【2021年】內(nèi)蒙古自治區(qū)興安盟【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)

【2021年】內(nèi)蒙古自治區(qū)興安盟【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.隨著科技的發(fā)展，制造和生產(chǎn)手機(jī)技術(shù)越來越成熟，國際上手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)了價格戰(zhàn)，不同的企業(yè)在生產(chǎn)手機(jī)的技術(shù)和質(zhì)量方面存在的差異不明顯，手機(jī)制造企業(yè)主要通過提高效率，降低成本以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照波特的產(chǎn)品生命周期理論，目前手機(jī)產(chǎn)業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于（）A.成長期B.成熟期C.導(dǎo)入期D.衰退期

2.某企業(yè)的鐵路專用車輛夜間運(yùn)進(jìn)一批原料，但因無人通知卸貨，第二天貨物又被原封運(yùn)走，這一內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中（）要素最為相關(guān)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

3.

第

9

題

從產(chǎn)業(yè)利潤角度來看，現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度考慮，以下選擇項(xiàng)中最好的情況是（）。

4.在下列表述中，屬于企業(yè)內(nèi)部操作風(fēng)險的是（）。

A.企業(yè)的運(yùn)營越來越依賴于基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商

B.由于缺乏可用資金，到期無法支付應(yīng)付賬款

C.新產(chǎn)品上市失敗

D.成立開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目小組，但項(xiàng)目開發(fā)成果遭到顧客拒絕

5.俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于()。

A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專長導(dǎo)向型

6.零散產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱，下列選項(xiàng)中不屬于零散產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時需要注意的（）

A.避免尋求支配地位B.避免嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力C.避免過分集中化D.避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)

7.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說法中，不正確的是（）。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項(xiàng)目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析

8.在產(chǎn)品生命周期的引入期，消費(fèi)品的促銷目標(biāo)主要是宣傳介紹產(chǎn)品，刺激購買欲望的產(chǎn)生，因而主要采用的促銷方式是（）。

A.銷售促進(jìn)B.人員推銷C.價格折扣D.廣告

9.企業(yè)在設(shè)計信息系統(tǒng)時，可以利用系統(tǒng)開發(fā)周期來進(jìn)行。下列選項(xiàng)中不屬于該系統(tǒng)開發(fā)周期階段的是（）。

A.可行性研究B.系統(tǒng)分析C.系統(tǒng)設(shè)計D.系統(tǒng)竣工

10.規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（）。

A.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本隨總銷量的增加而降低

B.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低

C.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品總成本降低

D.在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品單位成本降低

二、多選題(10題)11.甲會計師事務(wù)所為保持各審計項(xiàng)目組統(tǒng)一的審計質(zhì)量，于今年初投入了一套標(biāo)準(zhǔn)化的審計軟件系統(tǒng)。下列效果中屬于使用該審計軟件系統(tǒng)導(dǎo)致的有（）。

A.發(fā)現(xiàn)員工的新技能，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率

B.減少手工數(shù)據(jù)處理，提高審計工作效率

C.挖掘新的數(shù)據(jù)關(guān)系，提示潛在的審計風(fēng)險

D.樹立甲會計師事務(wù)所的行業(yè)審計技術(shù)領(lǐng)先的形象

12.下列屬于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號——內(nèi)部信息傳遞》提出的內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險的有（）。

A.如果企業(yè)內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行

B.信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下

C.如果內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)

D.如果內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力

13.根據(jù)波士頓矩陣，對于低增長一強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，下列表述正確的有()。

A.該類業(yè)務(wù)可以采用收獲戰(zhàn)略

B.該類業(yè)務(wù)適宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理

C.該類業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略

D.應(yīng)加大投資力度以獲取更多回報

14.期權(quán)是在規(guī)定的－段時間內(nèi)，可以以規(guī)定的價格購買或者出賣某種規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利。下列屬于期權(quán)合約內(nèi)容的有（）。

A.期權(quán)能夠買入或者賣出的規(guī)定資產(chǎn)B.執(zhí)行價格C.期權(quán)有效期截止的時間D.為獲得該期權(quán)，期權(quán)的持有人付出的代價

15.下列各項(xiàng)中，不屬于造成結(jié)構(gòu)滯后性的原因的有（）

A.管理人員的抵制B.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通C.公司管理者決策錯誤D.新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程

16.下列各項(xiàng)對權(quán)力與職權(quán)的概念理解中，正確的有()。

A.利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會影響其職權(quán)大小

B.職權(quán)也是權(quán)力的一種類型

C.權(quán)力只沿著企業(yè)的管理層次自上而下

D.榜樣權(quán)和專家權(quán)是個人素質(zhì)和影響的重要方面

17.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號——資金活動》的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動時，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

18.下列各項(xiàng)中，屬于支持活動中的采購管理的有（）。

A.生產(chǎn)原料的采購B.進(jìn)行法律咨詢C.聘請咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行策劃D.員工招聘

19.甲公司是國內(nèi)－家大型體育用品企業(yè)，擁有國內(nèi)市場份額第－的體育品牌，具有很高的知名度和較高的消費(fèi)者忠誠度。經(jīng)過多年的努力，企業(yè)形成了完善的規(guī)章制度，建立了遍布全國的專賣店銷售網(wǎng)絡(luò)。公司員工在企業(yè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，以“產(chǎn)業(yè)報國”為價值觀，形成了極強(qiáng)的凝聚力。根據(jù)上述信息，可以判斷甲公司擁有的無形資源有（）。

A.品牌B.專賣店C.規(guī)章制度D.企業(yè)文化

20.下列各項(xiàng)中，使用市場價值衡量方法，可能會導(dǎo)致評價股東價值可能失效的有（）。

A.市場受人操控B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價格瞬息萬變D.公司沒有上市

三、4.綜合題(10題)21.資料：2008年2月，A公司(國有企業(yè))按照財政部門要求，決定在公司系統(tǒng)全面開展《會計法》執(zhí)行情況檢查。4月初，公司派出檢查組對設(shè)在外省的A公司的銷售分公司B公司(以下簡稱B公司)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)A公司存在多頭開戶、私設(shè)“小金庫”等問題。正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備對有關(guān)問題進(jìn)行深入檢查時，A公司接到有關(guān)部門通報，A公司財會部經(jīng)理許亮、B公司經(jīng)理趙強(qiáng)、副經(jīng)理張志剛攜巨款潛逃國外。A公司立即向公安機(jī)關(guān)報案，同時決定對B公司幾年來的經(jīng)營管理和財務(wù)會計工作情況進(jìn)行全面檢查。經(jīng)過6個多月的檢查，一樁作案多年、涉案金額高達(dá)近2000萬元的資金盜用案被揭開了面紗。(2)從內(nèi)部控制角度，指出A公司董事會所作決定的不當(dāng)之處，并說明理由。

22.

在A公司創(chuàng)新過程中，下述四個描述中哪一個最接近他們的創(chuàng)新策略()。

A．成功的企業(yè)敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場的變化，始終著眼于未來新市場，創(chuàng)新產(chǎn)品、改良設(shè)汁和質(zhì)量進(jìn)步

B．能夠激勵管理人員和工作人員的創(chuàng)新思維與行動，讓企業(yè)中的每個人都成為有潛力的企業(yè)家，確保每個人都敢于創(chuàng)新，人人爭當(dāng)企業(yè)家

C．創(chuàng)新需要企業(yè)文化的渲染，這就要求企業(yè)文化能激發(fā)個人與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力并且給予各方面的支持與配合，對于好的想法要給予獎勵

D．根據(jù)產(chǎn)品生命周期不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，生產(chǎn)全新的或更新的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，鞏固市場占有率

23.

簡述戰(zhàn)略管理的流程。

24.資料：2004年4月，曾經(jīng)是中國最大的民營企業(yè)的A轟然倒下。當(dāng)初被人們稱作“股市

(1)結(jié)合資料，試分析A集團(tuán)所采取的公司戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料，試從風(fēng)險角度分析A集團(tuán)倒閉的原因。

25.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨的挑戰(zhàn)。

26.

試運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具PEST分析，對歡歌公司進(jìn)行外部環(huán)境分析。

27.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對中國市場進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告，并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購?fù)瓿珊?，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會計師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實(shí)際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險合同、支付保險費(fèi)用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

28.資料一：

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡稱A公司)系B大型國有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時，對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(即了結(jié)期權(quán)交易行為)。《風(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險管理委員會也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對境外控股公司的控制提出你的建議。

29.

“一百多年來，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號品牌以時尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力”。這句話說明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中有什么作用?

30.某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：

與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

四、4.計算分析題(2題)31.如果計劃年度保證經(jīng)營該產(chǎn)品不虧損，應(yīng)把有關(guān)因素的變動控制在什么范同?

32.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預(yù)計出版該書的固定成本總額為70萬元，單位變動成本為10元／冊；同時與作者約定，一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10％的提成，若該書的售價定為20元／冊。預(yù)計該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅稅率為25％。要求：

計算損益平衡銷售量。

五、單選題(0題)33.中誠環(huán)境自創(chuàng)立伊始就定位為一家技術(shù)引領(lǐng)的企業(yè)，隨著環(huán)保行業(yè)的日益成熟，環(huán)保企業(yè)也從項(xiàng)目和投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)的競爭。于是，中誠環(huán)境開始對以陶瓷膜為核心的設(shè)備和工藝進(jìn)行持續(xù)開發(fā)，試圖通過技術(shù)和工藝帶動環(huán)保設(shè)備的銷售。這屬于宏觀環(huán)境中()的影響。

A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境B.技術(shù)環(huán)境C.政治和法律環(huán)境D.社會和文化環(huán)境

六、單選題(0題)34.下列與現(xiàn)金業(yè)務(wù)有關(guān)的職責(zé)不違背“不相容職責(zé)”的是（）。

A.現(xiàn)金支付的審批與執(zhí)行B.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金日記賬的記錄C.現(xiàn)金的會計記錄與審計監(jiān)督D.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金總分類賬的記錄

參考答案

1.B選項(xiàng)A不符合題意，在成長期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來，如果以較小的市場份額進(jìn)入成熟期，則在開拓市場方面的投資很難得到補(bǔ)償。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好機(jī)會；

選項(xiàng)B符合題意，在成熟期，擴(kuò)大市場份額已經(jīng)變得很困難，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率，成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本，題干中不同的企業(yè)的產(chǎn)品差異不明顯，手機(jī)制造企業(yè)主要通過提高效率，降低成本以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，符合成熟期的特點(diǎn)；

選項(xiàng)C不符合題意，在導(dǎo)入期，企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ。髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，爭取成為＂領(lǐng)頭羊＂。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；

選項(xiàng)D不符合題意，在衰退期，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求維持正的現(xiàn)金流量。

綜上，本題應(yīng)選B。

2.C【答案】c

【解析】信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。該企業(yè)的內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中的信息與溝通要素最為相關(guān)。

3.A在這種情況下，進(jìn)入將受到抵制，而不成功的競爭者會離開該產(chǎn)業(yè)。當(dāng)進(jìn)入與退出一個產(chǎn)業(yè)的壁壘很高時，利潤潛力很大，但通常帶有較大的風(fēng)險。雖然進(jìn)入行為受到阻擋，但產(chǎn)業(yè)里未獲成功的企業(yè)將仍然待在里面堅(jiān)持戰(zhàn)斗。

4.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A屬于操作風(fēng)險；選項(xiàng)B屬于財務(wù)風(fēng)險；選項(xiàng)C、D屬于運(yùn)營風(fēng)險。

5.B人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個人價值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握人員導(dǎo)向型企業(yè)文化的特點(diǎn)及其適用情形。

6.B選項(xiàng)A、C、D不合題意，選項(xiàng)B符合題意，零散產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時需要注意的有：

（1）避免尋求支配地位、

（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力、

（3）避免過分集中化、

（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用、

（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)；

綜上，本題應(yīng)選B。

7.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項(xiàng)B的說法不正確。

8.D在產(chǎn)品生命周期的引入期，消費(fèi)品的促銷目標(biāo)主要是宣傳介紹產(chǎn)品，刺激購買欲望的產(chǎn)生，因而主要應(yīng)采用廣告促銷方式。

9.D本題考核信息系統(tǒng)設(shè)計和控制。設(shè)計信息系統(tǒng)的－種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，包括：可行性研究及方案制訂、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、信息系統(tǒng)測試與上線計劃。

10.B【答案】B

【解析】規(guī)模經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為在一定時間內(nèi)，產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。

11.BC信息系統(tǒng)的效益包括：①運(yùn)用自動化系統(tǒng)提高生產(chǎn)能力和新技術(shù)所減少的成本。自動化系統(tǒng)和新技術(shù)減少了手工處理和分析數(shù)據(jù)所需的人力成本。所以選項(xiàng)B正確；②經(jīng)過改進(jìn)的數(shù)據(jù)收集、存儲和分析工具可能會帶來以前不知道的銷售機(jī)會。這些工具包括數(shù)據(jù)挖掘軟件，它能夠發(fā)現(xiàn)以前沒有注意到的數(shù)據(jù)關(guān)系。例如，銀行利用數(shù)據(jù)分析工具根據(jù)顧客信用卡的過往消費(fèi)模式來分析客戶消費(fèi)喜好，為其尋找合作商戶、推出消費(fèi)優(yōu)惠計劃提供更可靠的信息。所以選項(xiàng)c正確；③改善客戶服務(wù)和提高產(chǎn)品／服務(wù)質(zhì)量。計算機(jī)系統(tǒng)能夠產(chǎn)生更加準(zhǔn)確、及時的信息；④改進(jìn)決策制定過程。完整、可靠、準(zhǔn)確、及時的信息能夠幫助企業(yè)決策者作出正確合理的判斷。

12.ACD【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的內(nèi)部信息傳遞?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號——內(nèi)部信息傳遞》提出，在內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險及其可實(shí)施的內(nèi)部控制措施。其中風(fēng)險包括：(1)企業(yè)內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行；(2)內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)；(3)內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力。

13.AB根據(jù)波士頓矩陣，處于低增長一強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)屬于“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。對于“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略，該類業(yè)務(wù)適合用事業(yè)部制進(jìn)行管理。因此，選項(xiàng)A、B正確，選項(xiàng)C錯誤。對于該類業(yè)務(wù)，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，選項(xiàng)D錯誤。

14.ABCD【解析】本題考核期權(quán)合約的內(nèi)容。期權(quán)合約的內(nèi)容包括：(1)標(biāo)的資產(chǎn)，是指期權(quán)能夠買人或者賣出的規(guī)定資產(chǎn)。(2)執(zhí)行價格，是指行權(quán)時，可以以此價格買入或賣出規(guī)定資產(chǎn)的價格。(3)到期日，期權(quán)有效期截止的時間。(4)行權(quán)方式，如果在到期日之前的任何時間以及到期日都能執(zhí)行，稱這種期權(quán)為美式期權(quán)。如果只能在到期日執(zhí)行，稱為歐式期權(quán)。(5)期權(quán)價格，是指為獲得該期權(quán)，期權(quán)的持有人付出的代價。

15.BC結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。

選項(xiàng)A、D符合題意，造成結(jié)構(gòu)滯后這種現(xiàn)象的原因有兩種：

一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程

二是管理人員的抵制

選項(xiàng)B、C不符合題意，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通和公司管理者決策錯誤屬于戰(zhàn)略失效的原因。

綜上，本題應(yīng)選BC。

16.BD利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會影響其權(quán)力的大小，選項(xiàng)A錯誤；職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下，選項(xiàng)C錯誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別。

17.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動時，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險。所以選項(xiàng)A的說法是錯誤的。

18.ABC本題考核價值鏈中的采購管理。采購管理是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。例如，企業(yè)聘請的咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢等都屬于采購管理。選項(xiàng)D員工招聘屬于人力資源管理。

19.AD【解析】本題考核企業(yè)資源分析。企業(yè)的規(guī)章制度屬于組織資源，專賣店屬于有形資源，企業(yè)的品牌和企業(yè)文化屬于企業(yè)的無形資源。

20.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場價值的衡量方法，股東價值衡量的關(guān)鍵問題在于市場是否是理性的。選項(xiàng)A、B、C情形下，市場不夠理性；選項(xiàng)D情形下，缺乏一個相應(yīng)的衡量市場。

21.(1)A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計和出納的做法存在缺陷不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷不符合貨幣資金控制、銷售與收款控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度A公司董事會所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求單位負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理因此不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定不當(dāng)根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對外投資控制的要求公司金額較大的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策而不應(yīng)由董事長一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印鑒由總會計師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務(wù)均由A公司銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立”A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。⑤由財務(wù)部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進(jìn)行審計的決定不當(dāng)內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)有相對的獨(dú)立性。(1)A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計和出納的做法存在缺陷，不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷，不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷，不符合貨幣資金控制、銷售與收款控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，單位負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定不當(dāng)，根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對外投資控制的要求，公司金額較大的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策，而不應(yīng)由董事長一人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)，出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印鑒由總會計師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)，不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務(wù)均由A公司銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立”，A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。⑤由財務(wù)部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進(jìn)行審計的決定不當(dāng)，內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)有相對的獨(dú)立性。

22.DD解析：從一個企業(yè)的創(chuàng)新來說，本題的選項(xiàng)從不同的角度和視角進(jìn)行了描述，然而更能體現(xiàn)A公司行為的是D。這主要體現(xiàn)在對G3和G4產(chǎn)品的研制開發(fā)上，這明顯的是進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。所以，本題的最佳答案是D。當(dāng)然本題其他選擇項(xiàng)也有一定的相關(guān)性，但題目僅要求選擇一個最接近的策略。

23.一般來說戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及到對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素(如經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期)來滿足利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略制定是指制訂能夠達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略并在多個備選戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。一般來說，戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及到對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素(如經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析，目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期)來滿足利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略制定是指制訂能夠達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并在多個備選戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。

24.(1)資料當(dāng)中A集團(tuán)以三家上市公司為平臺分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購行業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同時A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團(tuán)采取的是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。(2)A集團(tuán)倒閉主要有以下原因：①公司面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。公司急于擴(kuò)張盲目多元化并且是非相關(guān)多元化。A集團(tuán)涉足的行業(yè)過多投資的產(chǎn)業(yè)過多勢必?zé)o法形成集中優(yōu)勢必然造成資金分散并且難以形成核心競爭優(yōu)勢。②融資和投資的搭配不合理。支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資因?yàn)殛P(guān)聯(lián)公司之間的控制權(quán)交易而沒有新的資金注入使得長遠(yuǎn)發(fā)展的資金儲備嚴(yán)重缺乏。A只是通過旗下的金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團(tuán)內(nèi)部資金的運(yùn)作；并依靠資產(chǎn)、股權(quán)、信用等為抵押大量增加銀行的借貸甚至深入銀行內(nèi)部通過持有商業(yè)銀行的股權(quán)獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長期投資項(xiàng)目的不同階段開發(fā)。(1)資料當(dāng)中，A集團(tuán)以三家上市公司為平臺分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購，行業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同時，A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團(tuán)采取的是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。(2)A集團(tuán)倒閉，主要有以下原因：①公司面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。公司急于擴(kuò)張，盲目多元化，并且是非相關(guān)多元化。A集團(tuán)涉足的行業(yè)過多，投資的產(chǎn)業(yè)過多，勢必?zé)o法形成集中優(yōu)勢，必然造成資金分散，并且難以形成核心競爭優(yōu)勢。②融資和投資的搭配不合理。支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資，因?yàn)殛P(guān)聯(lián)公司之間的控制權(quán)交易，而沒有新的資金注入，使得長遠(yuǎn)發(fā)展的資金儲備嚴(yán)重缺乏。A只是通過旗下的金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團(tuán)內(nèi)部資金的運(yùn)作；并依靠資產(chǎn)、股權(quán)、信用等為抵押大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內(nèi)部，通過持有商業(yè)銀行的股權(quán)，獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長期投資項(xiàng)目的不同階段開發(fā)。

25.①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣而不是去主動適應(yīng)韓國的市場實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴(yán)重。①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而單純依靠低價格。“沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴(yán)重。

26.宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfAC-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfACtors)、社會和文化因素(SocialfACtors)和技術(shù)因素(TechnologicalfACtors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境強(qiáng)調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會及威脅。①政治和法律因素一是國家政策大力支持此趨勢會延續(xù)相當(dāng)一段時間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢在必行并且最終會得到社會各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會和文化環(huán)境因素當(dāng)前人民群眾的精神文化生活顯著提高人們對藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃晉北市社會環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障并降低采購成本。同時歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對完善網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過多年的建設(shè)歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然使得廣電、電信等行業(yè)在未來發(fā)展中不斷競爭、合作這也為未來技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析，關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfA,C-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfA,Ctors)、社會和文化因素(SocialfA,Ctors)和技術(shù)因素(TechnologicalfA,Ctors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會及威脅。①政治和法律因素一是國家政策大力支持，此趨勢會延續(xù)相當(dāng)一段時間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢在必行，并且最終會得到社會各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外，晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會和文化環(huán)境因素當(dāng)前，人民群眾的精神文化生活顯著提高，人們對藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時，歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃，晉北市社會環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障，并降低采購成本。同時，歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢，它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對完善，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過多年的建設(shè)，歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然，使得廣電、電信等行業(yè)在未來發(fā)展中不斷競爭、合作，這也為未來技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。

27.(1)資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中，該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全，考評指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄，管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)，用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進(jìn)行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，不能簡單地以信任來替代必要的控制。

28.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險意識十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及時評估、預(yù)警和報告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計量、報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機(jī)制。②董事會與風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加強(qiáng)對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下，未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及時評估、預(yù)警和報告填補(bǔ)