戰(zhàn)略控制相關資料

教學內(nèi)容

通過學習使學生系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略控制的定義，控制的類型，戰(zhàn)略控制的類型，戰(zhàn)略控制的原則，戰(zhàn)略控制的過程以及建立有效控制系統(tǒng)的原則等內(nèi)容。第十章戰(zhàn)略控制

教學重點

戰(zhàn)略控制的類型，原則，過程教學難點如何進行戰(zhàn)略控制第一頁，共二十二頁。第十章戰(zhàn)略控制一、控制的類型勞瑞格等人認為，在企業(yè)中有三種控制類型：戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)控制，作業(yè)控制。在公司一級，主要是戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制；在事業(yè)部一級，主要是戰(zhàn)術(shù)控制占主導地位；在職能部門，主要是作業(yè)控制和戰(zhàn)術(shù)控制。二、建立有效控制系統(tǒng)的原則(P326)第二頁，共二十二頁。三、戰(zhàn)略失效1、定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。2、失效原因

a、缺乏溝通b、信息傳遞反饋受阻

c、資源不符d、用人不當

e、決策失誤f、外部環(huán)境變化較大第三頁，共二十二頁。四、戰(zhàn)略控制定義：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預期計劃的必要手段。第四頁，共二十二頁。

五、戰(zhàn)略控制的類型1、回避控制問題：指管理人員采取適當?shù)拇胧?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到避免控制的效果。具體做法如下：

a、高效自動化。

b、管理集中化

c、風險共擔。

d、轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動。

第五頁，共二十二頁。

2、具體活動的控制：指保證企業(yè)員工個人能夠按照企業(yè)的期望進行活動的一種控制手段。具體可采用以下三種形式：

a.行為限制。b.工作責任制。c.事前審查。

3、成果控制（績效控制）：

是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責任制。就是說，員工要對自己的工作成果負責。

4、人員控制依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的貢獻。第六頁，共二十二頁。六、戰(zhàn)略控制的原則1、面向未來原則2、保持彈性原則3、戰(zhàn)略重點原則4、自我控制原則5、經(jīng)濟合理原則七、戰(zhàn)略控制的過程1、制定效益標準2、審視戰(zhàn)略基礎3、度量企業(yè)績效，進行戰(zhàn)略實施評價4、采取措施，糾正偏差第七頁，共二十二頁。戰(zhàn)略控制的過程圖企業(yè)戰(zhàn)略目標制定效益標準度量企業(yè)績效審視戰(zhàn)略基礎戰(zhàn)略實施評價采取糾正措施第八頁，共二十二頁。思考題：1、詳細敘述戰(zhàn)略控制的過程。2、什么是戰(zhàn)略控制？3、戰(zhàn)略控制的原則是什么？4、建立有效控制系統(tǒng)的原則

第九頁，共二十二頁。本章課堂案例：七大失誤加速通用帝國倒塌1、沒有更早申請破產(chǎn)2、刺激手法過了頭3、扼殺了EV1電動汽車計劃4、賣掉了對通用汽車金融服務公司的控股權(quán)5、不理會杰羅姆.約克。6、對與菲亞特公司合作的問題處理不當7、對卡車銷量增長反應過度。第十頁，共二十二頁。通用走向破產(chǎn)的原因—《今日美國報》2009年6月1日文章如果讓通用汽車公司倒下的只是一個重大錯誤,那么也許還可以彌補,但是讓這家大公司——它的汽車銷量一度在美國市場占據(jù)半壁江山,現(xiàn)在也擁有不到20%的市場份額——陷入當前窘境的是一系列失誤、在市場或政府改變方向時未能迅速調(diào)整自己的定位,以及很多時候都很糟糕的運氣。通用的一些重大失誤加速了它的衰落。最嚴重的7個失誤:第十一頁，共二十二頁。1.沒有更早申請破產(chǎn)自從汽車市場2008年秋天出現(xiàn)崩潰以來,汽車制造商申請破產(chǎn)的勢頭加快。但是早在2005年底特律北美國際汽車展時,當時通用公司首席執(zhí)行官的里克·瓦格納就面臨著通用是否申請破產(chǎn)重組的問題,從而應對勞動力成本高、債務負擔重和經(jīng)銷商過多的局面。瓦格納當時,甚至直到在任的最后日子里都堅決反對申請破產(chǎn)。他說這會嚇跑客戶、無法彌補地傷害到工人和股東。他認為通用能夠扭轉(zhuǎn)頹勢：通用1992年在破產(chǎn)邊緣徘徊時,他正擔任首席財務官，最終通用出現(xiàn)了強烈的反彈。第十二頁，共二十二頁。2.刺激手法過了頭在2001年恐怖襲擊發(fā)生后,通用公司因反應迅速而贏得贊譽：它向消費者推出了最高期限為5年的貸款免息購車優(yōu)惠。當這一優(yōu)惠的新鮮勁過去后,通用追加了購車返還3000美元的優(yōu)惠。在此后多年的里,通用一直堅持現(xiàn)金返還和低息貸款的政策,有時返還的現(xiàn)金數(shù)額增加到6000至8000美元。但是通用不得不提高汽車售價。直到2006年,通用才意識到,一直在繼續(xù)的優(yōu)惠政策正在損害自己的利益:在通用的汽車售價遠遠高于競爭對手的情況下,購車者往往根本不考慮通用的汽車。通用的刺激手法讓它的市場營銷活動誤入歧途,變成了推廣優(yōu)惠政策而不是汽車。托普拉克說:“如果經(jīng)常在廣告上宣傳優(yōu)惠政策,汽車反倒成了背景,這不是行之有效的策略?！钡谑?，共二十二頁。3.扼殺EV1電動汽車計劃瓦格納說過,他所犯的最大錯誤是扼殺了EV1計劃,也就是通用公司20世紀90年代末正處于試驗階段的小型電動汽車計劃。宣傳上的失敗讓試驗車被收回,之后通用公司將它們銷毀。但是真正的損失是取消電動汽車研發(fā)計劃。通用放棄了在電動汽車技術(shù)領域遙遙領先的地位,讓豐田公司憑借其混合動力汽車普銳斯接過了環(huán)保先驅(qū)的地位。現(xiàn)在,通用正匆忙地重新爭奪領先位置,承諾它的電動汽車Volt會在明年年底進入市場。退休的工會主席阿爾·本奇克說,EV1計劃的失敗讓通用公司白白浪費了使美國在更注重環(huán)保時代繼續(xù)成為汽車主要生產(chǎn)力量的契機。第十四頁，共二十二頁。4、賣掉對通用汽車金融服務公司的控股權(quán)在很多年里,一直有笑話說,通用公司是一家碰巧制造汽車的銀行。通用公司的金融分支——GMAC帶來的收益甚至遠遠超過了汽車業(yè)務的收益。

2006年,面對信貸緊縮的局面,通用公司以74億美元現(xiàn)金加66億美元分期付款的價格將GMAC賣給了私募股權(quán)基金公司—瑟伯勒斯資本管理公司。雖然在房市危機中,GMAC的抵押貸款業(yè)務也遇到了問題,但如果通用繼續(xù)控制GMAC,會幫助它渡過去年秋天汽車銷量下滑的難關。在信貸危機期間,經(jīng)銷商看到庫存融資被收回,約25%的潛在客戶無法從GMAC那里獲得購車貸款。第十五頁，共二十二頁。5.不理會杰羅姆·約克

2005年秋天,億萬富翁柯克·克科里安一舉買進通用公司10%的股份,從而成為該公司第一大股東。他要求通用公司吸收他的助手杰羅姆·約克為董事會成員,并試圖強迫通用公司與日產(chǎn)汽車公司和雷諾汽車公司結(jié)成合作伙伴。盡管與這兩家公司聯(lián)姻的計劃最后流產(chǎn),但約克顯示出了某種深謀遠慮。在2006年初的一次講話中,他明確指出通用公司應該在以下方面進行改正：對市場份額和收益預期應當更現(xiàn)實、取消多余的產(chǎn)品和品牌、出售或關閉效益不好的營業(yè)部門，并采取“白紙態(tài)度”—即以全新的眼光審視通用公司的一切。最重要的是,所有這一切都必須迅速付諸實施。他說:“時間至關重要?！钡谑摚捕?。

這一系列調(diào)整與奧巴馬總統(tǒng)的汽車業(yè)特別工作組強迫通用公司在最近幾個月做的事情驚人地相似。政府拒絕了通用公司最初的重組計劃,稱該公司對市場份額及收益預期的計劃不夠現(xiàn)實。通用公司已經(jīng)被迫賣掉悍馬、土星、紳寶等品牌及其在歐洲的歐寶品牌。它還正在取消龐蒂克這個品牌。約克并沒有在通用公司久留。他在董事會待了8個月后就辭去這一職務,并致信其他董事,言辭尖銳地批評他們的態(tài)度不夠?qū)徤?并說他對通用公司的競爭力持嚴重懷疑態(tài)度。第十七頁，共二十二頁。6.對與菲亞特汽車公司合作的問題處理不當當通用以自身24億美元的股份買下意大利菲亞特汽車公司20%的股份時,這筆交易看上去簡直就是天才之舉。攜歐寶和沃克斯豪爾這兩大品牌,通用公司原本可以主導歐洲市場,并成為更強大的全球性汽車生產(chǎn)商。但是隨后,菲亞特公司總裁詹尼·阿涅利辭世,兩家公司合作過程中的問題如雨后春筍般涌現(xiàn)。作為持有通用公司股份這一交易的一部分,菲亞特公司有權(quán)強迫通用公司購買菲亞特公司其余的股份。但是通用公司在2005年決定,付給菲亞特公司20億美元,退出這一交易。菲亞特公司利用這筆錢扭轉(zhuǎn)了困局,它即將成為克萊斯勒品牌的新東家。這是諷刺還是悲??？第十八頁，共二十二頁。7.對卡車銷量增長反應過度人們批評通用公司生產(chǎn)了太多SUV(運動型多功能車),但是就像瓦格納承認的那樣,繼福特汽車公司在1990年推出“探索者”SUV后,利潤高昂的卡車業(yè)務開始蓬勃發(fā)展,通用公司實際上忽視了這一動向。當通用公司最終意識到90年代買主開始迅速轉(zhuǎn)向購買卡車作為交通工具后,它作出了過度反應,以小汽車業(yè)務為代價將大量時間和金錢投入SUV業(yè)務及“皮卡”業(yè)務。結(jié)果是:早在2000年,華爾街就警告說,通用公司對卡車業(yè)務可能過于熱衷,并且一旦消費者的喜好再次轉(zhuǎn)向小汽車,通用公司的業(yè)務將失去平衡。后來當消費者的口味開始轉(zhuǎn)變時,市場立刻成了新型卡車的天下,利潤也受到促銷活動的擠壓。第十九頁，共二十二頁。

通用公司向卡車業(yè)務傾斜過度的代表就是高端的悍馬品牌。通用公司于2003年大型SUV車型,2005年推出緊湊版的H3車型。隨著消費者一點點遠離卡車、后來又因油價在2008年達到歷史最高點而徹底放棄卡車,一批價格高昂的車型砸在通用公司手上,這些車型不僅賣不動,而且背負了不環(huán)保的惡名。最笨重的H2型悍馬車,一加侖汽油只夠跑10英里。第二十頁，共二十二頁。本章內(nèi)容結(jié)束，謝謝！第二十一頁，共二十二頁。內(nèi)容總結(jié)教學。是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責任制。依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的貢獻。通用的一些重大失誤加速了它的衰落。當這一優(yōu)惠的新