǒng)不完善的對策（1）創(chuàng)新條碼技術(shù)。采用傳統(tǒng)手工作業(yè)方式，超市在信息采集量加大的情形下，因為信息不能及時地反饋，從而給收發(fā)作業(yè)造成一定的困難[11]。因此超市應(yīng)該科學(xué)地創(chuàng)新條碼技術(shù)，同時配合倉庫信息管理系統(tǒng)進行作業(yè)，這樣不僅可以提高工作效率，降低作業(yè)強度，也將大大提高商品收發(fā)作業(yè)的準確率，進而實現(xiàn)倉庫管理的全面自動化。超市將條碼技術(shù)和倉庫管理信息系統(tǒng)結(jié)合起來，用于商品收、發(fā)、保管等全過程控制管理，不僅可以改變信息采集的傳統(tǒng)手工作業(yè)方式，還可以避免手工作業(yè)造成的各種差錯，提高作業(yè)效率和科學(xué)管理倉庫的水平。超市在商品入庫時，應(yīng)由保管員根據(jù)產(chǎn)品上的條碼所反映出的冊序號、出廠期、生產(chǎn)廠家、單價、封存期等信息，進行實物點驗，同時將條碼信息錄入到管理信息系統(tǒng)；出庫時，再由保管員根據(jù)航材發(fā)付單內(nèi)容，持條碼掃描裝置進行器材揀選，并完成信息錄入；定期清庫盤點時，由保管員持掃描裝備，對各類存貨進行數(shù)量和質(zhì)量等內(nèi)容的核對，并將采集的信息錄入管理系統(tǒng)中進行自動盤點，生成清庫對帳單，完成清庫盤點作業(yè)。（2）注重新設(shè)備在庫存管理中的應(yīng)用。設(shè)備是超市庫存管理的重要組成部分，超市應(yīng)當根據(jù)自身特點與管理現(xiàn)狀，加快內(nèi)部物流設(shè)施設(shè)備的更新，推廣高新技術(shù)在庫存管理中的應(yīng)用，同時要對設(shè)備進行必要的維護、保養(yǎng)與維修，并且要儲存一定數(shù)量的備件，以保證設(shè)備可以持續(xù)正常的運轉(zhuǎn)。4.3針對庫存控制過于簡單問題的對策（1）加快超市信息系統(tǒng)建設(shè)。超市應(yīng)最大限度地將銷售信息、庫存信息、客戶信息、成本信息等與作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息的透明度，并在此基礎(chǔ)上與供應(yīng)商一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。為此超市應(yīng)建立健全有效的信息系統(tǒng)，對商品的需求做出及時合理的分析，及時完成定單的編制，同時供應(yīng)商通過該系統(tǒng)也可以快速準確地了解超市的銷售及庫存情況，保證第一時間向超市提供商品，滿足顧客的需求。（2）全體員工自覺參與庫存控制。超市應(yīng)對員工經(jīng)常進行庫存控制的培訓(xùn)，使全體員工自覺參與到庫存控制與管理工作中，促使員工的工作從對顧客的要求作出被動反應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩托枨筮M行積極的預(yù)測，以向顧客提供全方位的商品和服務(wù)?？傊?，庫存管理問題已引起廣大超市特別是連鎖超市的重視，但提高庫存管理水平并非單純地追求庫存降低。庫存的高低受眾多因素的影響，其中包括商品的市場供需、價格走勢、超市庫存戰(zhàn)略、超市整體運作水平等，如果一味盲目地強調(diào)庫存降低而放棄超市整體效益最大化的原則，就會使庫存管理變得毫無意義。加強庫存管理，需要協(xié)調(diào)超市供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)，確定最優(yōu)平衡點，實現(xiàn)資源的最佳整合利用，為超市創(chuàng)造更大的財富4.4針對庫存管理職能認識不夠全面的對策要加強盤點工作及時掌握真實的庫存信息情況，盤點和庫存管理可以說是一對孿生兄弟。超市存貨管理主要包括倉庫管理和盤點作業(yè)。倉庫管理是指商品儲存空間的管理。盤點則指對庫存商品的清點和核查。目前由于我國商品配送能力有限，門店實施無倉庫經(jīng)營較困難，許多超市門店要么設(shè)置內(nèi)倉要么將貨架加高，將上層作為儲存空間，保持一定商品儲備，以保證門店正常銷售。通過盤點作業(yè)，又可以及時計算出店鋪真實的存貨、費用率、毛利率、貨損率等經(jīng)營指標，便于門店經(jīng)營決策和業(yè)績\o"performance-assess,績效,考核管理"考核。因此，倉庫管理與盤點作業(yè)是相輔相成的，科學(xué)、合理、安全而衛(wèi)生的倉庫管理，不但可方便盤點作業(yè)，而且可減少庫存費用及損壞，及時準確的盤點又可科學(xué)地控制庫存，發(fā)現(xiàn)問題并及時處理。4.5針對應(yīng)銷未訂問題的對策通過查詢應(yīng)銷未訂報表，可以確定該類商品是否已經(jīng)下單：如果有訂單而供應(yīng)商沒有送貨，則需要盡快與廠商聯(lián)系催貨，或知會相關(guān)采購加以解決[12]；如果該商品由于各種原因沒有下單，則需要立即下單，催促廠家盡快到貨；如果該單品廠家已不再生產(chǎn)或者會長期缺貨，則建議采購盡快改變該單品狀態(tài)。要實行“周轉(zhuǎn)快的商品分散保管，周轉(zhuǎn)慢的商品盡量集中保管的原則，以壓縮流通環(huán)節(jié)庫存，有效利用保管面積，簡化庫存管理。在庫存量控制中，應(yīng)根據(jù)商品銷售額與品種數(shù)之間的不均衡性，將配送中心里的商品分為A、B、C三類。通常在配送中心，A類商品的銷售額占總銷售額的70%—75%左右，品種數(shù)占總品種數(shù)的5%—10%左右；B類商品的銷售額則占10%—20%左右；而C類商品的銷售額占5%—10%左右；品種數(shù)占5%—10%左右。對于A類商品，應(yīng)重點精心管理和養(yǎng)護以保證其質(zhì)量，尤其要經(jīng)常檢查其庫存；對C類商品，一般應(yīng)盡可能減少日常管理工作，以減少管理成本，但可適當增大訂購量和庫存量；對B類商品的庫存管理，原則上介于A、C兩者之間。采用此種管理方法，能突出重點，兼顧一般，減少管理成本和庫存量，消除庫存積壓和斷貨現(xiàn)象，提高\o"economy,經(jīng)濟,企業(yè)觀察管理"經(jīng)濟效益和服務(wù)水平。使用ABC分類法[13]。采用此種管理方法，能突出重點，兼顧一般，減少管理成本和庫存量，消除庫存積壓和斷貨現(xiàn)象，提高\o"economy,經(jīng)濟,企業(yè)觀察管理"經(jīng)濟效益和服務(wù)水平。適應(yīng)連鎖超市特殊配送需求的F-ABC分類管理法考慮到傳統(tǒng)的ABC分類管理法在切入連鎖超市后的局限性，根據(jù)連鎖超市經(jīng)營的特點，第三方物流加入連鎖超市后，要想真正為連鎖超市服務(wù)，就需要研究制定出新的符合連鎖超市特殊要求的ABC倉儲分類管理法。具體分類方法如下：將批量小、配送頻率高（一般一天在一次以上）的商品，如生鮮、蔬菜等商品定為A類商品；將批量較大、配送頻率較高（一般在5天以下）的商品，如日化用品定為B類商品：把那些配送頻率低（一般在5天以上）的商品，如家用電器、服裝類定為C類商品。這樣就可以有針對性地為連鎖超市提供獨具特色的服務(wù)了。對于A類商品，因為配送頻率最高，所以在供應(yīng)商將所需貨物運送到第三方物流配送中心后，可以不經(jīng)存儲，只需按照不同運輸路線上各個連鎖超市分店的需求量將貨物就地加工卸裝到第三方物流公司已經(jīng)準備好的運輸卡車上，直接運往各連鎖超市門店；對于B類商品和C類商品，因為配送頻率較低，所以在供應(yīng)商將所需貨物運送到第三方物流配送中心后，就要先將商品分門別類整貨入庫。根據(jù)各連鎖超市的訂貨要求，通過自動化機械進行自動分貨、揀貨，再將各連鎖超市所需的貨物集中起來，用最佳路線原理，安排卡車運輸，保證準確及時地送達連鎖超市。根據(jù)連鎖超市的特殊性對各類商品按照配送頻率的高低進行新的ABC分類后，再按照傳統(tǒng)的ABC分類法，即將那些品種數(shù)量很少，而創(chuàng)造利潤很大的物資分為一類，稱為A類，實行重點管理；把那些品種數(shù)量多，而創(chuàng)造利潤很少的物資分為一類，稱為C類，實行一般管理；其余的物資介于兩者之間，稱為B類，根據(jù)情況，既可以實行重點管理，也可以實行一般管理。這樣就可以對各大類商品中創(chuàng)利較高的品類商品予以更多地重視和管理。因為這種新的ABC分類管理法是在考慮到動態(tài)時間因素和配送情況下，通過對傳統(tǒng)的ABC分類管理法進行改進的基礎(chǔ)上形成的，即在傳統(tǒng)的ABC倉儲分類管理法的上面又多加了一層按照配送頻率和出貨頻率進行的ABC分類。為了更好地直觀地區(qū)別這一新的ABC分類管理法和傳統(tǒng)的ABC分類管理法，本文把新的ABC分類管理法稱為F-ABC分類管理法，即說明該管理法是在傳統(tǒng)的ABC分類管理法基礎(chǔ)上，考慮到時間和配送頻率（Frequency）而形成的新的管理法，其中F-ABC分類管理法中的F是頻率（Frequency）的第一個英文字母。4.6針對超市高庫存與缺貨現(xiàn)象的對策以前促銷期間銷售預(yù)估量過大，導(dǎo)致訂貨失誤，為高庫存的形成埋下了隱患；銷售高峰期間囤貨失誤，商品銷售旺季未能及時消化庫存，導(dǎo)致高庫存的產(chǎn)生；季節(jié)性商品訂貨失誤導(dǎo)致高庫存的產(chǎn)生。由于上次的盤點漏盤或盤點錯誤導(dǎo)致的商品系統(tǒng)庫存比實際庫存??；贈品未貼贈品簽被當作正常商品銷售；收銀掃碼錯誤；收貨未錄入；商品銷售包裝的改變；商品進貨單位與銷售單位的不同等情況都有可能導(dǎo)致負庫存的產(chǎn)生。針對這兩個問題我們可以采取以下措施：第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿足消費者的需要。根據(jù)門店的定位和目標顧客群體的需求，制定企業(yè)的SKU計劃，然后根據(jù)SKU計劃來進行商品的規(guī)劃和分類管理。一個門店沒有必要也不可能經(jīng)營所有的商品品類，服務(wù)好自己的目標顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品\o"庫存"庫存就有可能越大，而對于商品\o"庫存"庫存控制和分析的工作量也就越大，因此門店需要結(jié)合自己的經(jīng)營實力，有目的和計劃的去進行商品的分類管理。第二步，根據(jù)商品的SKU計劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對所有的商品進行ABC管理，即將所有的商品的貨架空間分配由門店的管理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同決定。商品劃分為ABC類，然后分別對A類、B類、C類商品賦予不同的管理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的管理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于出現(xiàn)商品散亂而無序的現(xiàn)象。第三步，合理而高效的安排商品的陳列空間。5學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膸齑婀芾砦譅柆攲?yīng)商管理的目的有兩方面[14]：其一是達成協(xié)同。這個目的是通過稱之為零售鏈（RetailLink）的管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的，沃爾瑪利用IT技術(shù)，將對供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理思想固化到零售鏈系統(tǒng)中，形成各種各樣的控制指標和報告，從庫存、訂貨、毛利、銷售、促銷和價格等各個方面，進行過程和結(jié)果的控制，定期更新的銷售數(shù)據(jù)，源源不斷地為沃爾瑪和供應(yīng)商的經(jīng)營提供著指導(dǎo)。協(xié)同還包括開放零售鏈系統(tǒng)給供應(yīng)商，使供應(yīng)商能在零售鏈系統(tǒng)中隨時看到自己產(chǎn)品在沃爾瑪各門店中的經(jīng)營表現(xiàn)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，并采取相應(yīng)的措施。其二是更為直接的投入產(chǎn)出收益。沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)并不是一個單純的物流管理系統(tǒng)，而是一個實實在在的生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個指標，即利潤，也就是其零售鏈系統(tǒng)中的GMOII指標。GMOII指標是指假設(shè)沃爾瑪為某個供應(yīng)商投資1元的庫存，那么將會從這家供應(yīng)商身上獲得幾元的毛利。用通俗的話說，就是Showmethemoney（讓我看到回報在哪里）。毫無疑問，與協(xié)同所達成的間接收益相比，沃爾瑪建立零售鏈系統(tǒng)的本意是為自己創(chuàng)造直接的毛利。如果某個供應(yīng)商的GMOII指標沒有完成，那么就意味著沃爾瑪無法從這個供應(yīng)商身上獲得預(yù)期的毛利，接下來沃爾瑪必然將會對供應(yīng)商采取行動。如何讀庫存報告？“80/20銷售/庫存分析報告（Sales/InventoryAnalysis-80/20Report）”，是對沃爾瑪對供應(yīng)商進行管理的核心環(huán)節(jié)，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應(yīng)商如何利用零售鏈進行經(jīng)營。沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進行分別管理。這個報告對沃爾瑪和供應(yīng)商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個報告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。比如，供應(yīng)商利用報告的結(jié)果，可以分析那些銷售占20％的單品為什么表現(xiàn)不好?！肮?yīng)商績效評估卡”中有關(guān)于庫存控制的指標，比如其中的“在店率”，如果發(fā)現(xiàn)這個指標低于常規(guī)標準，供應(yīng)商便可以確認此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么降低其缺貨率將會提升這個單品的銷售。如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)此單品并沒有嚴重缺貨，則需要考慮是不是這個產(chǎn)品的功能或者口味無法刺激消費者的購買欲望，或者同樣功能和口味的競爭對手的產(chǎn)品太強大，那么供應(yīng)商完全可以建議沃爾瑪刪除掉此單品，而替換為自己的其他更適合的產(chǎn)品。

需要與供應(yīng)商協(xié)作的還有對“當前庫存數(shù)量”的控制，查看這個單品的庫存情況，如果發(fā)現(xiàn)庫存過多，那么雙方可以協(xié)商采取措施盡快的清理庫存，為新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品提供貨架空間和庫存空間。同樣，對于銷售占80％的那些單品，沃爾瑪和供應(yīng)商可以通過分析“商品降價金額”而發(fā)現(xiàn)高銷量是否來自于大力度的促銷，如果答案是肯定的，那么一旦這個單品在下個月沒有促銷，其銷量必然會大幅度下滑，供應(yīng)商可以觀察“當前庫存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量”，來調(diào)整其庫存，以防止下個月的庫存過多。沃爾瑪和供應(yīng)商還可以通過分析表中的兩個“累計百分比”，觀察銷售排名前幾位的單品的銷量和庫存是否保持了平衡，比如，銷售累計百分比達到40%的這些單品的庫存是否占據(jù)著大致40%的庫存，如果庫存金額的累計百分比低于銷售的累計百分比，那么這些高銷量單品的缺貨將會是肯定的。這些管理細節(jié)是沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗所在：通過把管理思想指標化，可以指引供應(yīng)商通過分析各種數(shù)據(jù)來進行科學(xué)的經(jīng)營，從而有效地保證毛利獲得。當然，沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)的應(yīng)用有個前提，供應(yīng)商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經(jīng)營中來，因為沃爾瑪無力自己管理如此多的單品。缺乏供應(yīng)商的動力一般情況下，一名沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理平均要負責2500～3500個單品，因此他們無法對所有供應(yīng)商的每個單品在每一家門店每月的經(jīng)營表現(xiàn)進行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應(yīng)商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發(fā)現(xiàn)。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應(yīng)商來幫助自己管理單品。供應(yīng)商的銷售人員通常會比沃爾瑪?shù)牟少徣藛T更早地發(fā)現(xiàn)問題，但前提是他們認真地應(yīng)用了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)。不幸的是，沃爾瑪在中國的經(jīng)營正是在這個環(huán)節(jié)上遇到了問題。雖然國內(nèi)的供應(yīng)商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整，更不用說管理自己的生意。事實上，很多國內(nèi)的供應(yīng)商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的供應(yīng)商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，而無法進行深入的經(jīng)營分析。還有一種情況，供應(yīng)商的KA（KeyAccount，關(guān)鍵客戶）團隊對零售鏈的數(shù)據(jù)進行了分析，但他們沒有足夠的權(quán)力控制自己的物流、財務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)等部門，這讓他們的主張得不到公司內(nèi)部的支持，同樣無法做出改變。很難說是供應(yīng)商拖了沃爾瑪在中國的后腿，但顯而易見，對其的管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動力。由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個高銷量單品在某幾家門店已經(jīng)嚴重缺貨，并且經(jīng)常缺貨，但供應(yīng)商根本就沒有分析“在店率”指標，沒有及時了解情況，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T沒有精力管理到每個單品，那么很可能就出現(xiàn)了這個單品一直在缺貨，而無人關(guān)注的現(xiàn)象。高銷量單品的經(jīng)常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個供應(yīng)商身上獲得的毛利和營業(yè)額，而在供應(yīng)商方面，則可能讓競爭對手鉆了空子，永遠失去市場機會。又比如，某個單品的銷量太差是由于產(chǎn)品的問題，由于供應(yīng)商沒有對“80/20銷售/庫存分析報告”進行分析，因而無法及時發(fā)現(xiàn)，也就不能及時減少這個單品的庫存，并建議沃爾瑪刪除這個產(chǎn)品，用更適合的產(chǎn)品來替代。這將會導(dǎo)致沃爾瑪在這個單品上的庫存過大，而最終供應(yīng)商為了清理庫存，又不得不借助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產(chǎn)品，是一種雙重損失。實際上，中國的供應(yīng)商應(yīng)用沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，并不存在多大的技術(shù)和能力問題，根本問題在于其對零售鏈的認識不夠，或者缺乏必要的基礎(chǔ)工作。當然，作為行業(yè)規(guī)則的引導(dǎo)者，沃爾瑪也不能坐等供應(yīng)商慢慢進入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通過引導(dǎo)讓一些供應(yīng)商嘗到甜頭，建立示范效應(yīng)，從而更快地復(fù)制其供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。6結(jié)論與展望改革開放三十年，中國人民的消費水平不斷提高．超市業(yè)態(tài)于1995年左右進入中國。在進入新世紀后，商業(yè)發(fā)展顯得異?；钴S，開始邁入快速發(fā)展階段。超市在這個大的背景下獲得了空前的發(fā)展，已經(jīng)成為最有發(fā)展?jié)摿Φ牧闶蹣I(yè)態(tài)。然而，超市在發(fā)展過程中也面臨著一系列的問題，庫存管理水平的提高是贏取競爭至關(guān)重要的一環(huán)。超市希望用科學(xué)的庫存管理方法為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭能力。本文在前面詳細分析了超市庫存管理方面的問題與解決對策。21世紀的流通信息科技將得到飛速發(fā)展，它將給社會經(jīng)濟活動和零售業(yè)的功能、形態(tài)和運作帶來很大變化。這是一個富有挑戰(zhàn)性的時代，中國超市將面臨市場開放速度加快，外資零售企業(yè)搶灘，國有零售業(yè)深化改革，各種商業(yè)業(yè)態(tài)逐步走向成熟的局面，市場競爭更趨激烈化。創(chuàng)新是超市持續(xù)發(fā)展的法寶，我們愿從