人力資源管理第4章

第4章人力資源規(guī)劃成功的事業(yè)來自于成功的規(guī)劃運籌，規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題。本章將討論人力資源規(guī)劃的基本概念與內(nèi)容，敘述人力資源規(guī)劃的基本程序，探討人力資源需求與供給的預測方法，說明人力資源規(guī)劃的編制。案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會勻要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（含義）人力資源的預測

人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。對人力資源規(guī)劃概念的理解：（1）人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據(jù)的；（2）組織戰(zhàn)略目標的變化則必將引起組織內(nèi)外人力資源供需的變化，人力資源規(guī)劃就是要對人力資源供需狀況進行分析預測，以確保組織在近期、中期和長期的對人力資源的需求；（3）一個組織應制定必要的人力資源的措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)；（4）人力資源規(guī)劃要是組織和個體都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃是有關計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。人力資源業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升/降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關系計劃等等。這些業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。表4-1人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務計劃計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標：（績效、人力資源總量、素質(zhì)、職工滿意度等）基本政策（如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等）總體步驟（按年安排）總預算×××萬元人員補充計劃類型、數(shù)量對人力資源結構及績效的改善等人員標準人員來源起點待遇擬定標準（×月）廣告宣傳（×月）測試（×月）錄用（×月）招聘、挑選費用××萬元人員使用計劃部門編制、人力資源結構優(yōu)化及績效改善，職務輪換幅度任職條件職務輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算人才接替及提升計劃后務人才數(shù)量保持、提高人才結構及績效目標選拔標準、資格，試用期，提升比例未提升資深人員安置略職務變動引起的工薪變化教育培訓計劃素質(zhì)及績效改善；培訓類型數(shù)量，提供新人力資源，轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證；培訓效果的保證（如待遇、測試、使用）略教育培訓總投入、脫產(chǎn)損失評價及激勵計劃人才流失降低士氣水平績效改進激勵重點工資政策獎勵政策反饋略增加工資，獎金額勞動關系計劃減少非期望離職率，干群關系改革，減少投訴率及不滿參與管理加強溝通略法律訴訟費企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃市場營銷規(guī)劃技術設備規(guī)劃資金財務規(guī)劃人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃之間的關系人力資源規(guī)劃的程序1．分析與研究企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資源的要求及其變化趨勢。2．研究企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及其變化。3．摸清企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況。4．對企業(yè)的人力資源需求與供給進行預測。5．制定人力資源開發(fā)與管理的總計劃與各專項業(yè)務計劃。6．對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析與評價、一方面采取各種措施保證計劃的實現(xiàn)；另一方面民可找出計劃的不足，進行適當?shù)恼{(diào)整，以保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。人力資源預測與規(guī)劃

確定將來的人力資源需求

確定將來的人力資源供給確定人力資源需求和企業(yè)可供量之間的差距

制定行動規(guī)劃以消除差距經(jīng)營計劃組織計劃預估人力資源需求當前雇員隊伍損失內(nèi)部流動流入預估可供量內(nèi)、外環(huán)境影響差距行動計劃招聘及配備其他人力資源活動需求分析（需求）供給分析（供給）分析決策編制人力資源預測與規(guī)劃：通用模型（制定規(guī)劃）人力資源需求預測人力資源需求調(diào)查。一般調(diào)查應包括以下項目：（1）組織結構設置、職位設置及其必要性；（2）現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；（3）未來的生產(chǎn)任務計劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況；人力資源需求預測方法人力資源需求預測一般可分為兩大類；主觀判斷法與定量分析預測法。

1、主觀判斷法：

德爾菲法是一種直觀型的預測技術，是“專家集體咨詢”的方法。德爾菲法常用于短期（一年內(nèi)）預測問題，許多組織由于利用這種方法而大獲成功。

2、定量分析預測法定量分析預測法是利用數(shù)學和統(tǒng)計學的方法進行分析預測，常用的、較為簡便的方法有以下幾種。（1）工作負荷法。（2）趨勢預測法。這是比較簡單的方法。預測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預測未來的數(shù)值。趨勢預測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。（3）多元回歸預測法。集體預測法（德爾菲預測技術）集體預測法---是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標---通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。操作方法：1、選擇專家2、安排預測3、匿名問卷4、歸納反饋5、重復修改，趨于一致集體預測法（德爾菲預測技術）HR部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息----已經(jīng)收集到的歷史資料和有關的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。4、對于專家的預測結果不要求精確，但要專家們說明對所做預測的肯定程度。定量分析預測法（1）工作負荷法。

[例1]某工廠新設一車間，其中有四類工作。現(xiàn)擬預測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。

第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作所需的標準任務時間為：0.5,2.0,1.5,1.0小時/件。

第二步：估計未來三年每一類工作的工作量（產(chǎn)量），如表2-2所示。表2-2某新設車間的工作量估計工作\時間第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000

第三步：折算為所需工作時數(shù)，如表2-3所示。表2-3某新設車間的工作時數(shù)估計工作\時間第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000

（2）趨勢預測法這是比較簡單的方法。預測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預測未來的數(shù)值。趨勢預測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。例：某公司，已知過去12年的人力數(shù)量如表2-4

表2-4某公司過去12年人力數(shù)量年度123456789101112人數(shù)510480490540570600640720770820840930

人力資源供給預測人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個方面。一般來說，首先要進行內(nèi)部人力資源供給的預測，以確定對外部人力資源的要求。對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預測在將來某一時刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動、離職后，組織內(nèi)還存在多少人力資源可供利用。人力資源供給預測方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉移矩陣法。HR信息庫類別1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術等級、潛力信息〉（1）員工崗位、經(jīng)驗、年齡（2）員工技術能力、責任、學歷；（3）員工提升準備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息〉（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預算；（3）下屬職責；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓（6）最近的管理業(yè)績主觀判斷法:人員替代法、人員繼承法

表：人員替代法與人員繼承法的差異

比較因素人員替代法人員繼承法時間擬晉升者計劃的重點行動計劃靈活性所必需的經(jīng)驗候選人的評估0~12月績效最佳的候選人發(fā)現(xiàn)本單位或本部門（直系）繼承人非正式的報告受限于人力資源規(guī)劃，實際操作時靈活性較大每個管理者必須具備本職工作經(jīng)驗和人事管理經(jīng)驗觀察候選人在該工作一段時間的績效12~36月最有潛力的候選人發(fā)現(xiàn)能勝任各種職位的人才每個人均有各自的計劃與目標人力資源規(guī)劃本身就比較靈活，更多考慮員工多方面發(fā)展管理者們共同計論后再作決策，個人不必具備各方面的經(jīng)驗評估候選人各方面的工作能力人員繼承表職位名稱：總經(jīng)理姓名晉升順序現(xiàn)職績效晉升潛力張國華1銷售經(jīng)理HPPN劉曉2生產(chǎn)經(jīng)理HPPS屠德明3人事經(jīng)理HPPL朱麗蘭4財務經(jīng)理LPR定量分析法：馬爾柯夫轉移矩陣法這一轉移模型可用以下公式來描述。某公共會計事務所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級會計師（S），會計員（J）。其初始人數(shù)和轉移矩陣見表2-9A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在該所。20%的人退出；有70%的經(jīng)理仍在原職，10%的人成為合伙人，20%的人離開；有5%的高級會計師升為經(jīng)理，80%仍在原職，5%的人降為會計員，10%外流；有15%的會計員晉升為高級會計師，20%的會計員另謀他職。用這些歷史數(shù)據(jù)來代表每類人員轉移流動的轉移率，可以推算出人員變動情況。即起始時刻每一類人員的數(shù)量與每一類人員的轉移率相乘，然后縱向相加，就可以得到下一年的各類人員的供給量，如下表所示。表A：用馬爾柯夫轉移矩陣法預測某公共會計事務所內(nèi)部人員供給初始人數(shù)PMSJ離職

40P0.8///0.280M0.10.7//0.2120S/0.050.80.050.1160J//0.150.650.2表B：初始人數(shù)PMSJ離職403200088085600161200696612160002410432合計406212011068組織外部人力資源供給預測，應考慮的主要因素（1）本地區(qū)人口總量與人力資源率。（2）本地區(qū)人力資源的總體構成。（3）本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，它決定了對外地勞動力的吸引能力。（4）本地區(qū)的教育水平，特別是政府與組織對培訓和再教育的投入，它直接影響人力資源的供給的質(zhì)量。（5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地之相比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。（6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影人力資源的供給。（7）本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力。一般說來，沿海地帶對非本地勞動力的吸引較大。（8）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。它對本地區(qū)勞動力的供給同樣有很大影響。（9）本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會影響本地區(qū)對本組織人力資源的需求。（10）另外還有許多本地區(qū)外的因素對當?shù)厝肆Y源供給有影響，如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）、國家教育狀況、國家勞動法規(guī)等。人力資源規(guī)劃的編制基礎性的人力資源規(guī)劃基礎性人力資源規(guī)劃一般應包括以下幾個方面：（1）與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的說明；（2）有關人力資源管理的各項政策策略及其有關說明；（3）內(nèi)部人力資源的供給與需求預測，外部人力資源情況與預測；（4）人力資源凈需求。人力資源凈需求評估表

第一年第二年第三年第四年第五年

需1、年初人力資源需求量120140120求2、預測年內(nèi)需求之增加20140-20120-3、年末總需求140140120120120內(nèi)4、年初擁有人數(shù)120140140120120

部5、招聘人數(shù)55---供6、人員損耗20

27281917給其中：退休36413

調(diào)出或升遷1517181514

辭職2463-

辭退或其他-----7、年底擁有人數(shù)105118112101103凈8、不足或有余-35-22-8-19-17需9、新進人員損耗總計36243求10、該年人力資源凈需求3828102320按類別的人力資源凈需求表工作類別現(xiàn)有人員計劃人員余缺預期人員的損失本期人力資源凈需求調(diào)職升遷辭職退休辭退其他合計高層主管部門經(jīng)理部門管理人員……合計業(yè)務性的人力資源計劃

（1）招聘計劃；（2）升遷計劃；（3）人員裁減計劃；（4）員工培訓計劃：（6）人力資源保留計劃；（7）生產(chǎn)率提高計劃。人力資源的綜合平衡1．人力供給與人力需求的平衡2．專項人力資源計劃間的平衡3．組織需要與個人需要的平衡人力資源規(guī)劃有以下新的趨勢：（1）企業(yè)正在使其人力資源規(guī)劃更適合于公司的簡練而較短期的戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）企業(yè)的人力資源規(guī)劃更注意關鍵性的環(huán)節(jié)，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和相關性；（3）人力資源規(guī)劃更注意特殊環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)分析，更加明確地限定人力資源規(guī)劃的范圍；（4）企業(yè)更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)轉化為一個個行動計劃，它包括年度策略計劃、以便更有效地明確每個行動計劃的責任和要求，并確定對其效果進行衡量的具體方法。案例4-1關西鋁業(yè)公司位于西北地區(qū)的關西鋁業(yè)公司是一家大型煉鋁企業(yè)，它坐落在一個偏遠的小地方。離最近的小城50公里，離最近的中型城市160公里，離最近的大城市足有750公里。因其地理位置偏僻，該煉鋁廠只能依靠有限的當?shù)貏趧恿?。?001年至2002年間，員工紛紛自動辭職，其人數(shù)超過該廠歷史上任何時期。在這期間，公司為滿足對人員配備的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇員。由于當?shù)貏趧恿Φ娜狈?，人事部門不得不降低錄用標準，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。另外，招聘人員的結構也不合理，如單身員工過多，易遷徙的員工過多等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工員工作了幾個月就辭職而去，人事部門剛招聘來一名雇員頂替前一位辭職人員的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。人事部門重點放在招聘工作，為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。煉鋁是一種連續(xù)作業(yè)工藝，其主要特點之一是生產(chǎn)技術水平要求穩(wěn)定。任何一個生產(chǎn)技術水平穩(wěn)定的企業(yè)都要求勞動力水平的相對穩(wěn)定，這種穩(wěn)定來源于勞動力隊伍的相對穩(wěn)定和企業(yè)對勞動力的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足。由于工廠對人員需求的估計不準確，常常造成人力供需矛盾，影響工廠的生產(chǎn)。在制定某一生產(chǎn)計劃時，管理人員大約提前10天準備人員配備表，對打算辭職和因故缺勤者進行估計。他們從人員配備表中看出人員短缺的程序，并根據(jù)該表提出本部門下周的新員工需求。然而，對招聘某些人員的提前期（如銷售人員）的處理上頗感麻煩，因為如在當?shù)卣衅福辽僖獌芍?，常常是三周；如在較遠的地方招聘，則需三個月。而生產(chǎn)部門卻要求人事部在兩周之內(nèi)發(fā)現(xiàn)并招聘到新員工。這個時間問題成為生產(chǎn)部門與人事部門關系緊張的主要原因。

為此，公司聘請有關專家進行了調(diào)查，尋找員工離職的原因，并提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。該廠始建于50年代。當時，要使工廠投產(chǎn)并正常運轉，必須攻克相當大的技術難關。隨著工廠的發(fā)展，純技術觀念也在各層次的管理人員中廣為流行。這種傳統(tǒng)認識在主要技術問題解決以后仍然持續(xù)了很長的一段時間，其影響之一是人事部僅僅被視為配備人員的和產(chǎn)輔助部門，人事管理中的問題也被認為遠不如生產(chǎn)經(jīng)營中的問題重要，只是在影響了生產(chǎn)時，人們才對人事管理問題有所重視。專家調(diào)查表明，該公司的一些工作是在悶熱、臟亂的工作環(huán)境下進行的；并且由于企業(yè)效益不好，員工收入較低。另外，員工的生活條件也相對較差，因歷史欠債較多，住房成為一大難題；工作結束之后又缺少應有的娛樂活動，使生稍大枯燥乏味。這些都使員工感到不滿而人心不穩(wěn)。要提高工人對工作的滿足感，其手段之一是提高居住區(qū)社會生活方面的吸引力。在這方面，公司管理者所能做的卻很少。對公司內(nèi)部的工作環(huán)境，他們也難做多大的改善。他們認為，在短期內(nèi)，工作條件是變不了的；只有經(jīng)過較長時期，并通過昂貴的技術革新，才可能改變工作條件。實際上，公司在清掃、更新休息和保健設施、發(fā)放娛樂費、改善居住條件和工廠交通條件等方面是做過一些努力。這些變化雖然減少了員工對工作的不滿情緒，但卻沒有提高對工作的滿足感；盡管離職率有所下降，但仍然居高不下。因此，公司決定尋找一些適應這種高離職率狀況的方法，把解決高離職率問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。在專家的幫助下，公司建立了一個預測全廠離職人數(shù)的模型。該模型通過對過去離職人員的研究，推測將來的離職人數(shù)；然后，將上個月的實際離職人數(shù)與前兩個月預測的離職人數(shù)進行比較，依此調(diào)整所作的預測；也就是說，該模型是根據(jù)近期所作的預測準確度來調(diào)整預測的。該廠用此離職預測模型對2003年離職人數(shù)作了初步預測，然后，根據(jù)這個預測來制定2003年前四個月的招聘計劃。結果，預測值與實際情況相當吻合。至此，人事和經(jīng)營管理人員對問題才有了統(tǒng)一的認識。這有利于他們共同對待今后幾年可能出現(xiàn)的離職問題。此外，企業(yè)領導開始重視人事管理問題，對人事部給予了更大的信任，批準實施人事部提出的降低離職率，但會增加勞動成本的實驗方案——“穩(wěn)定性獎金”實驗。根據(jù)“穩(wěn)定性將金”，員工若愿意留在企業(yè)中，一年后工資增加12%，二年后則增加90%。然而，由于那個階段該地區(qū)的通貨膨脹較嚴重，公司在認真考慮了下半年預計的辭職費用后決定，改變原定在2003年10月實施的第二年工資提升方案的計劃，將工資提升提前到2003年5月，但提薪