淺談電力施工項目的經(jīng)營管理模式

淺談電力施工項目的經(jīng)營管理模式重慶電力建設(shè)通源實業(yè)公司蔣蓉生提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營的最終追求和目標,是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證,而工程項目的經(jīng)營模式是施工企業(yè)增加盈利選擇切合該工程實際的有效途徑,也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。項目經(jīng)營模式的根本目的在于通過該模式下成本管理的各種手段,達到可能實現(xiàn)最低目標利潤的要求。在電力工程建設(shè)市場競爭日趨激烈的今日,電力施工企業(yè)要在競爭中立于不敗之地就必需不斷地完善各種（合同）條件下項目管理的經(jīng)營模式，強化項目成本限制。而傳統(tǒng)的項目管理方法，已經(jīng)顯得越來越吃力，難以適應和滿意現(xiàn)代項目管理方法要求。同時，電力工程建設(shè)規(guī)模大、工期緊、質(zhì)量要求高、投資額大、標段劃分有時較細、合同數(shù)量多，額度大小、標價“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，建設(shè)和結(jié)算時間跨度較大等。同時，建設(shè)工程項目存在的單件性、一次性、多樣性、困難性，必定導致項目管理模式的多樣化。因此，公司必需依據(jù)承建工程的具體狀況和特點，組建項目管理機構(gòu)，代表公司對承建工程各階段施工項目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、成本核算、利潤回報等職能。項目部應依據(jù)實際狀況和合同要求，采納符合國家、行業(yè)及公司要求的多種管理模式進行項目管理，探究和實踐符合本企業(yè)和項目實際的管理模式與方式；著力理順生產(chǎn)關(guān)系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項目上充分發(fā)揮作用，確保工程建設(shè)的平安、質(zhì)量、工期與目標利潤。一、項目管理模式多樣化的建議依據(jù)公司已經(jīng)發(fā)展了近15年的項目經(jīng)營管理模式和同行業(yè)在這方面的閱歷，特提出以下建議與各位探討：1、切塊分包模式：切塊分包模式其特點是總公司或項目部將合同任務，以預規(guī)對項目系統(tǒng)的劃分或以單項工程或其他切塊的方式安排給二級施工單位；二級施工單位在項目部的領(lǐng)導統(tǒng)一管理下，負責保質(zhì)保量按期完成任務；項目部負責總體協(xié)調(diào)和形象進度、質(zhì)量、平安、成本的監(jiān)督限制及對外對內(nèi)結(jié)算與變更索賠。由于二級施工單位均為總公司所屬分公司的派出單位，因此在行政上它接受項目部和所屬分公司的雙重領(lǐng)導；在經(jīng)濟上獨立核算，自負盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產(chǎn)關(guān)系比較困難。該模式有利于項目部實施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于大項目、質(zhì)量要求高、工期緊的施工組織。但該模式暴露出經(jīng)濟利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應專業(yè)化較強單體工程施工的須要（如單獨的煙囪、水塔、辦公樓等建構(gòu)筑物的施工）。2、聯(lián)營模式：對施工管理、技術(shù)困難、平安風險高、專業(yè)化要求高、協(xié)調(diào)難度大、跨地區(qū)相關(guān)管理部門要求的條件高及關(guān)系困難等的工程，可實行引進具有這方面優(yōu)勢正規(guī)的專業(yè)化施工企業(yè)進行協(xié)作，組成聯(lián)營體聯(lián)合投標，或中標后引進這方面的專業(yè)化施工企業(yè)進行分包。如樁基施工、城市管網(wǎng)施工、電廠除灰系統(tǒng)的除灰罐、輸煤系統(tǒng)的大型儲煤罐、市政環(huán)保等項目的施工。聯(lián)營體項目部特地負責技術(shù)方案、經(jīng)濟合同的歸口統(tǒng)一管理，項目獨立核算，聯(lián)營體項目部對工程實施全過程限制與協(xié)調(diào)。公司在1995年和2001年的深圳西部電廠投標及施工就采納了與中國華西企業(yè)有限公司這種項目聯(lián)營的管理模式，這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營各方技術(shù)與管理優(yōu)勢，增加整體實力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營方式，但其能夠切合項目實際，對項目的經(jīng)營具有降低風險和整合社會優(yōu)勢資源的發(fā)揮。但這種管理模式，必需充分考察和分析竟標項目方方面面的綜合風險及聯(lián)營方的履約實力、合作過程中應盡的責任程度與貢獻看法，特殊是項目經(jīng)營過程中聯(lián)營各方相互所必需的財務支持。3、托管模式：商務寫字樓、大型商場及住宅小區(qū)樓宇的智能化系統(tǒng)安裝和調(diào)試（包括消防智能、數(shù)字化智能和保衛(wèi)監(jiān)控智能等系統(tǒng)），機電設(shè)備安裝及調(diào)試（如高層建筑電梯系統(tǒng)等），供水系統(tǒng)、電廠江邊水泵房取水頭的水下施工等項目，都可以考慮采納這種模式。即總公司或主體施工的項目部招標托付具有專業(yè)資質(zhì)的企業(yè)進行。項目部只負責內(nèi)外結(jié)算和資金運用的宏觀監(jiān)督限制，具體施工組織，內(nèi)、外協(xié)調(diào)、安排、進度、質(zhì)量、平安以及合同變更索賠業(yè)務，均由分包單位負責管理。分包單位是工程項目實質(zhì)性責任主體，該模式適用于專業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責權(quán)利明確，有利于調(diào)動主動性和降低重復管理環(huán)節(jié)的成本，不足是項目部對項目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。4、直管模式：主要是對電廠項目安裝施工中的部分工程中，通過勞務公司引進專業(yè)化班組的實行專業(yè)化集中管理，如：通源公司在攀枝花新鋼釩利用用余熱余能55MW機組工程就采納了這種模式。這種模式，有利于簡化管理層次和優(yōu)化資源配置，實行項目部二級管理、一級核算，作業(yè)人員全部實行勞務。項目部用工單位對引進專業(yè)化班組實行全過程管理，擔當項目進度、質(zhì)量、平安和成本責任。對從勞務公司零星引進不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動強度的勞務人員按國家勞動合同法簽訂合同擇優(yōu)聘用，引進的專業(yè)化班組成建制分不同檔次的合同約定向用工單位結(jié)算勞務費，通過項目部財務統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬。人員實行能進能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律退回勞務公司。這種管理模式的優(yōu)點是：項目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實行專業(yè)化管理，提高勞動力利用率，降低成本。不足的是：項目部整合時機構(gòu)人員變動大，有一個較長的磨合期，這就要求總公司人力資源部和主體項目部必需供應強有力的支持與協(xié)作，特殊是2008年1月起實施的國家新的勞動合同法，企業(yè)必需考慮引進勞務公司的綜合實力及用工過程中存在的法律糾紛。二、創(chuàng)新項目經(jīng)營管理工作模式過程中不能忽視的問題現(xiàn)結(jié)合通源公司的實際狀況（通源公司沒有具體施工的基本力氣，只能開發(fā)一些小型的工程項目，而開發(fā)到的工程又只能通過分包管理來進行，而完全分包管理的狀況是：技經(jīng)風險高、利潤率低，不能達到既養(yǎng)活隊伍又提升自身管理實力的愿望），談談部分承建施工項目經(jīng)營管理工作模式過程中不能忽視的以下幾個問題：1、找尋的協(xié)作單位必須要提前考查和風險評估，特殊是其管理架構(gòu)是否健全、管理力氣是否充溢、資質(zhì)業(yè)績及履約實力和信譽是否真實等。2、對總價包干的項目，在投標前肯定要作具體的風險分析，并要有相對應的預案和應對措施。3、依據(jù)不同的項目特點，配置能實施項目順當進行的管理人員，以達到干一個工程，培育一批骨干之目的。4、施工過程的經(jīng)營成本限制是核心，應做到在控、受控，對出現(xiàn)超中標費用的狀況，肯定要剛好完善各種簽證認可手續(xù)。5、必需加強施工過程和完工后的資料管理，總結(jié)已完工程的得失，為以后類似工程供應幫助。6、在干脆引進班組和過程中，應加強員工平安教化及平安技能培訓、適當增加各類保險費用投入，以削減平安風險成本及用工成本。三、對項目管理模式的思索1、要辯證地理解與運用項目管理模式：就施工企業(yè)建設(shè)項目經(jīng)營的某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點和弱點。每個企業(yè)和每個項目的實際狀況存在很大的差異。具體運用中肯定要透徹地分析企業(yè)與承建項目的實際狀況，確定對管理模式的優(yōu)選；肯定要弄清晰運用什么模式解決什么沖突，揚抑得當，實事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應，才能迸發(fā)出強大的推動力。2、企業(yè)內(nèi)部改革必需圍繞項目轉(zhuǎn)：企業(yè)改革推動項目改革，項目改革促進企業(yè)改革。二者之間存在著必定的聯(lián)系，互為因果，相互促進，相得益彰。任何先進的管理模式能否在項目上順當實施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項目改革是否相適應。正是公司整體改革推動了工程項目管理體制改革。反過來，項目管理體制改革創(chuàng)新又對公司改革提出了新的要求。3、強化管理是永恒的真理：項目改革會不會“一改就靈”，關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐?！案母铩迸c“管理”是企業(yè)和項目騰飛的兩個輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要擅長適應新生事物，面對可能出現(xiàn)的新問題、新困難，