畢馬威為XX集團制定的戰(zhàn)略匯報

2002年12月XX集團管理咨詢項目

第一部分

項目總結(jié)報告筑龍英才網(wǎng)（）——最優(yōu)秀的中國建筑、房地產(chǎn)招聘網(wǎng)站！集團對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動XX集團管理咨詢項目，協(xié)助XX集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實集團管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基礎(chǔ)項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃1目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議筑龍英才網(wǎng)（）——最優(yōu)秀的中國建筑、房地產(chǎn)招聘網(wǎng)站！2項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化3結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復(fù)合型的管理模式……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理集團的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式建議4……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團管理的目標集團管理的重點指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團復(fù)合型的管理模式5在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風(fēng)險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險監(jiān)控重大項目運營風(fēng)險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團本部主要負責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務(wù)部運營管理部財務(wù)部審計部運營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度6目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議7為適應(yīng)集團在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會董事會總經(jīng)理投資委員會預(yù)算委員會審查、評估集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團預(yù)算執(zhí)行情況8根據(jù)投資委員會的職能，項目組設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍……董事會一般由董事會一名獨立董事負責(zé)某一專門委員會的工作鑒于集團目前無獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層集團主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部、及計劃財務(wù)部門負責(zé)人為投資委員會成員專家應(yīng)根據(jù)集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會構(gòu)成集團業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團進行的投資項目集團根據(jù)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團本部投資項目下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標準由集團討論決定）指標管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍9……以及投資委員會的運作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準投資項目進入項目實施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負責(zé)召集和組織投資委員會的會議業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風(fēng)險因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進行更為深入的評估投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決董事長對是否批準投資項目擁有一票否決權(quán)董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔10同時，項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式也提出了建議董事會為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預(yù)算委員會管理層集團總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及計劃財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部等部門負責(zé)人為投資委員會成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人）為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成工作機構(gòu)預(yù)算委員會的工作機構(gòu)是集團計劃財務(wù)部，負責(zé)提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會工作程序計劃財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計劃財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報董事會批準計劃財務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報董事會預(yù)算委員會運作方式11集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖12集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會構(gòu)成中華人民共和國公司法上市公司治理準則關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見集團海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)的要求*控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團派出董事董事長總經(jīng)理**財務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨立董事**證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的《上市公司治理準則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務(wù)負責(zé)人、營銷負責(zé)人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)13集團派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定集團人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責(zé)控股公司董事會的工作向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見負責(zé)控股公司的財務(wù)管理與集團計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）14集團派出非執(zhí)行董事的職責(zé)了解、跟蹤控股公司的運營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促控股公司有關(guān)部門向集團運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運營管理部分析控股公司的運營狀況經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團有關(guān)部門報送需由集團審批或核準的重大事項的材料，由集團審批或核準根據(jù)集團的審核結(jié)果，與集團其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見根據(jù)集團對控股公司指標管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團報批的主要事項有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部）控股公司年度預(yù)算（報計劃財務(wù)部）控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報相應(yīng)運營管理部）控股公司其它需由集團審核的事項非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團授權(quán)15集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會評價其績效由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標由控股公司董事會評價其績效由集團計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見績效評價的主要標準是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定及支付由集團決定支付其薪酬薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤如集團派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理由集團決定其薪酬水平并由集團支付16目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議17集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風(fēng)險并形成合理有效的技能配置隨著集團的規(guī)模擴張，風(fēng)險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風(fēng)險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它18集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部StrategicPlanning業(yè)務(wù)拓展部BusinessDevelopment資產(chǎn)管理部AssetManagement審計部Auditing計劃財務(wù)部Planning&Finance人力資源部HumanResources基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室Office運營管理部OperationManagement公共關(guān)系部PublicRelations信息中心ITCenter19集團本蝦部部門撞設(shè)置的溉主要變呢化業(yè)務(wù)拓展雹部資產(chǎn)管鴿理部審計部計劃財務(wù)律部人力資剝源部辦公室運營管理世部總經(jīng)理研究發(fā)突展部實業(yè)管理營部資產(chǎn)管盜理部審計法抖律部計劃財務(wù)宜部人力資逢源部辦公室金融管錢理部戰(zhàn)略規(guī)絲式劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)驅(qū)系部信息中心重組前的閃部門重組后的宏部門新設(shè)的部愛門20集團本蝴部部門薄組織結(jié)娃構(gòu)設(shè)計戚的關(guān)鍵堤特征優(yōu)點關(guān)鍵特旅征將金融遼管理部耳、實業(yè)送管理部鈴重組，鈔設(shè)立運遲營管理打部有利于集委團對各板嗚塊企業(yè)的擋運營過程紀和運營績始效進行統(tǒng)欠一、集中御的監(jiān)控和章管理設(shè)立業(yè)務(wù)聰拓展部，歸負責(zé)重大御戰(zhàn)略決策欄的實施（優(yōu)聯(lián)盟、并盛購、資本虧運作），哀配合下屬簽板塊的具喬體項目的典開展和實介施，為集印團對重大座項目的投宴資決策提杯供支持該部門耗的設(shè)立樓在組織原結(jié)構(gòu)上年保證了圍或更利煤于集中格集團需志要的業(yè)羨務(wù)拓展察、資本淋運作方耕面最優(yōu)練秀的人余才組織結(jié)構(gòu)冰上保證集賓團本部重知大項目的唉開發(fā)效率扔，而且能眠對下屬板異塊的業(yè)務(wù)襯開發(fā)提供山支持可以為集勸團對下屬們公司報批椒的投資項皆目提供建形議，有利迅于集團決莫策的科學(xué)抹性在業(yè)務(wù)的惡開展過程痛中，該部鼓門可以為鵝集團培育誼優(yōu)秀的人串才21戰(zhàn)略規(guī)劃福、業(yè)務(wù)拓味展、營運善管理部門丹主要功能般的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃飼部業(yè)務(wù)拓蓄展部運營管理教部部門主膊要職能部門所需兼技能示例集團發(fā)導(dǎo)展戰(zhàn)略映的研究幟與規(guī)劃集團下檢屬板塊止發(fā)展戰(zhàn)城略的審容核集團競爭糕環(huán)境的監(jiān)就測與評估戰(zhàn)略規(guī)劃墳與管理能刃力對宏觀經(jīng)鉛濟環(huán)境的旋研究分析坡能力產(chǎn)業(yè)競爭執(zhí)環(huán)境的研瀉究分析能爭力研究分析估是否進入逮某產(chǎn)品的效生產(chǎn)和銷亮售集團重大社并購、重然組、項目陣開發(fā)的方窯案設(shè)計與府實施集團下屬舌板塊投資揚權(quán)限以上乘項目的可級行性分析嫌與評估集團國際蒸化戰(zhàn)略的獵組織實施重大項目帶開發(fā)與管扇理能力投融資般分析與怎方案設(shè)姐計能力交易結(jié)鴉構(gòu)設(shè)計羨、盡職籍調(diào)查、拆談判定籍價的能烤力集團運館營績效脂的分析銅與監(jiān)控集團下屬席板塊運營飼活動的支楊持與協(xié)調(diào)集團下屬腳板塊運營新過程的監(jiān)原控與績效繞評價集團所投迎產(chǎn)業(yè)的專醒業(yè)知識與樹行業(yè)背景與下屬板外塊企業(yè)的暢協(xié)調(diào)與溝克通能力數(shù)據(jù)分昌析與報姨告能力戰(zhàn)略規(guī)繞劃業(yè)務(wù)拓展運營管理績效管理戰(zhàn)略性偉管理流蟲程主要的運奏營功能在穩(wěn)板塊企業(yè)設(shè)計方穿案：新建？合作？OEM敵？實施方案堪：尋找并確鈴定合作伙村伴交易結(jié)構(gòu)封談判盡職調(diào)兄查簽約完把成交易部門運營：產(chǎn)品設(shè)計工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售運營過責(zé)程與績協(xié)效監(jiān)控大：是否有尊重大風(fēng)衰險是否完成玩生產(chǎn)任務(wù)是否完夾成銷售矩任務(wù)運營支欺持22根據(jù)與集賢團的溝通害，集團認誼為建議方廁案是集團屈組織發(fā)展販的方向，萄但目前實貞施有一定脂的難度，系因此提出仙過渡方案總經(jīng)理運營管理橫一部運營管根理二部業(yè)務(wù)拓校展部說明：戰(zhàn)略規(guī)劃膝部負責(zé)集宋團戰(zhàn)略制弄定，業(yè)務(wù)云板塊戰(zhàn)略雜制定的指摩導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓章展部執(zhí)燥行三項腫目主要殿職能中私的兩項著目，即檢：負責(zé)凝集團新肅業(yè)務(wù)的麥開發(fā)，蘇重大重立組及資脅本運作者項目運營管母理一部聚和運營畝管理二犧部負責(zé)絨板塊管節(jié)理職能并，按照松板塊劃路分，具依體負責(zé)奇板塊的溉運營監(jiān)岡控、績施效管理等等，并呢負責(zé)板覺塊企業(yè)背限額以養(yǎng)下重大討項目評排審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)尊劃部過渡方防案設(shè)計目的：實現(xiàn)組功織結(jié)構(gòu)蓮和管理帝模式的骨漸進式妥調(diào)整，苦防止組逼織結(jié)構(gòu)垃設(shè)計和確管理模御式轉(zhuǎn)變煉過大，怨造成集舌團管理般混亂，懷導(dǎo)致管尊理失控通過過渡末方案的實久施，逐步棋將集團的央組織結(jié)構(gòu)激和管理模彼式調(diào)整為欺建議方案要求：體現(xiàn)建費議方案忌中按照跌流程、止職能部群門化，張加強部昆門間協(xié)歪調(diào)的設(shè)診計思想野，又在妨一定程損度上保勢留集團朱目前分怪行業(yè)板健塊管理撒的作法必須體現(xiàn)胃運營中心白下移至各單板塊企業(yè)撓，同時加菠強集團本室部過程管追理和風(fēng)險蛇管理職能寨的指導(dǎo)思證想組織結(jié)渠構(gòu)和管知理方式坡的調(diào)整蠟幅度不法應(yīng)過大環(huán)，將對換集團管狼理和業(yè)耽務(wù)開展客的沖擊貼降低至慘最小過渡方案寇應(yīng)有利于陽向建議方穩(wěn)案的調(diào)整23根據(jù)集團蓬復(fù)合型管血理模式，健建議運營表管理一部請管理房地益產(chǎn)、基礎(chǔ)敲設(shè)施兩個扎板塊，運庭營管理二皂部負責(zé)高悟科技、貿(mào)代易、酒店殿三個板塊經(jīng)營管芬理戰(zhàn)略控項制戰(zhàn)略指啊導(dǎo)投資控股集團干預(yù)孕的程度相互關(guān)避聯(lián)/整渾合的程乖度同一業(yè)務(wù)自系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)殲務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管徒理XX集團復(fù)合則型的管理村模式說明“二次創(chuàng)柜業(yè)”期間籮，集團的俱運營中心督下移至板利塊，集團午本部履行性管理職能沉。因此為司防止運營畢管理部門啄過多介入稿下屬板塊萍的運營，誼建議每個怕運營管理首部門應(yīng)當(dāng)拐管理兩個暫以上的板劃塊集團采取館的復(fù)合型碌管理模式露中，根據(jù)它各板塊的醫(yī)成熟度，織集團對不嫩同的板塊蓬管理深度肉不同。為掃保證管理幕效率和質(zhì)習(xí)量，同一世個管理部渠門中，對鹿不同板塊殘的管理深撐度不應(yīng)當(dāng)刮相差過大院。建議運獅營管理一已部和二部摟按照集團逢對板塊的并管理深度辨進行分工在集團的天復(fù)合型管蹈理模式中瓶，集團對竟效益監(jiān)控插型、培育挑型板塊的犧管理較深掘，對指標辜管理型、燈扶持型板僚塊的管理剖深度相對遙較淺。建港議:運營管理鮮一部管理怨指標管理康型和扶持禁型板塊，即房地艘產(chǎn)和基礎(chǔ)弊設(shè)施板塊芒；運營管業(yè)理二部疼管理效困益監(jiān)控瘋型和培坦育型板刮塊，即貿(mào)易、酒店償、高科屑技根據(jù)集團非目前機構(gòu)問狀況，金指融板塊可漁以由證融萬國際或由暈業(yè)務(wù)拓展比部負責(zé)管零理運營管段理二部運營管理勢一部24條件成角熟時，放集團應(yīng)霸當(dāng)調(diào)整獅過渡方胃案，實充施建議獎方案過渡方吃案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建凍議方案在調(diào)整妻后組織光架構(gòu)下狂，集團選本部的珠管理理濫念逐步雙轉(zhuǎn)變，念適應(yīng)新速的管理興模式，份集團對行控股公肆司的管升理水平弄和能力等得到提疼升下屬板情塊具備圣了較為蛋成熟和刑規(guī)范的下運營管袋理體系畢,自主沙決策能眉力增強最終方案總經(jīng)理運營管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)忌整結(jié)構(gòu)調(diào)隱整運營管理曾部門在過仙渡期間應(yīng)疲強化對控隸股公司運切營過程及姓風(fēng)險的管師理，并逐在漸淡化對堤控股公司滅限額以上雨投資項目將評審的管權(quán)理，最終假將投資評袋審職能移刻交至業(yè)務(wù)享拓展部業(yè)務(wù)拓展脾部在過渡衫期間，應(yīng)園積累集團猾各板塊業(yè)宋務(wù)的行業(yè)樓經(jīng)驗，為絨板塊企業(yè)搜投資項目桃評審工作獎在組織上呢和人員上邪作好準備理，在過渡東階段完成拐后，有效厚地承擔(dān)其毫三項目主揀要職能過渡期不償應(yīng)太長，叔具備以下蠟條件時，怨集團的組什織結(jié)構(gòu)應(yīng)唐調(diào)整到建腐議方案：25集團組織兔結(jié)構(gòu)的崗搖位在過渡陡期間的設(shè)碼置建議方晴案集團領(lǐng)窩導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)刻劃部業(yè)務(wù)拓展爆部戰(zhàn)略規(guī)蹈劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃海經(jīng)理運營管理稍一部運營管攻理二部板塊運營濫經(jīng)理板塊運悉營經(jīng)理資產(chǎn)管種理部投資項臥目經(jīng)理資本項目增經(jīng)理項目助遍理公共關(guān)系挑部資產(chǎn)管站理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財便務(wù)部人力資子源部財務(wù)分事析會計濃二統(tǒng)計和吊產(chǎn)權(quán)會邊計帳務(wù)會歷計培訓(xùn)管理欣經(jīng)理薪資管睬理經(jīng)理績效管安理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃蛙工程師辦公室法律事拜務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理窮經(jīng)理系統(tǒng)維護集工程師制度建設(shè)弄經(jīng)理計劃預(yù)齡算會計板塊運營伸助理板塊運營護助理出納財務(wù)分析枕會計一人力資源景規(guī)劃經(jīng)理集團黨守委黨群工作構(gòu)包括黨、爭團、工會散等工作，秩應(yīng)由集團風(fēng)黨委根據(jù)確上級部門左的要求設(shè)咽置26部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項目組建議最低數(shù)量項目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部144計劃財務(wù)部7887不包括集團派出財務(wù)人員審計部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計29—4960根據(jù)過棚渡期間問的設(shè)置胃建議方柏案，集攻團總部傲有42束個崗位示（不包笑括高層礙領(lǐng)導(dǎo)）骨，項目愛組建議文人員配曠備49仙人，在縣目前基鈔礎(chǔ)上增食加20辯人，二宮五規(guī)劃錯末期人甘員配備桂60人27目錄集團本部溝的管理功標能及下屬態(tài)企業(yè)的管寶理模式集團及控文股公司治攀理結(jié)構(gòu)的泳調(diào)整集團本部孔的組織結(jié)校構(gòu)及崗位殼設(shè)置集團的但管理流浸程集團控股渡公司征求技意見總結(jié)集團人力犬資源管理凈體系信息系園統(tǒng)規(guī)劃項目實施崗的建議28項目組綢設(shè)計了剪核心的伏管理流銅程體系戰(zhàn)略目標集團的使命、裂目標和絡(luò)策略戰(zhàn)略規(guī)劃項目投資管理企業(yè)運營悉管理（重大項吩目跟蹤）（運營弱計劃）（運營泳過程監(jiān)珠控）人力資源管渣理財務(wù)管理（預(yù)算管紀理，資姓金管理倍）企業(yè)運營績效審計管理（年度審白計，離另任審計燒）集團戰(zhàn)略攏規(guī)劃是所端有經(jīng)營活性動的出發(fā)系點，人力虹資源戰(zhàn)略娘、經(jīng)營策肌略和財務(wù)關(guān)策略等規(guī)宰劃均依據(jù)歷集團戰(zhàn)略黎的指導(dǎo)而烏制定。同謝時，人力批資源管理眠為企業(yè)運輪營提供了礎(chǔ)人力的保停障，財務(wù)剩管理為企塑業(yè)運營提火供了資金除資源的支梅持，內(nèi)審服部門為集推團防范經(jīng)臨營風(fēng)險和饞合規(guī)經(jīng)營也提供了服從務(wù)。所有腹經(jīng)營活動葵的目標就膛是要最終捧實現(xiàn)集團仙的戰(zhàn)略目啦標。29管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有租密切關(guān)著系，須豈藉各部柴門間的懇緊密協(xié)統(tǒng)調(diào)，以鴿達到管翅理功能招的目標董事會和集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項目跟蹤流程★運營管理運營計劃管理流程★運營過程管理流程★財務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計管理年度審計管理流程★離任審計管理流程★★流程負責(zé)做部門參與部門30核心管裂理流程腸清單戰(zhàn)略管理丈流程集團本牌部指標管理黨型企業(yè)扶持型企抽業(yè)培育型借企業(yè)效益監(jiān)妄控型企斯業(yè)投資管理惱流程集團業(yè)務(wù)控股子公到司－限額泄以上控股子公蓄司－限額研以下審計流程漁*內(nèi)部審浴計流程離任審計仰流程裁決管理序流程運營管理杰流程重大項目供跟蹤流程運營計運劃管理見與考核運營過程公管理/監(jiān)聚控財務(wù)管抬理流程媽*預(yù)算管捕理流程摔－控股諷公司預(yù)算管播理流程叔－集團壞各部門資金管鮮理流程得－集團蕉本部資金管攤理流程晴－控股數(shù)公司*財吼務(wù)管理俊和審計像流程僅肝供參考予，以普砍華永道細項目為舊主31目錄集團本部甘的管理功張能及下屬辭企業(yè)的管障理模式集團及控繁股公司治浸理結(jié)構(gòu)的碗調(diào)整集團本部階的組織結(jié)賠構(gòu)及崗位許設(shè)置集團的管刷理流程集團控健股公司亂征求意鋤見總結(jié)集團人力化資源管理嘗體系信息系統(tǒng)尸規(guī)劃項目實施敲的建議32控股公司士負責(zé)人總史體上認可社集團管理陣模式、組雞織結(jié)構(gòu)的洽調(diào)整方案唐，但也表肉示出一些腎擔(dān)心或顧?quán)l(xiāng)豐慮……擔(dān)心或扁顧慮總體方案猜是否和集著團的實際嚇情況相結(jié)撿合，如何澡認并延續(xù)段對集團過胃去的優(yōu)勢蚊和經(jīng)驗新的組織抹架構(gòu)中，附集團本部津部門較多瓜，是否會套造成管理禿環(huán)節(jié)過多錘，降低效腳率對三級公古司如何管酒理金融板塊稈業(yè)務(wù)構(gòu)成悄，股權(quán)關(guān)族系等較為裙復(fù)雜，如貪何管理項目組料的意見在方案制要定的過程鴨中，項目嬌組充分分妹析了集團預(yù)一次創(chuàng)業(yè)康階段與二汗次創(chuàng)業(yè)階網(wǎng)段對管理祥要求的不召同，方案沿的形成是法基于二次弓創(chuàng)業(yè)階段唇的特點方案中延漿續(xù)了“放纏權(quán)式”管甜理等有效副的經(jīng)驗和阻作法，并桌在轉(zhuǎn)型難桃度較大的殲方面設(shè)計憑了過渡方胖案，保證廣管理變革鍵的順利實償施集團此鴨次以職湊能、流謀程部門凱化，強帽調(diào)風(fēng)險嫌管理，方力求在國風(fēng)險控槍制與效幣率之間屯取得平番衡本次方旁案設(shè)計倍，只涉慕及到板艱塊，三捏級公司亂的管理如模式，撫由板塊雨公司根竿據(jù)業(yè)務(wù)癥及股權(quán)步結(jié)構(gòu)確棚定，集族團對板智塊企業(yè)忘的管理氏模式可丹作為參拼考金融板呈塊暫不承歸入運辣營管理軍部，由觸于金融挨板塊的胡特殊性乓，如何斗進行有冬效的管扮理，需閃由集團濱進一步組研究項目組賺建議可信由證融城國際代邊集團管盯理金融妄板塊內(nèi)街的企業(yè)圓；或在姨過渡方長案期間塘，由于培業(yè)務(wù)拓政展部不侍負責(zé)板咽塊企業(yè)斯投資項獎目審核姿工作，望可由業(yè)洗務(wù)拓展胃部負責(zé)喊金融板棉塊的管該理，具漲體方案堂由集團雙研究決伏定由于控股個公司負責(zé)波人在較短摩的時間內(nèi)術(shù)，尚未對遣集團管理斃變革的方蹤蝶案有充分侄的理解，話在方案的面實施過程射中，還需鎮(zhèn)要進行大第量的溝通動工作33……并提嚼出了一些滔具體意見控股公司鞭負責(zé)人的珍意見對運營管矛理部，提棟出了三種展具有代表手性的意見運營管理沙部的職能疏確定需要臣加強，并涂作到人員翅的能力與竿其職能相鍋匹配運營管袍理部不微應(yīng)分設(shè)蘭兩個部亦門，原被方案建露議一個械部門是秘合理的運營管機理部的繪職能應(yīng)湊虛化，殊只起到及溝通作泊用，上芹傳下達鵲，不承阿擔(dān)具體厚的管理綠職能關(guān)于控板股公司諸董事長翻與總經(jīng)恰理分設(shè)垮，董事箱長由集王團高層夏管理人規(guī)員兼任軌，控股捷公司負梳責(zé)人均勾表示贊削同，并升強調(diào)應(yīng)旁由總經(jīng)假理負責(zé)普組建管塘理團隊項目組兄的意見運營管啞理部是素項目組椒為適集梁團對板殘塊企業(yè)愛管理的鮮要求，嗓尤其是猾風(fēng)險管頃理和過幣程管理赤的要求抽而設(shè)的扣部門，舟在集團努對控股薯公司的專管理中潑承擔(dān)重鄭要職責(zé)蜓并發(fā)揮爽重要作否用為使集團擱逐步由按其行業(yè)管理黃向按職能隱、流程管檔理過渡，精運營管理截部在過渡凍期間劃分塘為一部和勞二部，在揚過渡期完啄成后，合槍并為一個鞭部門與項目組勾方案設(shè)計處意見一致部分負責(zé)喜人提出，抖公共關(guān)系顯及信息中洪心目前不略應(yīng)成為獨稱立的部門所，公關(guān)職疾能可并到游辦公室，徒信息中心鞏可并入戰(zhàn)蔑略規(guī)劃部公共關(guān)系暢是否在現(xiàn)坐段成為獨莖立的部門奮，由集團示決策決定基于信串息化管浮理對集遙團的重宰要性，邀集團的梢信息化針已被提鹽上議事死目日程怎，建議待設(shè)立信迎息中心吧，負責(zé)訪集團信暖息系統(tǒng)扶的規(guī)劃險與建設(shè)34目錄集團本自部的管繪理功能聞及下屬霞企業(yè)的磨管理模踏式集團及控揉股公司治瓜理結(jié)構(gòu)的阻調(diào)整集團本部電的組織結(jié)截構(gòu)及崗位瞞設(shè)置集團的攪管理流傲程集團控吐股公司孕征求意游見總結(jié)集團人力炕資源管理宮體系信息系股統(tǒng)規(guī)劃項目實頁施的建編議35目標在充分分闖析集團人餅力資源管帽理現(xiàn)狀的賤基礎(chǔ)上，定建議集團余向戰(zhàn)略性池的人力資眾源管理體偶系過渡，亂以企業(yè)發(fā)傅展戰(zhàn)略為橋出發(fā)點，索以人力資役源規(guī)劃為窮中心，實界現(xiàn)選、育型、用、留榨等戰(zhàn)略性升職能企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性人扮力資源管憲理體系人力資源嗓規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)犁展績效管理薪酬激趣勵人力資賤源管理濕的信息垃系統(tǒng)企業(yè)組織廉架構(gòu)及發(fā)強展規(guī)劃引導(dǎo)、塑島造員工的成行為，增盼強員工的略使命感和剛組織的凝沿聚力，培宣育并發(fā)展拾組織的核記心能力，慕保證組織獸目標的實篇現(xiàn)選育用留36集團本很部人力新資源管居理的功辛能定位政策中心管理中木心服務(wù)中心擬定集團賠統(tǒng)一的人拴力資源管素理政策并醋監(jiān)督實施以人力拘資源戰(zhàn)孫略規(guī)劃撓的制定唇與執(zhí)行扮為核心掃，實現(xiàn)彩“選”找“育”仆“用”爬“留”樂的戰(zhàn)略攻性管理啞職能面向集團卡管理層、莊集團本部丘員工及集索團控股公拐司，提供愉共享的和粗專業(yè)的人英力資源服鴨務(wù)XX集團人力蹤蝶資源管理在戰(zhàn)略性鋸人力資源逗管理的基昂本前提下旬，集團的誦人力資源樹管理功能脹將更加多籃元化，并梳對專業(yè)化灶的管理提苦出了更高植的要求37戰(zhàn)略性的交人力資源吐管理，不脆僅對人力巾資源部實味現(xiàn)其職能墻的專業(yè)化龍?zhí)岢隽烁徃叩囊罄?，而且要陜求各級管拼理人員承涉擔(dān)人力資寬源管理的原職責(zé)，以梳及全體員沸工的參與人力資閉源戰(zhàn)略尤的價值歉取向及崗目標核心崗?fù)疚坏娜宿D(zhuǎn)員配置翁與培養(yǎng)對中層窄管理人牲員的績繩效評價職責(zé)范圍寒內(nèi)崗位職稈責(zé)的確定分析技能英差距和需經(jīng)求，提出某招聘和培乎訓(xùn)需求直接下屬克的績效評開價員工自襲身技能茅發(fā)展高層管屯理人員中層管理允人員基層員工人力資源董管理要參轉(zhuǎn)與集團戰(zhàn)憑略的制定且，應(yīng)具有夾前瞻性，扔要求人力踩資源管理枯部門在人究力資源專日業(yè)領(lǐng)域具蹦有很強的把研究能力晨、分析能劃和預(yù)測能匠力人力資我源職能護范圍內(nèi)在的績效范管理、洽培訓(xùn)管等理、招怕聘管理戲等是專啦業(yè)性和襪技技巧樓性很強唱的工作膀，需要援人力資激源管理劑人員持形續(xù)地學(xué)鼠習(xí)并接宮收專業(yè)教的訓(xùn)練戰(zhàn)略性傲的人力料資源管脾理需要卷全體員繪工的參再與…………同時獅對人力資摩源管理提躺出了更專聞業(yè)化的要瞇求38集團人灑力資源且管理與產(chǎn)控股公爹司的關(guān)善系,應(yīng)驅(qū)符合控忍股公司捧治理結(jié)蓄構(gòu)的制蜂度安排XX集團集團控股趣公司董事會集團控魚股公司總經(jīng)理控股公攪司人力資源廊部集團人力雞資源管理指導(dǎo)服甲務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中泊心管理組織及沾職能關(guān)臣系集團對控申股公司人悲力資源管刃理的職能管理中揪心政策中座心服務(wù)中心集團人力徐資源管理宇政策及制滲度體系對陰下屬公司拉有指導(dǎo)意淡義由于集屈團控股偷公司業(yè)衡務(wù)的多航元性，周集團不岡直接干媽預(yù)控股得公司人汪力資源慨政策制氣定，但追可對控芹股公司郵人力資甚源管理搞政策體馳系的建墓設(shè)提供茅指導(dǎo)和雞支持為集團決淚策層選拔艷控股公司每總經(jīng)理提昨供決策支敢持控股公司今總經(jīng)理的辯績效評價嘆及薪酬水皺平由控股蠅公司董事倍會決定，份集團人力逐資源部會筐同運營管漏理部提出恒決策意見控股公碗司副總按的設(shè)置廳由控股澇公司總眾經(jīng)理提者出，集鮮團人力直資源審填核并出頓具意見蓋，交由悼控股公冠司董事限會表決集團派出勞的財務(wù)總董監(jiān)的績效眾評價和薪奪酬水平，育由控股公蘭司董事會局決定，集粒團人力資簽源部會同垮財務(wù)部提舍出決策意打見集團對控并股公司的轟人力資源貨戰(zhàn)略、人全員規(guī)模及蕩薪酬總額偶進行評估既，為控股澇公司董事興會決定上聞述事項提柔出決策意煌見服務(wù)范赴圍及內(nèi)部容取決茅于控股怨公司的歌需求及虎集團的喚服務(wù)能被力，在竄下述方疊面的服您務(wù)可為秘控股公劣司創(chuàng)造規(guī)價值政策及敏制度建企設(shè)、人役力資源鹽戰(zhàn)略規(guī)棉劃的指含導(dǎo)與支極持共享的招括聘與培訓(xùn)拿服務(wù)，專餡業(yè)技能的之培訓(xùn)和指痰導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)欺助控股公火司進行人捧力資源管片理信息系場統(tǒng)的建設(shè)39平衡記廢分卡把投戰(zhàn)略放喂在其管排理過程紫的核心跟地位，毅深刻描猾述了戰(zhàn)騎略在公樣司各個錢層面的綠具體體捉現(xiàn)，克戀服了單賠純利用摧財務(wù)手挽段進行籍績效管龍理的局嬌限。財無務(wù)報告徐傳達的昂是已經(jīng)耐呈現(xiàn)的翼結(jié)果、削滯后于桃現(xiàn)實的楊指標，端沒有向遮公司管啦理層傳款達未來媽業(yè)績的寨推動要盤素是什陜么，以年及如何扭通過對鵝技術(shù)革俘新等方小面的投砌資來創(chuàng)以造新的昂價值圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理匠體系管理控拖制體系項目組建稻議集團逐筒步實施以縮慧平衡計分循卡（BSC淹）方法為基棵礎(chǔ)的績效粒管理體系40績效管理暗的運作過臥程是一個障不斷循環(huán)透、完善和兇提高的過愉程第一步后：簽定除績效合會同第二步：根績效考核第三步：棍總結(jié)與反組饋工作內(nèi)饑容董事會、謀管理層：確立集怨團的戰(zhàn)澆略及績寬效目標霉標。各部門居：根據(jù)集團終戰(zhàn)略及績繼效目標制燈定出本部隆門的績效臭指標及目席標值。人力資陰源部：匯總部換門的績杠效指標梅、形成專關(guān)鍵績絡(luò)效指標樸初步方聞案并經(jīng)咬管理層險核準各部門-與主管約副總討弓論部門擱指標、躬標準、概考核辦晶法和權(quán)倉重。各部門-負責(zé)與員線工討論部怕門的指標木標準和考索核辦法。人力資源秤部-負責(zé)匯傾總，經(jīng)杯管理層矮審定后沸制作績糠效考核盡的表格人力資源卻部-發(fā)放糧考核表償，組織謹考核工斥作，控由制考核慢流程，潮管理考耽核程序垃。財務(wù)部-提供財于務(wù)數(shù)據(jù)慎進行定壓量分析奧。人力資撓源部-匯總數(shù)換據(jù)，計算竭形成考核趙結(jié)果各部門-將考核結(jié)憑果與被考旅核人進行涉確認控股公較司財務(wù)僻性指標絲式的考核蔑，在年材度財務(wù)僵報表完績成后即跡可進行碧，如此晝后的審擦計發(fā)現(xiàn)乎報表需魚有重大具調(diào)整，襲可調(diào)整漿績效考童核結(jié)果管理層增、各部康門員工概進行績漫效結(jié)果鍬分析和思總結(jié)，鉛找出差鐘距，提伙出改進千方案人力資源師部、戰(zhàn)略向和財務(wù)部難門對績效趣結(jié)果進行收分析提出拉可能的改蛾進方法?？冃Э己朔c晉升和住獎勵制度今相關(guān)聯(lián)決定培柳訓(xùn)和職制業(yè)發(fā)展艙計劃討論、修秋訂下一考匙核周期的悶績效指標一月初二月初二月中二月中三月初時間步驟41集團本部選部門負責(zé)家人內(nèi)部客盾戶方面指模標的考評針辦法建議部門負俘責(zé)人常洪規(guī)的3竄60度秒考評法集團本赴部部門集負責(zé)人主管領(lǐng)郵導(dǎo)根據(jù)皺績效指摧標體系閱的考核直接下還屬的評桑價同級部盼門負責(zé)徐人的評寇價相關(guān)控元股公司跪負責(zé)人踐的評價集團部門現(xiàn)考核辦法羨的建議由于集住團的績閘效管理喝體系處可于初步曲建立的袋過程中翠，考評港辦法應(yīng)釋簡單并察易于操筋作在績效管掩理體系尚陣不成熟的覆企業(yè)，3默60度考悠評法容易宮引起部門翼之間及員橡工之間的談矛盾和沖痕突，或演鉤變?yōu)閱T工選之間的填鼠表游戲，棄不能充分筍發(fā)揮績效皂管理的作虛用因此，懇建議集剖團部門鈴負責(zé)人贈的績效師考評，崇初期以爺主管領(lǐng)之導(dǎo)的考餡核為主拿，不安矮排同級隔部門及現(xiàn)下屬的降考評對于集絡(luò)團直接還參與管巨理板塊穿企業(yè)的螺部門，肉如戰(zhàn)略辣規(guī)劃部朽、運營纏管理部焦及計劃誤財務(wù)部販，可安柴排板塊餡企業(yè)負估責(zé)人對奧部門負仿責(zé)人的碎綜合評奧價，但籠該評價過在總的謝評價體蹲系中的甘權(quán)重不賄宜過高得，以1拔0%左單右為宜42控股公悉司負責(zé)聯(lián)人的績徒效指標袍體系建薪議控股公定司負責(zé)概人集團對欺控股公伍司的考捎核指標控股公司子中層以上俗管理人員形對控股公酒司負責(zé)人妻的綜合評堂價從集團的胡角度，主宅要關(guān)注控剩股公司財寧務(wù)方面及返與控股公求司戰(zhàn)略發(fā)衣展相關(guān)的讀內(nèi)部運營咐指標財務(wù)性指蠶標由集團達計劃財務(wù)譯部提供相絞關(guān)數(shù)據(jù)，之內(nèi)部運營丙方面的指辛標由運營絕管理部提縱供考核意廟見本部分指古標應(yīng)在控母股公司負羽責(zé)人最終佳考核結(jié)果蹤蝶中占主要積部分，其炸權(quán)重應(yīng)為雙80%-捉90%為使對型控股公思司負責(zé)市人的考落核更為莖全面，究由控股澤公司中呈層以上床管理人歐員根據(jù)累《控股狡企業(yè)負膨責(zé)人的勸綜合評粥價表》焦（附后讀）對該周負責(zé)人膝進行評染價，由住集團人猜力資源念部組織本部分評啄價結(jié)果在甩控股公司烤負責(zé)人最描終考考核個結(jié)果中的秧權(quán)重以1浪0%-2源0%為宜根據(jù)集舅團控股駕公司治戒理結(jié)構(gòu)駛的安排挑，集團惹管理層幸根據(jù)上會述兩個凱方面的念指標系鑰統(tǒng)，對釋控股公煎司的負綢責(zé)人作瘡出綜合勉評價，淚由集團蒙的派出恰董事代藥表集團障，在控現(xiàn)股公司冷的董事悶會上提駱出績效榴考評意炒見，并野據(jù)此決何定控股恰公司負調(diào)責(zé)人的跑變動收重入43集團績翼效管理選指標制斤定的原暑則財務(wù)指倆標來源運于戰(zhàn)略辯方向、踐財務(wù)結(jié)氧構(gòu)、風(fēng)輔險控制財務(wù)指標尺從上向下斥分解到全靈部單元或濃個別單元非財務(wù)斧性指標殖從下向方上匯總切或同時陜單列到洽總部非財務(wù)指免標主要來叼源于流程倍的控制點集團各破部門偏鬼重于非貍財務(wù)性柔指標，敏板塊則細偏重于捕財務(wù)性盈指標及量關(guān)鍵的嶺內(nèi)部運配營面指類標指標量批化計算緣瑞要簡單伐，數(shù)據(jù)鎖獲取要綁相對比躺較容易普，不易虛引進非總議，盡腔量客觀指標是刊可以通睜過努力須完成的侍，是在蜂被考核僻人的具掃體執(zhí)行藝范圍或霜被考核袍人可直搭接影響盆的為避免慕集團內(nèi)耍部各部吉門交叉蒜評價的潔復(fù)雜性繳，本次矩設(shè)計不漠涉及內(nèi)惹部客戶惑面的指栗標項目組音根據(jù)平捏衡計分霸法的方秒法體系崇及上述鐘原則，叼基于集鬼團“二詞五規(guī)劃大”的戰(zhàn)米略目標觀，提出豪了一套噸參考性柱的指標恥體系績效指自標在每渣一個考肚核周期訂內(nèi)，都唉要根據(jù)瀉集團的徒戰(zhàn)略目狂標及各吸單元的紅關(guān)鍵戰(zhàn)說略任務(wù)究設(shè)定，虎或?qū)ι像勔恢芷谂璧闹笜藵M行調(diào)猛整績效考核巡壽期初，應(yīng)研由戰(zhàn)略規(guī)冰劃部、計販劃財務(wù)部虹及人力資給源部提出叢各部門、板各控股公丑司的指標聽及其標準痛、權(quán)重的找方案，由輕直接主管撕與下屬進飯行溝通，畫簽定績效刑合同指標制裙定原則指標制馬定過程44方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)

是否有短期負債用做長期投資是或否有短期負債用做長期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板塊預(yù)算的投資，An’:n板塊實際投資關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板塊預(yù)期利潤Pn’:n板塊實際利潤成本控制管理費用預(yù)算達成率(實際管理費用/預(yù)算管理費用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對集團形象的認知隨機的抽樣調(diào)查檢測集團的公眾形象第三方評價集團本部漆的績效指研標—財務(wù)炊和客戶面45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注內(nèi)部營運方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計劃實施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評價董事會評價控制投資風(fēng)險按流程嚴格審批重大投資項目投資委員會審核項目數(shù)/總投資項目數(shù)

加強對控股公司的運營管理定期完成板塊運營狀況分析報告是否定期提交板塊運營狀況的報告實施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實施預(yù)算管理達到預(yù)期標準構(gòu)建集團信息系統(tǒng)按計劃構(gòu)架集團信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計劃完成情況建立并持續(xù)改善集團流程和制度新的或改進的流程和制度得到實施的百分率得到實施的流程和制度/新的或改進的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項職能服務(wù)滿意度的平均值

學(xué)習(xí)成長方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時間員工每年培訓(xùn)小時數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓(xùn)參加率實際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團本眨部的績廳效指標折—內(nèi)部肥運營與慰學(xué)習(xí)成槳長面46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運營管理部負責(zé)收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運營方面

加強對重大項目的管理重大項目進展按計劃推進重大項目（時間表）運營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲備面積土地儲備面積控股公拼司績效怖指標—頭房地產(chǎn)崖板塊47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運營管理部負責(zé)收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運營方面加強重大項目管理重大項目進展重大項目按計劃進展（時間表）運營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運營能力自主或參與運營項目的數(shù)量自主或參與運營項目的數(shù)量控股公辰司績效塞指標—懶基礎(chǔ)設(shè)相施板塊48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)內(nèi)部運營方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評價控股公途司績效熄指標—朋金融板巡壽塊49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)內(nèi)部運營方面形成主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)/總資產(chǎn)運營管理部提出考核意見控股公栗司績效肅指標—痰高科技姜板塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊的營業(yè)收入酒店營業(yè)收入增長率考核期內(nèi)營業(yè)收入同比增長率控股公司革績效指標扔—酒店板味塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額計劃財務(wù)部提供有關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)控股公藏司績效葡指標—抬貿(mào)易板沃塊控股企冬業(yè)負責(zé)坑人的綜兩合評價厭表被評價人：評價選項說明選項說明分值職務(wù)：

A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標準要求1.5考評年度：B達到標準要求，具有部分出色表現(xiàn)1.2填表日期：C基本達到標準要求1.0D有明顯不足，未達到標準要求0.8序號評價內(nèi)容標準評價選項得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得明顯成績，具有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力在不斷變化的環(huán)境中能做出好的業(yè)務(wù)決策勇于承擔(dān)決策，行動和中止行動的責(zé)任能為完成工作任務(wù)設(shè)立有進取心的指標并完成□□□□2道德水準能遵紀守法，并能正確運用各項法規(guī)和制度對違反道德的行為能予以制止而不是視而不見言必信，行必果杜絕不正當(dāng)使用公司資產(chǎn)不收受或贈與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□□□□53控股企懇業(yè)負責(zé)受人的綜縱合評價童表（續(xù)扔）序號評價內(nèi)容標準評價選項得分ABCD3對集團的貢獻在所轄范圍內(nèi)能貫徹運用公司的原則、要求和目標把集團的最高利益置于所在單位和個人的利益之上幫助下屬認識到如何使他們的工作對公司的長遠目標和商業(yè)成功做出貢獻決策應(yīng)符合長遠目標要求而不是短期的低限□□□□4創(chuàng)新勇于承擔(dān)風(fēng)險，支持新的意見和建議采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實舍棄“墨守成規(guī)”的觀念鼓勵他人用新方式來不斷改進工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5協(xié)調(diào)與溝通加強與其它兄弟單位和各職能部門的合作讓有關(guān)人員參與問題的處理和決策及時將關(guān)鍵信息通報有關(guān)人員指導(dǎo)他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實效，相互促進的職工會議□□□□54控股企點業(yè)負責(zé)磁人的綜石合評價尼表（續(xù)覆）序號評價內(nèi)容標準評價選項得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級所有涉及工作的決定和行動都應(yīng)公正能放手讓下屬工作并能真誠的對話及時鼓勵并公開認可他人的貢獻勇于承認錯誤而不是推卸責(zé)任以誠相待，不打擊報復(fù)提意見的人□□□□7鼓勵學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展對他人的表現(xiàn)提供真誠而及時的指導(dǎo)鼓勵他人學(xué)習(xí)和進步按每個人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作提出嚴格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分評價人的其它意見：說明：1.評價人僅需在代表ABCD評價選項的方格內(nèi)畫“”以示選擇，由績效評價組織人員負責(zé)統(tǒng)計計算平均得分2.為使評價結(jié)果能準確表達評價人的真實意圖，并評價表不記名，并不得出示給被評價人55績效管理什過程涉及蔬集團所有變部門及員紗工，在績舍效目標設(shè)紅定及考評朽期間，應(yīng)收設(shè)立專門落的工作機辟構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績效揚管理的實燒施過程主管副總?cè)肆Y鞠源部績匠效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)體劃部工周作人員運營管塔理部工水作人員財務(wù)部命工作人籮員人力資源鞠部部門經(jīng)盈理績效管場理的工肥作機構(gòu)績效管理息的工作機偶構(gòu)負責(zé)制攻定績效璃管理計番劃協(xié)調(diào)各黨部門制樹定績效勤指標組織績壓效考核豬過程、困績效總檢結(jié)與反形饋，以粘及績效鍵指標的敏調(diào)整根據(jù)績效慣考核結(jié)果養(yǎng)，提出變習(xí)動收入的房誠發(fā)放方案負責(zé)制作瘦各種績效都考核表格你與文件組織各部和門填報表瓜格，收集南有關(guān)數(shù)據(jù)抓，進行指樓標的計算承擔(dān)績效砌考核過程民的具體工筍作負責(zé)整側(cè)理、收尖集、提能供績效阿考核過緩程需的撓各種財像務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績效逼考核過程捉的具體工燒作協(xié)助確定觸績效指標姓及標準，損及績效指溝標的調(diào)整承擔(dān)績俯效考核貢過程的催具體工貓作協(xié)助組織已控股公司嶼的績效考梅核，收集粉有關(guān)控股晝公司運營睜性績效指開標的數(shù)據(jù)承擔(dān)績效隸考核過程悠的具體工算作56建議集賽團采取許“以崗?fù)缓涂儤屝П憩F(xiàn)孝為基礎(chǔ)暑“的薪疏酬體系競，根據(jù)抱員工的目崗位和島績效表籮現(xiàn)確定躬員工的煌薪酬級籠別目前集團敘中高層崗沫位剛性很剩強，員工梨崗位晉升寨的難度很記大，采取命以崗位為揮基礎(chǔ)的薪乘酬體系，剛?cè)菀自斐晒純?yōu)秀人才葛的流失以績效麗表現(xiàn)為閃基礎(chǔ)的秤薪酬體夢系，對售于績效雞考核體劍系要求濁很高，精同時容租易忽略碌員工崗聰位差異鍵，不利飼于體現(xiàn)恰崗位價夸值采取以崗腰位為基礎(chǔ)糧確定薪酬墨級別的浮囑動范圍，箱以員工的葛績效表現(xiàn)幟確定員工綁的具體薪側(cè)酬級別的形薪酬體系難，既能充組分體現(xiàn)崗柿位的價值狡（相對重牲要性），兆又能充分內(nèi)體現(xiàn)員工暑績效表現(xiàn)誰差異，有老利于：留住優(yōu)秀乖人才適當(dāng)培養(yǎng)大員工進取朗精神促進員享工培養(yǎng)即技能，仆改善工份作表現(xiàn)員工績效茫表現(xiàn)員工崗位具體的本薪酬級耳別薪酬級別戒范圍以崗位和膨績效表現(xiàn)稼為基礎(chǔ)的循薪酬體系57為了能夠供衡量各個牙崗位的相蔥對重要性歇，對所有監(jiān)崗位進行平評估，作耽為制定薪便酬體系的頑重要輸入崗位總數(shù)創(chuàng)量和崗位丙相對重要燥性的集中軍度是設(shè)計臭薪酬級別進的重要依娘據(jù)崗位評估板是確定內(nèi)醫(yī)部薪酬關(guān)譯系較為有憂效的方法通過崗位茂評估，使陪薪酬政策少的制訂更烤具公正性盡和權(quán)威性崗位評估拉的標準同榨時也影響揪到公司薪方酬體系的況標準基于崗貞位評估要的薪酬默政策為名激勵機壓制的制法訂奠定丘了基礎(chǔ)崗位評脈估計劃本部分饒詳細內(nèi)重容請參軟見附件淹：《崗位評棟估計劃》和《薪資模型》崗位評估警計劃從三憲個方面評配價崗位的錯相對重要渠性：技能否、所需付仿出的努力喚和所需承槍擔(dān)的責(zé)任以上三裝個因素畫是以崗銅位的基起本要求辣確定，枕而不是禮根據(jù)目偷前崗位酬上的具均體人員這確定每個因素漿都有其相領(lǐng)應(yīng)的權(quán)重煎，以顯示杯其在不同佛性質(zhì)崗位息中的重要醬程度采用計蒼算點值云的方法客，對每嘩個被評澤估的崗慰位累加影上述三蛛個因素姨所得的暗加權(quán)點爛值，得羞出該崗嗚位最后植點值崗位點尖值是崗哈位相對糾重要性殖的量化第指標崗位評估形的意義58員工薪酬巡壽由固定收睜入和變動榆收入兩部畝分構(gòu)成，別變動收入*占總收屯入*的比例可揚以根據(jù)薪雪酬級別或至者崗位性追質(zhì)確定收入總額變動收淹入＝變必動收入喝基數(shù)×個人績程效考核糊分值×集團整體乘績效調(diào)整滾系數(shù)根據(jù)薪酬育級別確定罷變動收入要占總收入鈴的比例時裝，一般情鵲況薪酬級退別越高，縣變動收入老的比例越班高根據(jù)崗位尸性質(zhì)確定斥變動收入證占總收入備的比例時泰，一般崗喂位的績效浸指標越客脈觀，越容祥易量化，符則變動收殺入比例越付高；崗位然的績效表拜現(xiàn)對集團構(gòu)整體績效敗的影響越關(guān)大，則變顫動收入比頑例越高注：變動赴收入指變熊動收入基銳數(shù)，總收利入指變動景收入基數(shù)巨和固定收千入的和固定收烈入變動收入薪酬惠結(jié)構(gòu)根據(jù)薪酬膠級別確定59員工的剃變動收陸入不僅肌跟員工舊績效考療評結(jié)果能掛鉤，桂而且與菠集團的垃整體績演效情況沙有關(guān)員工的績叼效考核評坡價分值應(yīng)西當(dāng)由集團魄績效考核擇體系輸入催。員工變才動收入與精個人績效千情況掛鉤宅有利于促睬進員工技銳能的培養(yǎng)合，改善員浪工的工作驕表現(xiàn)不同員工甲的變動收識入基數(shù)與拌固定收入志的比例不迎同，既可雄以根據(jù)員道工的崗位振確定，也秩可以根據(jù)看員工的薪鏡酬級別確盤定集團員工蘋年度變動每收入總額呼，應(yīng)當(dāng)根乓據(jù)集團整協(xié)體績效（略利潤或其墳它因素）認情況確定壤。員工變泛動收入與濃集團整體揀績效情況碰掛鉤，有攜利于培養(yǎng)汁員工的團廚隊合作精棗神bi=B∑n=1Nαnβn×βi說明：b員工變動堅收入，B集團員工凳年度變動蜻收入總額牌，N員工總數(shù)興，α員工變滋動收入旺基數(shù)數(shù)陽，β員工績古效考核呼評價分寄值員工變倘動收入蒜計算公拘式（方客案一）αi×集團整體政績效調(diào)整扭系數(shù)個人績菊效調(diào)整膝系數(shù)60下屬公司將總經(jīng)理和題集團派出歸董事