管理學項目管理課件-第3章項目組織管理與項目經(jīng)理

[管理學]項目管理課件----第3章項目組織管理與項目經(jīng)理第一頁，共113頁。為什么需要組織？目標約束委托組織人員第二頁，共113頁。組織的特征目的性：目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn)專業(yè)化分工：組織在分工的基礎沙鍋形成依賴性：組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系等級制度：組織存在一個上下級關系開放性：組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流環(huán)境適應性：組織必須適應外部大環(huán)境才能發(fā)展第三頁，共113頁。組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz第四頁，共113頁。組織的定義與過程組織（名詞）=組織結構描述組織的框架體系有意識形成的職務或職位的結構復雜性：組織分化的程度正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權化與分權化：決策權力的分布組織（動詞）=組織設計管理人員設立或變革一個組織的結構第五頁，共113頁。項目在組織中的地位項目處于組織的最高層的，是組織的主要任務項目負責人是組織的最高領導，或者項目機構本身就是這個組織的主體項目除受本身組織的影響外，在很大程度還受其上級組織的影響。項目處于組織的較低層次，只是承擔某個組織的部分任務，而該組織承擔著某些比項目范圍更大的職責。組織體制組織文化組織結構第六頁，共113頁。

一.項目組織管理的四個層次項目經(jīng)理管理項目團隊管理項目全團隊管理項目實施組織及其環(huán)境管理第一節(jié)項目組織管理層次第七頁，共113頁。二.項目組織管理的境界與要求1.最高境界是實現(xiàn)項目利益的最大化和項目利益分配的合理化。應該保障的是項目利益的最大化應該設法使項目利益分配合理化2.基本要求是要保障項目各相關利益主體能夠共同合作。第八頁，共113頁。一.項目主要的相關利益主體一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構成了項目的相關利益主體。一個項目的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面：

1.項目的業(yè)主2.項目的客戶

3.項目經(jīng)理4.項目實施組織

5.項目團隊6.其他相關利益主體

第二節(jié)項目相關利益主體第九頁，共113頁。項目干系人發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團隊項目團隊其他成員項目團隊項目組合經(jīng)理項目集經(jīng)理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務伙伴運營經(jīng)理職能經(jīng)理項目項目干系人第十頁，共113頁。二.項目相關利益主體之間的利益關系

1.項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系雙方利益一致而形成委托和受托的關系雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。

2.其他人相關利益主體之間的利益關系其他項目相關利益主體之間的利益沖突應采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解決。第十一頁，共113頁。項目干系人管理的一般過程盡可能識別出全部項目干系人---《干系人登記冊》對項目干系人進行全面分析對干系人進行分類針對每一個或每一類干系人制訂管理策略第十二頁，共113頁。三、項目全團隊管理的模型業(yè)主用戶承包商供應商項目促進人政府社區(qū)等全團隊管理第十三頁，共113頁。

一、組織及其文化的影響1.任何一個組織都是為完成一定的使命而設立的，每個組織的使命、目標、環(huán)境和文化等。2.組織結構可按從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。不同結構對組織中的項目管理有影響3.任何組織自己的文化都會影響項目的管理。第三節(jié)項目的組織環(huán)境第十四頁，共113頁。組織設計過程工作劃分工作歸類形成組織結構第十五頁，共113頁。組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結構）動態(tài)的組織（組織的運作過程）第十六頁，共113頁。項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織第十七頁，共113頁。項目管理組織的特點通常為任務而設擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標各異、忠誠度不夠第十八頁，共113頁。怎樣才算一個合理的組織？第十九頁，共113頁。合理的組織規(guī)模經(jīng)驗溝通合作第二十頁，共113頁。怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神第二十一頁，共113頁。

二、職能式組織環(huán)境雇員雇員雇員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)層次第二十二頁，共113頁。職能式組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點在人員使用上具有較大的靈活性技術專家可以同時被不同的項目使用同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗當有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑缺點使得客戶不是活動和關心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的沒有一個人承擔項目的全部責任使對客戶要求的響應變得遲緩和艱難項目常常得不到很好的對待調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高技術復雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難第二十三頁，共113頁。三、項目型組織環(huán)境雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次職能部門第二十四頁，共113頁。項目式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理對項目全權負責項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負責項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔項目式組織可以保留專家作為固定成員項目的目標是單一的權力集中使決策加速命令協(xié)調(diào)一致組織結構簡單靈活易于操作缺點人員、設施、技術、設備重復配置專業(yè)人員和設備被項目儲備造成冗余項目專業(yè)人員知識不全面易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障第二十五頁，共113頁。四、矩陣型組織組織環(huán)境職能式組織和項目式組織各有優(yōu)缺點職能式組織和項目式組織互為優(yōu)缺點期望采用矩陣式組織吸取各自的優(yōu)點在矩陣式組織中項目經(jīng)理在內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權力職能部門負責人決定如何支持項目經(jīng)理直接向高層管理者負責并得到授權職能部門既對高層管理則負責，也對項目經(jīng)理負責第二十六頁，共113頁。弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)第二十七頁，共113頁。平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)第二十八頁，共113頁。強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager第二十九頁，共113頁。矩陣結構組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協(xié)調(diào)人團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理第三十頁，共113頁。矩陣式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目是工作的焦點項目分享各個部門的技術人才儲備項目組成員對項目結束后的憂慮減少了對客戶要求與項目式組織同樣快捷靈活項目組的行政部門人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排矩陣式組織在兩個極端之間提供了較廣的選擇范圍缺點矩陣式組織權力是均衡的，沒有明確的負責者資源平衡的同時有競爭項目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理進行談判協(xié)調(diào)矩陣式組織違反命令單一的原則第三十一頁，共113頁。五、組合型組織組織環(huán)境直線指揮部門直線部門直線部門項目辦公室（項目主管）項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門內(nèi)部項目第三十二頁，共113頁。弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權力很小或沒有有限小~中等中等~高高到全權資源可利用性很小或沒有有限小~中等中等~高高到全權誰控制項目預算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結構項目特點職能型矩陣型項目型項目組織結構第三十三頁，共113頁。直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權利很低較低中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人項目協(xié)調(diào)人項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職組織結構特征項目組織結構第三十四頁，共113頁。項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？第三十五頁，共113頁。決定項目選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間局限性弱中等強第三十六頁，共113頁。項目練習1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個項目的組織結構圖3、說明你參與項目組織結構與企業(yè)組織結構的關系第三十七頁，共113頁。一、項目團隊的定義與特性

1．項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。根本使命是實現(xiàn)具體項目的目標和完成具體項目所確定的各項任務。

2．項目團隊的特性

（1）目的性（2）臨時性（3）漸進性和開放性（4）注重團隊精神與合作（5）接受雙重領導第四節(jié)項目團隊及其建設第三十八頁，共113頁。項目團隊的特征（cont.）共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作具有不同層次的權力與責任高度的凝聚力與民主氣氛互相信任良好的信息溝通積極的參與學習是一種經(jīng)?；幕顒拥谌彭?，共113頁。團隊的構成角色考慮角色角色分配隊長評論員執(zhí)行人外部聯(lián)系人協(xié)調(diào)人出主意者督察職責領導的職責領導素質(zhì)領導職責實現(xiàn)目標保證效率成員的職責完成任務第四十頁，共113頁。團隊成員的作用積極作用探究信息和意見：提出意見提供信息和意見：回答問題總結評估協(xié)調(diào)消極作用反對所有建議獨斷專行視工作為兒戲抵觸第四十一頁，共113頁。任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段四個階段。震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展第四十二頁，共113頁。1.形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。第四十三頁，共113頁。2.震蕩階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。第四十四頁，共113頁。3.規(guī)范階段此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理應通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應開展積極授權和支持項目團隊成員的參與，使團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服務。第四十五頁，共113頁。4.輝煌階段此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。第四十六頁，共113頁。團隊發(fā)展成長的階段功能時間形成

forming震蕩storming正規(guī)norming表現(xiàn)performing團隊精神工作績效第四十七頁，共113頁。開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動第四十八頁，共113頁。新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃第四十九頁，共113頁。項目團隊A代表的是DM（decisionmaker），也就是BOSS的角色B代表的是PM（projectmanager）C/D/E是TM（teammember）第五十頁，共113頁。項目團隊1.項目目標要貫徹整個項目團隊，項目文化要以目標為導向，進行有效溝通，而不是揣摩或者猜測。2.整個項目團隊包含A～E的所有人，缺一不可。3.對于BOSS，他的任務主要在以下3個方面：提出目標、貢獻資源、核查目標。而不是所有的事情都親歷親為。除非這個“仁慈”的老板喜歡出錢養(yǎng)著一堆閑人。4.對于PM，他的主要任務在于：明確目標，并且提供做事情的方法。5.BOSS提出目標，要做到“做正確的事”。PM提出方法，要做到“正確的做事”。6.BOSS提出目標而非方法，他可以做到最高境界“大道無術”、“無為而治”。但是PM必須做到“心中有術”。7.PM的職責：上傳下達。8.TM要有團隊精神第五十一頁，共113頁。決定項目組成員具有與任務相關的知識與技能個人對問題感興趣有時間參與項目喜歡團隊合作開放的心態(tài)第五十二頁，共113頁?！皥F隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？第五十三頁，共113頁。1.高度的相互信任2.相互依賴性3.統(tǒng)一的共同目標4.全面的互助合作5.平等的關系與積極的參與三.團隊精神的內(nèi)涵第五十四頁，共113頁?！皥F隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？第五十五頁，共113頁。“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格組建階段(Forming)------指導型的領導風格(Directivestyle)磨合階段(Storming)------影響型的領導風格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participativestyle)成效階段(Performing)------授權型領導風格(Delegativestyle)解散階段(Adjourming)------團結凝聚第五十六頁，共113頁。一.項目經(jīng)理的角色與職責

1.項目領導者/決策人

2.項目計劃者/分析師

3.項目組織者/合作者

4.項目控制者/評價者

5.項目利益協(xié)調(diào)人/促進者第五節(jié)項目經(jīng)理第五十七頁，共113頁。二、項目經(jīng)理與相關利益主體的關系

項目經(jīng)理與項目相關利益主體關系圖項目團隊項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目客戶項目其他相關者第五十八頁，共113頁。三.項目經(jīng)理技能要求

1.項目經(jīng)理的概念性技能

2.項目經(jīng)理的人際關系能力

3.項目經(jīng)理的專業(yè)技能第五十九頁，共113頁。四.項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

1.要有勇于承擔責任的精神

2.要有積極創(chuàng)新精神

3.要有實事求是的作風

4.任勞任怨積極肯干的作風第六十頁，共113頁。項目管理知識體系PMBOK指南人際關系技能InterpersonalSkills常規(guī)管理知識技能理解項目環(huán)境應用領域知識標準Standards法規(guī)regulations項目經(jīng)理第六十一頁，共113頁。項目管理學習方向-向上更專業(yè)、向下更成功價值觀（生活的意義）人生觀（使命）性格思想態(tài)度習慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）想象力決策能力能力（溝通激勵談判處事處世）項目管理PMBOK工程項目質(zhì)量改進產(chǎn)品研發(fā)HR項目市場營銷信息技術大型活動咨詢項目IT行業(yè)建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)咨詢培訓行業(yè)特殊項目管理大型項目管理多項目管理特定企業(yè)項目管理做人做事第六十二頁，共113頁。吳永達事業(yè)環(huán)境因素項目與項目經(jīng)理組織文化人事管理制度工作授權系統(tǒng)基礎設施政治氛圍項目管理信息系統(tǒng)市場條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫第六十三頁，共113頁。領導者的職責人際關系、信息交流、決策過程三個方面10種職責頭面人物的作用領導人的作用聯(lián)絡人的作用監(jiān)督人的作用傳播人的作用發(fā)言人的作用企業(yè)家的作用應急人的作用資源分配者的作用談判人的作用第六十四頁，共113頁。什么樣的領導最有權利？第六十五頁，共113頁。什么樣的領導最有權力？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）感召權（資歷，人品，感情）第六十六頁，共113頁。發(fā)揮影響力的基本武器壓力上司支持交換同盟奉承理性的說服啟發(fā)咨詢第六十七頁，共113頁。壓力通過要求、威脅或恫嚇等手段來向目標對象施加影響。形式：經(jīng)常檢查下屬工作對目標對象大聲吆喝設置緊迫的最后期限搬出規(guī)章制度第六十八頁，共113頁。上司支持說明要求得到了更高層管理人員的批準來說服目標對象；向更高層管理人員要求幫助來說服目標對象。第六十九頁，共113頁。交換準確無誤或含糊地告訴目標對象如果他們接受要求會得到一定的回報；應當償還以前欠下的人情。第七十頁，共113頁。同盟通過別人來說服目標對象；直接告訴目標對象，說別人都支持你的意見。第七十一頁，共113頁。奉承讓目標對象感覺良好。第七十二頁，共113頁。理性的說服以邏輯辯證和事實為依據(jù)。第七十三頁，共113頁。啟發(fā)利用情緒。第七十四頁，共113頁。咨詢與投入過程相關。讓目標對象參與，人善變，但不愿意被改變。第七十五頁，共113頁。實施項目經(jīng)理負責制的條件管理方式的轉變企業(yè)內(nèi)部：與高層管理者的關系由行政指令轉為契約企業(yè)外部：與客戶供應商等利益相關方也是契約關系團隊內(nèi)部：非行政指令，主要用經(jīng)濟手段激勵和管理組織形式的轉變由傳統(tǒng)職能型轉變?yōu)橐皂椖繛橹行墓ぷ髦匦牡霓D變由傳統(tǒng)的關注技術問題的管理轉變?yōu)殛P注實施和監(jiān)督的管理項目團隊的建設項目成功離不開強有力的團隊普遍做法是由項目建立選拔和配置團隊成員第七十六頁，共113頁。項目經(jīng)理的責任通過一系列的領導和管理活動，使項目的目標成功實現(xiàn)，并使項目利益相關者都獲得滿意項目經(jīng)理的責任可粗略分為：對所屬的上級組織的責任對所領導的項目組的責任第七十七頁，共113頁。項目經(jīng)理的責任

—對于所屬上級組織的責任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通第七十八頁，共113頁。項目經(jīng)理的責任

—對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告第七十九頁，共113頁。項目經(jīng)理的工作進行項目界定確保所有的工作都有了合理的界定領導并指導項目組共同努力順利取得項目成果確保在項目內(nèi)部、項目和利益相關者之間有良好的溝通機制確保每件工作都遵循項目界定來進行計劃、時間和質(zhì)量確保有適當?shù)墓芾沓绦騺碚{(diào)節(jié)和控制成本、時間和質(zhì)量定期提供一份有關成本、質(zhì)量和時間方面的進展報告確保有程序來發(fā)現(xiàn)和解決那些影響質(zhì)量、時間和成本的問題確保有程序來處理任何必要的變動確保項目的完成并按正規(guī)的方式結束第八十頁，共113頁。項目經(jīng)理的權力權責對等是管理的一條基本原則權大于責可以導致亂拍板、無人承擔后果責大于權可以導致趨于保守、沒有創(chuàng)新精神項目經(jīng)理從上級得到授權項目經(jīng)理還必須放權于項目團隊成員項目經(jīng)理的權限范圍全過程開始于客戶的需求，結束于幫助客戶投產(chǎn)試營業(yè)全方位人、物、材、技術、時間、組織等全部生產(chǎn)要素首要和核心是人的管理項目經(jīng)理負責制的核心是充分的人事權第八十一頁，共113頁。對項目經(jīng)理的授權原則根據(jù)項目的目標進行授權根據(jù)項目的風險程度進行授權按合同的性質(zhì)進行授權按項目的性質(zhì)進行授權根據(jù)項目經(jīng)理進行授權根據(jù)項目班子和團隊進行授權第八十二頁，共113頁。對項目經(jīng)理的授權范圍項目團隊的組建權項目管理班子的組建權項目團隊成員的選拔權財務決策權分配權費用控制權資金的融通、調(diào)配權項目實施控制權第八十三頁，共113頁。項目經(jīng)理的放權給團隊成員分配任務和給予相應的責任與決策權放權是必要的項目經(jīng)理能力與精力有限，集權與放權結合放權不是推卸責任放權需要有效的溝通選擇最合適的人員，授予必要的權力，以完成任務必須讓團隊成員擁有決策權和行動自由放權的障礙項目經(jīng)理的自我表現(xiàn)欲項目經(jīng)理不相信隊員能力或擔心失去控制團隊成員不敢勇于承擔責任或缺乏自信心第八十四頁，共113頁。權力“授予說”和“接受說”授予說：權力是職位特有的接受說：被承認的權力才是真正的權力領導作用的實現(xiàn)程度取決于領導者運用自身的素質(zhì)和能力對組織賦予的權力的正確運用領導者權力的大小不完全取決于職位的高低第八十五頁，共113頁。職位權力和個人權力職位權力組織特許組織中的地位工作的特殊性行政頭銜方針政策顧問高級指揮權代表權較高的等級經(jīng)費控制權個人權力技術和管理知識管理經(jīng)驗保持與上級的友好關系保持與同事、助手的友好關系與其他項目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟分析和解決問題的能力保持正確第八十六頁，共113頁。合格項目經(jīng)理的基本要求

（討論）例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？第八十七頁，共113頁。合格項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理及決策能力決策能力計劃能力組織能力溝通協(xié)調(diào)能力激勵能力人際交往能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項目管理經(jīng)驗第八十八頁，共113頁。責大權小的問題項目通常在更高的組織管理下，習慣把項目經(jīng)理定位為中層領導通常項目經(jīng)理的決策職能有所增強，控制職能有所淡化項目組織相對具有臨時性特點項目經(jīng)理通常是“責大權小”第八十九頁，共113頁。獲得最后的成功就是一切誰帶來了效益：也就是，及時完工，不超預算，讓客戶滿意等等。誰造成了損失：也就是未完成重要任務，讓團隊內(nèi)起了沖突，超過了預算，造成了客戶的不滿等等。第九十頁，共113頁。優(yōu)秀的項目管理人運用積極的政治手段保證你的項目向目標方向前進。學會如何識別政治上的危險信號，避免損失。消除可能對你不利的政治因素。更好的處理沖突，避免被卷入其中。學會如何增強個人在工作單位的權利，能夠影響項目決定。學會鼓勵他人，以此保證項目按計劃進行。建立良好的人際關系，了解你項目中的每個人員——賣方，贊助人和主管人員。走在游戲的前面。成為一個主動的參賽者，你將更有實力去競爭稀缺的IT資源。第九十一頁，共113頁。第九十二頁，共113頁。如何安排任務相同形狀隊伍結構結構簡單、可以并行、難以集成專業(yè)隊伍結構利于專長發(fā)揮、工作不平衡、責任不清晰集體協(xié)商隊伍結構交流充分、集成簡單、成員固定外科醫(yī)生隊伍結構水平受個人影響大、效率高第九十三頁，共113頁。項目啟動會議項目啟動會議(Kick-offMeeting)是項目成立以后的第一次全體會議，目的是：項目組的初步交流加深對項目目標的理解統(tǒng)一思想認識明確崗位職責第九十四頁，共113頁。正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”第九十五頁，共113頁。正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織第九十六頁，共113頁。問題：1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？第九十七頁，共113頁。正式組織與非正式組織相容嗎？第九十八頁，共113頁。非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為第九十九頁，共113頁。非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革第一百頁，共113頁。如何利用非正式組織？第一百零一頁，共113頁。Benchmarking

一種有效的組織學習方法“學習是任何一個組織環(huán)境適應性的最大特征”------------未名第一百零二頁，共113頁。Benchmarking的出現(xiàn)時間：20世紀70年代末80年代初公司：Xerox