設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用

設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用

Summary：設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用有利于設計理念的傳達與實現(xiàn)，能保證設計、采購和施工的溝通順暢，能確保質量、安全、進度、成本的可控，有利于業(yè)主風險的管理和項目造價的控制，能加快總承包單位的成長速度。在工程項目中，工程總承包管理方式越來越被重視和采用。設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用過程中，要加強公司體系建設，提升管理人員整體意識，促進體制完善，內培外收培養(yǎng)復合型人才，加強分包管理，培養(yǎng)長期合作伙伴，提升管理效率。總之，在建設行業(yè)趨于飽和的情況下，EPC模式的推廣，有利于加強企業(yè)競爭力，有利于培育一批有競爭力的國際型工程公司。Keys：設計管理；EPC項目；應用引言設計管理是一個整體管理的過程,設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用是總承包商內部的設計管理和協(xié)調,包括對各個階段的工作內容以及工作程序和組織安排;外延的設計管理是總承包商與業(yè)主.分包商的外部組織協(xié)調,竭力統(tǒng)籌安排,使資源利用最優(yōu)化,同時,通過結合建設工程程序分析了總承包商內部的設計管理以及外部的設計管理,得出了在EPC工程總承包項目中設計管理貫穿項目始終的結論,簡言之,設計管理是一個整體的、系統(tǒng)的管理。1EPC項目的概述EPC項目是指業(yè)主將整個項目的設計、材料設備采購、施工以及試運行工作委托給一個承包方或聯(lián)合體負責，讓其對整個工程項目的建設進行有效的調控和監(jiān)督。EPC總承包模式從上個世紀90年代開始出現(xiàn)在人們的視野中，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了較為豐富的經(jīng)驗和優(yōu)秀成果，在實際工程應用中呈現(xiàn)出越來越明顯的優(yōu)勢。這種承包方式對于業(yè)主而言具有便利性，能夠幫助業(yè)主簡化合同關系，減小協(xié)調管理工作量，通過借助總承包單位的管理優(yōu)勢更加系統(tǒng)化、專業(yè)化地對工程建設全過程進行管控，提高建設工程建設質量，縮短建設周期，實現(xiàn)工程成本的有效控制。在EPC總承包合同模式下，總承包方需根據(jù)合同約定，確立自己在整個工程項目中的主導地位，以便在項目建設全過程中進行有效的管控。同時，總承包單位需要不斷總結項目經(jīng)驗，進一步提高協(xié)調管理的效率和質量，尤其是在項目管理過程中需要不斷細化成本目標、質量目標和進度目標等關鍵要點，并根據(jù)現(xiàn)場實際進行動態(tài)糾偏調整，確保整個工程項目高效、高質量完成。2設計管理創(chuàng)效在EPC項目的應用中存在的問題2.1設計、施工存在脫節(jié)的現(xiàn)象在EPC總承包模式下，雖然加強了設計與施工的溝通，并且以設計為主導，但是在實際施工過程中，由于EPC項目施工單位的施工人員仍然缺少設計思維，對整體工程的把控存在一定的經(jīng)驗不足，使得現(xiàn)場負責設計人員需要緊跟現(xiàn)場，一旦設計人員不在現(xiàn)場，施工的質量和進度無法達到既定的要求。2.2缺乏科學選擇勞務分包商的管理機制在工程施工中，由于部分項目前期即存在相關負責人不專業(yè)，施工作業(yè)人員較少等問題，EPC總承包單位與其多次溝通沒有達到預期的效果。勞務分包在施工經(jīng)驗、協(xié)調能力、安全管理等方面的水平較差，總承包單位在選擇后沒有及時對該勞務分包商進行動態(tài)跟蹤管理，另外在選擇勞務分包商時只是根據(jù)勞務分包商提供的資料進行判斷，而沒有根據(jù)工程實際情況和不同勞務分包商自身特點進行選擇，缺乏科學選擇勞務分包商的管理機制。2.3公司審核流程過于繁瑣由于項目的工期較緊，留給前期合同策劃、施工組織和專項方案編制的時間較為有限，而公司對該項內容的審核流程較為繁瑣，審核流程時間較長，導致部分工作內容需要等到流程全部完結后方可進行，嚴重影響了項目的進度。另外由于部分審價流程和變更流程未在施工前實施，給公司的造價控制增加了風險。3設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用策略3.1項目前期策劃項目前期策劃很大程度上影響項目中標的幾率，對EPC工程管理階段起到重要作用，同時對企業(yè)開拓市場以及提升企業(yè)競爭力具有積極意義。組織管理上，應當提高自身綜合能力，適當調整整個組織架構，讓各部門發(fā)揮自身優(yōu)勢，協(xié)調設計和施工管理工作。進度管理上，模式初期各職位之間的關聯(lián)作用較弱，工作進度開展緩慢，因此，合理的項目前期策劃是很有必要的。在質量管理方面，需要在項目初期構建質量動態(tài)管理體系，對可能發(fā)生的質量問題提前制定應急預案。3.2成本控制為避免產(chǎn)生巨大的時間和成本浪費，設計確定的設備技術參數(shù)和要求的準確性是很有必要的，這些因素將直接影響到設備的進場成本。在EPC模式下，總承包商負責統(tǒng)籌資源，對資源分配進行合理規(guī)劃，相應的采購部門應當在項目前期的設計階段介入，與設計企業(yè)進行溝通交流，以實現(xiàn)合理的采購規(guī)劃，明確業(yè)主任務需求并劃清各方職責權限及任務目標，采用限額設計限制各階段費用上限，選取最優(yōu)性價比方案。由于各專業(yè)追求利益一致，溝通相對方便，各部門提前參與方案設計，使得方案增添多專業(yè)細節(jié)，在此過程中整體方案不斷得到優(yōu)化，避免出現(xiàn)各專業(yè)部門脫節(jié)的問題。EPC模式摒棄了傳統(tǒng)模式中上游階段結束才能開啟下游工作的狀態(tài)，設計、采購和施工等項目參與方都在前期介入方案設計，可提前開始相關準備工作，從而縮短相應的項目工期，減少整個項目在運營上的成本。3.3限額設計限額設計的主要思想是通過前期對EPC項目做到宏觀把控，對主要階段成本進行細致估算，形成最高額度目標并且在工程項目實施過程中嚴格執(zhí)行，將成本控制在合理范圍內，對于項目實施過程中影響成本的風險因素，及時進行調整、規(guī)避、減輕或轉移。通過將工程項目成本劃分到每一個具體的任務，層層分配，不僅可以較為有效地控制成本，還可以促進設計部門與施工、造價以及采購部門的溝通交流，減少由于信息壁壘造成的成本風險的發(fā)生。3.4進度控制在EPC模式下，設計、施工等階段能夠穿插進行，從而大大降低工期。而在傳統(tǒng)模式下，各階段工作需依次進行，設計進度直接影響了采購與施工進度，間接決定著項目建設進度和周期。但由于設計方提交全部圖紙后才開啟施工招標，因此設計管理范圍限制于設計階段，項目成本與可實施性不在考慮范圍內，各專業(yè)脫節(jié)嚴重，按線性流程進行項目建設，容易出現(xiàn)設計變更時進度無限向后拖延的現(xiàn)象發(fā)生。EPC模式中，制定進度計劃以保證項目順利在預定工期內完工，設計管理中嚴格審查設計進度，實時關注影響設計進度因素，解決相關問題，并強化設計節(jié)點交接和控制。由于設計管理中的前期策劃已量化各專業(yè)目標，在設計階段結束前可提前聯(lián)系材料設備的招采和施工現(xiàn)場的場地準備，各進程緊密結合在一起，大大加快了工程進度。結束語隨著市場發(fā)展，EPC在帶來更高額利潤的同時，隨之而來的是經(jīng)營風險的增大。為降低風險，企業(yè)應當更加注重各階段各工作之間的銜接，加強設計管理創(chuàng)效在EPC項目中的應用策略，在項目設計階段具有的先天優(yōu)勢，充分發(fā)揮專業(yè)職能，實現(xiàn)項目價值的提升。Reference[1]張斌.淺析低價中標的利弊及CTCS的應對措施[J].投資與創(chuàng)業(yè),2021,32(16):194-196.[2]杜營飛,張振.EPC總承包項目風險管理研究[J].居舍,2022(3):130-132.[3]喬俊杰.我國EPC總承包模式發(fā)展歷程及困境與對策[J].中國招標,