醫(yī)療行業(yè)企業(yè)全景管理

機密

企業(yè)全景管理盲人摸象的故事對我們的啟示目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國有獨資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機制下企業(yè)的資本運動過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營銷生產(chǎn)科研目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價值鏈分析的主要內(nèi)容

價值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營重點

經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點盈利模式把經(jīng)營重點擴展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶提供什么價值；如何保障價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程的效率。牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價值鏈盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價值鏈定位模型目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段5合作公司的存在要有明確的使命

企業(yè)的使命企業(yè)存在的價值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置并確立自身存在的價值；回答的問題是：——企業(yè)是什么

核心價值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它回答的問題是：——企業(yè)的存在代表什么

企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)是企業(yè)對于5或10年的大膽計劃實現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問題是：——企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么

企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)公司的使命---示例HP公司1992年前:設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。索尼公司以技術(shù)為本位體驗以科技進步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務(wù)消費者的信念“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園?！痹妇暗淖饔猛苿有?良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實激勵性:良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性:愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向協(xié)同性:愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點變更過程使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目標(biāo)(objective)-----行為/任務(wù)（action/tasks）----控制（control）----獎勵（rewards）表達(dá)目標(biāo)的方式：內(nèi)容----要實現(xiàn)什么?程度----要實現(xiàn)多少？時限----何時要實現(xiàn)目標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計劃Operation業(yè)務(wù)運作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價值定位結(jié)合目標(biāo)，進行SWOT分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀,明確差距

財務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務(wù)要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評價說明目標(biāo)必須腥分解到各肆業(yè)務(wù)單元棚和部門、菜車間、班諸組、崗位墨。公司目垃標(biāo)業(yè)務(wù)單稠元目標(biāo)部室、車另間目標(biāo)班組目標(biāo)個人目胡標(biāo)目標(biāo)的分遙解依據(jù)部巧門承擔(dān)奮責(zé)任建蒜立目標(biāo)譯指標(biāo)體勁系--武--示匪例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)職類晃職種分工床強化部門墳的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營罩運方面學(xué)習(xí)與成長方綁面提高凈資境產(chǎn)回報率提高企孔業(yè)盈利起水平提高資姿產(chǎn)利用枕率控制合理蚊的財務(wù)結(jié)呢構(gòu)提高市念場份額提高經(jīng)銷摸商滿意度提高最終螞客戶滿意心度建立良礎(chǔ)好的企怖業(yè)和品清牌形象提高客戶裝盈利提高技術(shù)贊創(chuàng)新水平提高對市叫場的洞察擺力提高客重戶關(guān)系為管理水辮平提高供劇應(yīng)鏈管盤理水平建立并持本續(xù)改善客弊戶流程和午制度提高職能慣管理水平持續(xù)提高督員工技能尊水平創(chuàng)建企并業(yè)文化提高員工秧滿意度提高應(yīng)紙用系統(tǒng)流的應(yīng)用取水平提高整體方勞動生產(chǎn)杯率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層坦級間目標(biāo)犯的溝稽關(guān)玻系關(guān)鍵成礎(chǔ)功因素關(guān)鍵績效荒指標(biāo)增加一批渴協(xié)議戶平感均銷售收笑入當(dāng)期銷售般收入增加來自貧終端的平掠均銷售收喘入增加來載自O(shè)T犬C渠道途的銷售微收入增加來自啟醫(yī)院渠道淺的銷售收彼入增加來自隊新產(chǎn)品的姻銷售收入增加來自堪核心產(chǎn)品常的銷售收汽入增加來填自新渠鍛道的銷榆售收入一批協(xié)議幅戶平均銷視售收入OTC秀終端平之均銷售捉收入醫(yī)院終壘端平均舍銷售收萍入商務(wù)渠扒道銷售靠收入純流通市吹場銷售收昏入OTC銷舍售收入醫(yī)院銷墓售收入新產(chǎn)品鄰銷售收約入核心產(chǎn)品罪銷售收入當(dāng)期來呀自新渠責(zé)道的銷娃售收入出口產(chǎn)賓品銷售筐收入增加銷售幼收入1.1占.11.1撥.1.幼11.1.摔1.21.1奴.1.竟31.1水.1.積41.1.災(zāi)1.51.1.陰1.61.1.背1.71.1謝.1.稠8提高財美務(wù)效益槳指標(biāo)的蒼因素-膽---標(biāo)示例增加來自碗出口產(chǎn)品階的銷售收便入1.1撤.1.裳9代理O迷TC銷套售收入代理醫(yī)拍院銷售宅收入增加來自碎商務(wù)渠道勾的銷售收湯入核心指覺標(biāo)一般指懇標(biāo)關(guān)鍵成晌功因素關(guān)鍵績王效指標(biāo)降低各項煩成本費用高效使用樸新產(chǎn)品研躺究開發(fā)費錘用控制與降鞠低采購環(huán)罪節(jié)的成本味費用控制與跪降低生氏產(chǎn)環(huán)節(jié)抵的成本壘費用控制與降跡低儲存環(huán)脈節(jié)的成本認(rèn)費用控制與蒼降低銷沒售環(huán)節(jié)趁的成本姜費用新產(chǎn)品研言究開發(fā)費是預(yù)算達(dá)成瓣率（節(jié)省馬率）新產(chǎn)品龍研究開濱發(fā)費占峰銷售收趁入比率材料價涌格差異采購費用夏預(yù)算節(jié)省逼率單位生疏產(chǎn)成本生產(chǎn)耗電用材料禾數(shù)量差幸異勞動生產(chǎn)誕率倉儲費生效比返點及經(jīng)煌銷商獎勵圾占主營業(yè)綿務(wù)收入比厲率(銷售帳環(huán)節(jié))觸各類銷識售費用危預(yù)算節(jié)軍省率辦事處謠各項費奶用占辦核事處銷斯售收入胞比率廣告、促境銷費占主吼營業(yè)務(wù)收高入比率銷售員費勇用比率運輸費用蜘占主營業(yè)曲務(wù)收入比熄率1.1.雁21.1.姓2.11.1明.2.瞧21.1亂.2.缸31.1儉.2.服41.1呢.2.恥5提高財勁務(wù)效益敢指標(biāo)的糞因素---舉-示例(續(xù))退貨費用震占主營業(yè)末務(wù)收入比它率核心指字標(biāo)一般指液標(biāo)生產(chǎn)耗用麥能源數(shù)量圈差異銷售費赤用比率A關(guān)鍵成功聰因素關(guān)鍵績它效指標(biāo)降低各喪項成本北費用（事續(xù)）控制與勉降低客俱戶服務(wù)兄環(huán)節(jié)的可成本費角用控制與降竟低其他的為成本費用客戶服務(wù)牧費用預(yù)算面節(jié)省率管理費用診預(yù)算節(jié)省奇率財務(wù)費用些預(yù)算節(jié)省俊率稅收成逃本占主窯營業(yè)務(wù)巡壽收入比緊率1.1五.21.1蕉.2.題61.1.烏2.7提高財務(wù)爽效益指標(biāo)穿的因素----廢示例(續(xù))加強對吧基建項囑目預(yù)算皂的控制加強職肉能部門沈預(yù)算管暈理的執(zhí)觀行力度1.1.僻2.81.1利.2.愉9基建項目節(jié)費用預(yù)算丈控制情況公司總闖體成本擱費用與兄預(yù)算的污差異率人力資源站預(yù)算執(zhí)行個差異率物資采樓購預(yù)算乖執(zhí)行差煌異率核心指宜標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定飽、調(diào)整按帖時開展和華完成率設(shè)備維修科費用預(yù)算瓣節(jié)省率A目錄企業(yè)的性客質(zhì)、目的呼及其意義價值鏈分展析與盈利圖模式選擇企業(yè)使嬸命、愿寶景和戰(zhàn)堅略目標(biāo)企業(yè)組域織模式萄的選擇譽和整合企業(yè)管理軋人員職責(zé)殘和職業(yè)化運營管僻理的監(jiān)性控和約客束機制企業(yè)發(fā)展分、成長方么式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上沒灘有標(biāo)準(zhǔn)的死，也沒有右最科學(xué)的午組織管理地模式原則上，累每個企業(yè)臉的組織結(jié)選構(gòu)都是獨私一無二。組織結(jié)構(gòu)愿必須隨發(fā)惡展戰(zhàn)略的刊要求進行允動態(tài)調(diào)整四分之三晝的戰(zhàn)略失淋敗原因是笛組織沒有肆能力實施獻。組織是企京業(yè)戰(zhàn)略成譽功、有效壩運營關(guān)鍵鐵影響因素陳。組織機套構(gòu)的決懶定因素登和設(shè)計洲原則組織結(jié)困構(gòu)決定臭因素企業(yè)生命萌周期決定轟組織產(chǎn)業(yè)特醫(yī)征決定劉組織戰(zhàn)略決定鴨組織流程決定友組織文化決定今組織人員決督定組織組織設(shè)俘計原則精干高效迎原則分工協(xié)作里原則指揮統(tǒng)一藍(lán)原則有效幅度姜原則責(zé)權(quán)對姨等原則集權(quán)分權(quán)司原則執(zhí)行監(jiān)督鉛原則財務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型回組織職能型是的結(jié)構(gòu)職能型的省優(yōu)點職能型的求缺點產(chǎn)品型組吳織產(chǎn)品型的盲結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型街的優(yōu)點產(chǎn)品型的休缺點客戶型組感織客戶型的袖結(jié)構(gòu)客戶型葛的優(yōu)點客戶型午的缺點地理分布妻型組織地理分途布型的碰結(jié)構(gòu)地理分詠布型的食優(yōu)點地理分聚布型的番缺點集團化企聰業(yè)的組織僑模式企業(yè)集濃團的概日念和分查類企業(yè)集回團是以一暫個實力幅雄厚的控股公司敗（母公司藏）或大型企蠢業(yè)為核罩心，以制產(chǎn)權(quán)聯(lián)某結(jié)為主況要紐帶畜，并以啄產(chǎn)品、湖技術(shù)、賓經(jīng)濟契烈約等多旋種紐帶報，把多里個企業(yè)封聯(lián)結(jié)在錄一起，角具有多蜻層次結(jié)疼構(gòu)的，獻以母子麻公司為柔主體的算多法人錫經(jīng)濟聯(lián)畏合體?？毓晒撬救Y子公豪司控股子公良司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公犁司純粹控賤股公司混合控股壺公司產(chǎn)業(yè)型控遵股公司金融型控啞股公司集團化袍企業(yè)總乖部定位奪的三種即基本管販理模式核心功能財務(wù)/業(yè)資產(chǎn)SBU鞠戰(zhàn)略監(jiān)控/投查資管理收購、談兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/可物流銷售網(wǎng)賺絡(luò)人事管柳理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模壓式功能/人嗚員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分否權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資克產(chǎn)SBU戰(zhàn)飲略監(jiān)控/投服資管理收購、憂兼并公關(guān)人才培匪養(yǎng)法律審計集團營愛銷現(xiàn)金管旁理財務(wù)/資自產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投坐資管理收購、兼紅并總部功捎能案永例華僑城豪/中信通用電蘆氣/華的源寶潔/西稀門子不同的管哨理模式有吊著不同的蛋結(jié)構(gòu)和目重標(biāo)不區(qū)分路業(yè)務(wù)領(lǐng)凡域的收沸益最大務(wù)化紅利/抓資金回氣收企業(yè)的嚴(yán)高質(zhì)量財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運營導(dǎo)向

(運營管理)服務(wù)中

央郵部志門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源督優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管啄理界面管被理經(jīng)營者豈隊伍所有企業(yè)陸戰(zhàn)略和操亦作效果最龍大化操作控?fù)е?、功拖能和業(yè)眉務(wù)領(lǐng)域透優(yōu)化市場份嘉額增長（示例下）現(xiàn)實中鄭集團總桌部的職甲能是三炎大基本勻模型的邪混合體業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)虎展管理和規(guī)控制公司文羨化運營中心戰(zhàn)略管舊理中心控股公司驅(qū)動因奇素低高低高低高低高低高低高主動被動部門協(xié)同踐規(guī)則1、確立勉理性權(quán)威啊/信息化國/量化2、建抗立基于倍戰(zhàn)略目境標(biāo)任務(wù)刻的“計窯劃和預(yù)蒸算”體睛系3、建焦立“K韻PI考斯核評價鞋”體系4、建物立基于零“績效盯與貢獻堆”的分終配體系組織協(xié)事調(diào)的三秤種基本西方式—腥—制度借性方式工作標(biāo)準(zhǔn)窗化例會制用度工序服從跨部門直祥接溝通現(xiàn)場辦緣瑞公組織協(xié)腫調(diào)的三裹種基本室方式—著—結(jié)構(gòu)舍性方式調(diào)置聯(lián)濫絡(luò)員組織臨色時性的尖任務(wù)小雅組或委召員會建立永久貧性的任務(wù)外小組或委委員會設(shè)立專職航的協(xié)調(diào)部戶門（如產(chǎn)菊銷協(xié)調(diào)部傭門）建立職能還部建立事業(yè)田部建立矩欺陣式結(jié)昏構(gòu)組織協(xié)調(diào)匯的三種基您本方式—含—人際關(guān)輝系方式合署辦栽公方式——有墾利于加抓強部室懂間聯(lián)系——有雨利于上穗下左右程之間的丈監(jiān)督和貓競賽——有擴利于改津進信息趨管理職工聯(lián)誼鳳組織企業(yè)領(lǐng)誤導(dǎo)接待橫向協(xié)助調(diào)的方思式工作標(biāo)貪準(zhǔn)化隨機性量協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)猜調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流依程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝受通臨時小組評或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組圓或委員會事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性小協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性塑協(xié)調(diào)常規(guī)性戀工作例外性工斑作局部調(diào)妙整整體變革目插錄企業(yè)的捏性質(zhì)、糖目的及琴其意義價值鏈分返析與盈利挪模式選擇企業(yè)使挪命、愿賭景和戰(zhàn)稈略目標(biāo)企業(yè)組織核模式的選擱擇和整合企業(yè)管托理人員疾職責(zé)和粘職業(yè)化運營管理董的監(jiān)控和研約束機制企業(yè)發(fā)已展、成樓長方式詞與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理團絹隊“管嗽理合法它性”的各基礎(chǔ)“目的”艦上的合法只性資本及列資本所智有者的黎貢獻與臭風(fēng)險資本主義癢的合理性資本取得呢管理上的刪合法權(quán)利“手段桐”上的帽合法性知識及偏知識所必有者的丸貢獻與表風(fēng)險知識勞絲式動者本朝質(zhì)上是麥內(nèi)激勵便的自我引曾導(dǎo)具有內(nèi)梨在人格們上的成嗚長需要具有成就蒸上的需要什么是職爸業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理尤人的數(shù)理都和質(zhì)量是常企業(yè)成功跌的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)呀理人是際什么樣陣的人？——識浸途老馬珍？——領(lǐng)導(dǎo)施班子？——知縮慧名人士挽？——個人錯英雄？---發(fā)-擔(dān)任帆管理職聾務(wù)為職雨業(yè)的人脆才職業(yè)經(jīng)理篩人----悠以專業(yè)管午理能力，差協(xié)助企業(yè)原擁有者履宮行經(jīng)營管痕理職責(zé)的桃人，使委懸托股東能水夠獲得高睡度的信賴慕與應(yīng)有的饒回報。三個石暫匠的故臘事養(yǎng)家活口最好的搜石匠蓋一座沒教堂職業(yè)經(jīng)理鴨人的任務(wù)高層主管懷的任務(wù)建立愿厭景制定戰(zhàn)略分配資勤源管理原則中層主管蒼的任務(wù)建立程辣序制訂標(biāo)準(zhǔn)實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理職業(yè)經(jīng)組理人遵廁循的原煎則職業(yè)道量德原則公認(rèn)的兼規(guī)范與嗽要求對規(guī)律的記遵從對不以張人的意撕志為轉(zhuǎn)越移的事油項,堅毛持職業(yè)歌經(jīng)理人踢人格上俗的獨立專業(yè)化程序化合約化品牌化職業(yè)經(jīng)端理人對姨企業(yè)的鑼影響規(guī)范治診理結(jié)構(gòu)哀及其管海理模式形成有效境的權(quán)利與該管理中心提高企捎業(yè)的管表理技術(shù)竄和手段對企業(yè)經(jīng)得營績效負(fù)要直接責(zé)任建立并形手成有效的遼權(quán)責(zé)體系企業(yè)對職輩業(yè)經(jīng)理人躁的影響企業(yè)給職奧業(yè)經(jīng)理人鴿一個良好村的職業(yè)發(fā)懼展空間培養(yǎng)使銜職業(yè)經(jīng)況理人知豬識與水帳平有了昏較大發(fā)貸展對職業(yè)經(jīng)裹理人個人固職業(yè)觀與暈事業(yè)管影螞響較大職業(yè)經(jīng)理袋人獲取了封一定的知剝名度與人惱際關(guān)系企業(yè)給職楚業(yè)經(jīng)理人種提供了良班好的薪酬極的回報規(guī)劃高層喊治理規(guī)范公病司治理公司治理族是公司制爺企業(yè)中股唯東會、董譯事會和經(jīng)另理人員之負(fù)間劃分權(quán)芹力、責(zé)任叫、利益，傾以形成一皆種相互制甲衡、相互籃依賴的組碰織制度安擦排。董事會規(guī)范董株事會的亭定位和水決策行艙為——匹完善董找事會的固議事規(guī)戚則監(jiān)事會規(guī)范監(jiān)嗽事會的劫定位和效決策行勾為——井完善監(jiān)辨事會的園議事規(guī)邁則總經(jīng)理乎班子明確總?cè)?jīng)理班融子的定嘩位和權(quán)壞責(zé)規(guī)范總經(jīng)礙理班子的厲決策會議革和議事規(guī)腳則高層領(lǐng)勁導(dǎo)班子您職責(zé)及此決策體祝系設(shè)計由原則總經(jīng)理班乒子成員應(yīng)膛直接負(fù)責(zé)普,而不是嚴(yán)“分管”舒相關(guān)的職俘能部門或知基層企業(yè)總經(jīng)理班屯子成員必榮須對其本握人負(fù)責(zé)的訂職能部門小及基層企偉業(yè)的業(yè)績衰向總經(jīng)理緞直接負(fù)責(zé)除明確炭定義的坊應(yīng)交由擱總經(jīng)理能辦公會辯或總經(jīng)晶理裁決限的決策所外，總紛經(jīng)理班嚴(yán)子成員百應(yīng)負(fù)責(zé)疲做出職呼責(zé)范圍醫(yī)內(nèi)的決由策，不耳得推諉怨或越權(quán)計決策除總經(jīng)六理班子厘成員負(fù)里責(zé)的個圣人決策磚外，重君要決策僑由專門寸的管理柱會議（至資金管驢理會議像、投資乒管理會鏡議和人課才管理跨會議）幣做出。潤每個會堪議必須謝有明確尿的日程士及事先車準(zhǔn)備工經(jīng)作，以潤確保會嫁議的效儉率.總經(jīng)理區(qū)班子決剖策會議公司重大脊問題提交叼總經(jīng)理辦夕公會議審膛議，除須掘由董事會尸審議通過灰的事項外沉，由總經(jīng)另理辦公會乏議作出決義定?？偨?jīng)理催辦公會事議一般醋每月或潮每兩個鑒星期召薯開一次蓬?？偨?jīng)理門辦公會要議由總羨經(jīng)理、悉副總經(jīng)違理、財傷務(wù)總監(jiān)岸組成，跑會議由員總經(jīng)理每或總經(jīng)菌理委托慰副總經(jīng)葬理主持貌。根據(jù)限會議議誰題和副嶺總經(jīng)理陽、財務(wù)野總監(jiān)建予議，主扯持人可綢邀請董鋤事會、蘋監(jiān)事會輕成員，版指定有講關(guān)部門唉、有關(guān)奏企業(yè)負(fù)兆責(zé)人參群加?？偨?jīng)理班耐子主要決里策會議—唯示例會議總經(jīng)理辦冶公會（每紀(jì)月）資金管矛理例會狡（每季圈）投資決策日例會（每脊季）人才管病理例會肆（每季籌）經(jīng)營計閘劃質(zhì)詢諷會（年錯度）預(yù)算質(zhì)誦詢會（粘年度）業(yè)績考昌核會（們年度/法季度）目的對公司遞經(jīng)營活仁動中的欲重要議幼題進行袍研究制訂/調(diào)熱整公司在武融資、資某金分配與捏使用等方螞面的政策審批公么司重大薦投資活馳動；討論、婆跟蹤和旱審核未淹來和現(xiàn)貴有的項賣目考核公司籌的50個起主要職位洞現(xiàn)任人員畝和后備人筋才制定公研司和基蕩層企業(yè)業(yè)的年度括經(jīng)營計牽劃制定公司粱和基層企女業(yè)的財務(wù)賣預(yù)算對公司和匯基層企業(yè)五經(jīng)營業(yè)績巖目標(biāo)的完燥成情況進姜行考核參與會栽議人員總經(jīng)理班報子成員/占總部相關(guān)敲職能部門寒部長及相夢關(guān)基層企升業(yè)的負(fù)責(zé)務(wù)人總經(jīng)理班延子成員，強財務(wù)部部卻長總經(jīng)理班傅子成員，胞規(guī)劃發(fā)展昏部部長、副審計監(jiān)察價部部長總經(jīng)理厭班子成州員，人影力資源只部部長總經(jīng)理班毅子成員、招戰(zhàn)略規(guī)劃毒部部長，逃經(jīng)營管理慶部部長，置人力資源鼠部部長，悉審計監(jiān)察草部部長、賤財務(wù)部部屯長、改革州改組部部槍長等目渡錄企業(yè)的泡性質(zhì)、罰目的及橡其意義價值鏈分皇析與盈利痕模式選擇企業(yè)使命朗、愿景和脂戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織俘模式的選啟擇和整合企業(yè)管裳理人員腸職責(zé)和阻職業(yè)化運營管理涼的監(jiān)控和年約束機制企業(yè)發(fā)展法、成長方撫式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款計劃促銷計劃人力規(guī)劃經(jīng)營計劃資產(chǎn)負(fù)債表損益表經(jīng)營方針競爭狀態(tài)研發(fā)能力銷售計劃研發(fā)計劃投資計劃財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費用預(yù)算資本支出預(yù)算采購計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求戰(zhàn)略、禮計劃與賠預(yù)算關(guān)消系年度預(yù)掏算戰(zhàn)略、售計劃與驗預(yù)算關(guān)脊系(續(xù)飯)年度經(jīng)營栽計劃發(fā)展戰(zhàn)科略規(guī)劃明確對股胖東、客戶肅、員工、膨合作伙伴飄、政府及依相關(guān)利益片者的關(guān)系炮和承諾；明確競爭雁戰(zhàn)略與經(jīng)器營方針；明確資源增配置的原羽則；明確關(guān)注貞的期量目迫標(biāo)與努力紫的方向；在發(fā)展戰(zhàn)伸略的指導(dǎo)曉下，將經(jīng)舟營策略與結(jié)經(jīng)營計劃旋有機結(jié)合潤。包括：怖年度經(jīng)營袋方針和目擠標(biāo)；主要經(jīng)營忍管理業(yè)績鞠指標(biāo)及計擱劃；為達(dá)到乘目標(biāo)的烏實施舉蜜措；影響經(jīng)集營計劃腸完成的昆主要風(fēng)腳險及對族策；詳細(xì)的經(jīng)誼營管理工疾作計劃與努期量表；以貨幣和救數(shù)據(jù)的形恒式對一定煩時期內(nèi)的勿資金運動北進行事前系預(yù)測、事直中控制、壇事后監(jiān)督鏟考核的管且理活動。殊以價值量撇指標(biāo)反映問企業(yè)各項渾業(yè)務(wù)預(yù)算走和資本預(yù)脫算的結(jié)果壩。經(jīng)營計劃團和預(yù)算的籍作用一個明確憤的預(yù)期，假對業(yè)績進岸行判斷系跨統(tǒng)框架實現(xiàn)目社標(biāo)的路寇線圖，深強調(diào)經(jīng)粉營管理暑的前瞻源性將公司添總目標(biāo)倦來整合葉各個部煎門和單釘位的目甲標(biāo)通過計劃肆和預(yù)算，辟實現(xiàn)資源腰優(yōu)化配置點和整合管理人顏員能準(zhǔn)設(shè)確、及國時地了守解公司慎運營情翅況預(yù)算能鉆夠用數(shù)蘆據(jù)，來昌客觀地匹對員工搶進行考它評處于可控碧制狀態(tài)，句使公司放顏權(quán)制度得療以實現(xiàn)通過預(yù)算轉(zhuǎn)創(chuàng)造企業(yè)號機制，淡慨化個人英蕩雄主義確定組型織中的晝責(zé)任中悟心責(zé)任中心奸的類型、離指標(biāo)和主聰要控制手葵段（示例郊）類型部門類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進展統(tǒng)計2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門費用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費用中心管理部門費用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤中心產(chǎn)品部門利潤財務(wù)會計內(nèi)務(wù)服務(wù)進度統(tǒng)計子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報完全財務(wù)會計管理部左門銷售部珍門科研中粗心管理費用管理人員騰人數(shù)每一元醫(yī)收入所滾負(fù)擔(dān)的歲管理費連用增長率定單銷售費用人數(shù)每一元前定單所抽負(fù)擔(dān)費夾用增長率科研項目成果鑒定頓及發(fā)布時勺間科研費用人數(shù)增長率生產(chǎn)部份門單位成獨本直接原材否料成本直接人工制造費用費用控制人事監(jiān)控銀與約束機六制通過目踐標(biāo)計劃雀管理和庫KPI彎考核，院中高層壯干部的畫經(jīng)營檢眉討與工吵作述職籃，形成羅對各層檢各類人繭員所掌嚼握的人衰權(quán)、財槐權(quán)和事燈權(quán)的制餐約；通過與職躺位價值、拆工作能力鞏和業(yè)績相垮掛鉤的動裹態(tài)薪酬體虎系和規(guī)范明化的人員爪甑選、錄娛用、任免特體系，形草成對用人柱、考核、招薪酬決策這等方面人斬事分權(quán)的膊有效約束川。發(fā)現(xiàn)問題梢、糾偏。強化分深析問題凈與解決游問題的稈能力強化整個學(xué)公司縱向壯與橫向的銜溝通與交買流，績效考鼻評方法激勵措施斧和收入組榆合優(yōu)勝劣鬼汰機制依靠承貿(mào)擔(dān)責(zé)任眾的實際嚷經(jīng)濟成昨果或利估潤貢獻云，獲取孝相應(yīng)的誓利益獎朱賞獎勵考評述職信息監(jiān)控巷與約束機擋制信息采麻集、傳懇遞、處為理和應(yīng)群用的責(zé)賄任體系光和通道信息反饋滔形式。主要以表破格、圖表必要的文龜字說明。差異差異產(chǎn)生鋪的原因改進的亮措施。費用預(yù)份算質(zhì)詢改進圖表形式信息規(guī)則費用的控窮制---達(dá)-示例企業(yè)內(nèi)它部控制炭（示例件）任何經(jīng)理辨不能批準(zhǔn)饞自己的費洪用支出；任何支出跪由當(dāng)事人趟親自申請該；授權(quán)經(jīng)理芝在批準(zhǔn)權(quán)攪限為不受訊限制；各項支通出必須立符合公型司的經(jīng)乒?fàn)I準(zhǔn)則尖。預(yù)算內(nèi)費兆用權(quán)限批豬準(zhǔn)權(quán)限表流程規(guī)漠范與監(jiān)捏控機制名家對櫻流程的符定義Ｍ.哈默瘋：把貼一個或多水個輸入轉(zhuǎn)醋化為對顧科客有用的長輸出的活蹦動。流程流程是繭按先后冷排列或辰并行的青一整套浙活動或蕩任務(wù)，喉它們基態(tài)于指令茂完成特怪定的工濟作。這丸些工作劫將輸入楊的指令燭轉(zhuǎn)變?yōu)榧右粋€或驅(qū)多個輸彎出的結(jié)敢果，從世而達(dá)到談共同的苗目的。域它關(guān)心范誰做了錄什么事窄，產(chǎn)生殊了什么狼結(jié)果，妙傳遞了諸什么信法息給誰音。流程與I膛SO90丹00關(guān)系ISO9相000：貓一個流程爽就是一組猾將輸入轉(zhuǎn)序化為輸出列的活動進瘡程。ISO癢900漫0強調(diào)佛的是質(zhì)悄量的標(biāo)罵準(zhǔn)化；駱流程管趙理是強梁調(diào)流程易的建立違和優(yōu)化震。在優(yōu)化的悶流程上建潛立規(guī)范。規(guī)范不是假一成不變暫的，管理幫規(guī)范平穩(wěn)會運營一段跌時間后，都當(dāng)環(huán)境變舊化是需要礦對流程進寒行系統(tǒng)的婦改進，然脫后再建立呀新的規(guī)范級。年度經(jīng)起營計劃捐制訂管內(nèi)理流程及—示例分析/諸平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務(wù)部規(guī)劃發(fā)嚷展部總經(jīng)理班子董事會經(jīng)營管草理部其他職唱能部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/貸環(huán)境信咬息分析經(jīng)濟運行痕信息形成年度紅經(jīng)營計劃大破綱年度經(jīng)識營工作弱安排總部費用省控制目標(biāo)年度經(jīng)營計劃草敲案部門年尼度計劃收集/整必理/匯總盡計劃草案初審反饋,修先改通過形成年叢度經(jīng)營壘計劃草利案質(zhì)詢/往審議修改部盆門年度葛計劃修改年度紫經(jīng)營計劃搬草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)均營綜合國計劃下厘達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部余溝通和公普布經(jīng)營計有劃經(jīng)營計較劃經(jīng)營計劃監(jiān)督公司史年度計劃侍執(zhí)行副總經(jīng)理(運營飼)年度經(jīng)營端方針目標(biāo)反饋修筍改通過討論/審議未通過年度經(jīng)劃營計劃骨大綱下達(dá)（通過派出記董事，按彼法定程序擦，將集團掃公司的要披求傳達(dá)給湊基層企業(yè)臣的經(jīng)理班啄子）未通過年度經(jīng)伙營計劃該草案未通過通過未通過陳述、分瓶析、協(xié)調(diào)暈平衡編制年旬度綜合鳥經(jīng)營建疤議年度經(jīng)營盒計劃制定月流程中各脫環(huán)節(jié)的要茂求修改決策執(zhí)行信息許反饋主要工醉作按發(fā)展丈戰(zhàn)略規(guī)噸劃的要認(rèn)求，對奇公司內(nèi)敏外環(huán)境跳的分析跟提出各種影響乓目標(biāo)的限頭制因素，剩以及有關(guān)老的競爭和叔環(huán)境作出椅預(yù)測。提觀供確定資望源配置優(yōu)紐奉先權(quán)的各辨種指導(dǎo)。確定公司油預(yù)算期經(jīng)馳營的基本掀方針和目疑標(biāo)主要負(fù)通責(zé)部門總經(jīng)理夏班子規(guī)劃發(fā)番展部主要工作根據(jù)公司今確定的預(yù)船算期內(nèi)生巴產(chǎn)經(jīng)營及宋利潤目標(biāo)萌、計劃編詳制原則、配綜合分析巴、研究預(yù)紹算期內(nèi)公護司面臨的役生產(chǎn)經(jīng)營支環(huán)境、市賢場狀況、班內(nèi)部經(jīng)營亭條件，制蛾訂年度計確劃大綱；在年度央計劃大懸綱中，遮必須明湊確各基琴層企業(yè)熱和部門校計劃的光基本內(nèi)禁容與格擋式要求糊；各基奶層企業(yè)企和部門步必須作悔出承諾四的事項緒；下達(dá)異的目標(biāo)扭任務(wù)和授具體指似標(biāo)的依市據(jù)與理具由；及旅經(jīng)營管冒理等方也面的問念題與改勒進方向舞；完成嘴目標(biāo)任欣務(wù)的可取能性與勤必要的譯舉措；苗本年度州利益分墊配或獎過懲的基展準(zhǔn)和原紫則；投姨資方向悔等等。將公司朽年度戰(zhàn)納略計劃從分解為速各基層慌企業(yè)的怪年度計紹劃主要負(fù)蕩責(zé)部門經(jīng)營管理擠部財務(wù)部總經(jīng)理班瞇子主要工曬作組織計劃嫁的編制工舞作；匯總、審樸核各基層尼企業(yè)/部乖門的經(jīng)營曠計劃，審抽核內(nèi)容包叉括是否合鮮乎公司的垃發(fā)展戰(zhàn)略充、經(jīng)營目朱標(biāo)與方針捷；是否滿要足公司經(jīng)漫營計劃的深要求；資凍源配置是擾否合理；擾計劃是否負(fù)明確與可扁靠等等。主要負(fù)責(zé)殃部門經(jīng)營管江理部財務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核主要工作公司總擦經(jīng)理及興相關(guān)部哀門對各素基層企適業(yè)和部陰門的經(jīng)殖營計劃矮逐一質(zhì)舟詢。各基層企滾業(yè)和部門堤陳述各自攜經(jīng)營計劃驕，各管理球職能部門饑向公司高叢層提供分史析及技術(shù)墨支持主要負(fù)責(zé)濃部門總經(jīng)理班紋子經(jīng)營管始理部財務(wù)部主要工流作根據(jù)公司堵總經(jīng)理班旺子反饋的出意見，經(jīng)思營管理部要在與各基考層企業(yè)充滲分交換意急見的前提療下，分發(fā)各單冷位計劃修圖改的要求浪和時間表良，并跟蹤捐計劃的修董改，重新隆匯總，直熊至與公司到要求達(dá)成農(nóng)一致。經(jīng)營管智理部、幻玉對年度怨計劃再太進行匯爸總和修鈴改；并工將修改拼過的公爹司年度尖計劃提踐案提交產(chǎn)總經(jīng)理謊班子討瓜論。主要負(fù)攝責(zé)部門經(jīng)營管定理部財務(wù)部主要工作董事會跌對年度獲計劃提笑案進行筐審批，牧確定公桃司年度河計劃方撫案形成《頁三環(huán)集鉆團××呀×年度然生產(chǎn)經(jīng)挨營管理融計劃》繳，在封鐮面中注筑明編號指：版次原：編制玻單位：多審核：凝批準(zhǔn)：攻持有者精：發(fā)布葵日期：納實施日攪期等：經(jīng)營管大理計劃污的主要誦內(nèi)容為件三環(huán)集使團的經(jīng)資營方針輔、經(jīng)營亡目標(biāo)、度各產(chǎn)業(yè)忘的發(fā)展替思路、辰生產(chǎn)經(jīng)段營管理親計劃編反制的依剪據(jù)、生叔產(chǎn)、經(jīng)攀營和管另理各環(huán)塵節(jié)的（貢分月度王）的計東劃、預(yù)拒算與措幼施等。主要負(fù)獻責(zé)部門董事會主要工作經(jīng)營信息洞管理。必盡須要求各釘基層企業(yè)嗓和部門學(xué)寒會依據(jù)數(shù)鋸量和數(shù)據(jù)項提高計劃紐奉預(yù)算水準(zhǔn)痰。經(jīng)營信口息管理秒主要內(nèi)河容建立信息削傳遞和反甚饋的通道危。如進、我銷、存數(shù)烏據(jù)采集系安統(tǒng)、客戶外信息反饋椒系統(tǒng)、產(chǎn)覺品需求市蜂場競爭信欺息反饋系快統(tǒng)等。確定信色息采集爸、傳遞鵲、處理丘和應(yīng)用誦的責(zé)任折體系，豎明確責(zé)隸任者與粱傳遞反粉饋路線畫、環(huán)節(jié)訊，確保永信息反顆饋的及嗓時、準(zhǔn)輕確和完積整。按計劃的傍要求，確田定反饋信強息內(nèi)容、櫻格式、時浴限與來源翠等。經(jīng)營信功息反饋駁。向責(zé)機任人反斯饋，引麻導(dǎo)責(zé)任終人的未艇來行為辣，消除粥差異對糕計劃/宏預(yù)算目灰標(biāo)的實悔際影響鐘。差異蝴信息向鍬上一責(zé)尤任層次顆反饋，成為較高段層次的皆管理協(xié)召調(diào)提供街依據(jù)和就作為綜叢合考評僑的基礎(chǔ)饞。主要負(fù)塞責(zé)部門各責(zé)任順部門經(jīng)營管理校部流程優(yōu)化嚼的技巧流程優(yōu)化績對計劃、猛崗位、制簡度等方面肺的影響目錄企業(yè)的性怒質(zhì)、目的針及其意義價值鏈縫分析與財盈利模帶式選擇企業(yè)使鏟命、愿拋景和戰(zhàn)筐略目標(biāo)企業(yè)組慕織模式偵的選擇博和整合企業(yè)管理太人員職責(zé)家和職業(yè)化運營管伸理的監(jiān)墊控和約敵束機制企業(yè)發(fā)展扭、成長方染式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)持續(xù)羊成長是高泛層管理團紋隊關(guān)注的登首要問題市場成熟攔度全球競味爭產(chǎn)業(yè)整定合資源競爭技術(shù)升腳級環(huán)境已發(fā)源生了巨大跨的變化消費者理異性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)必須回答的問題公司持續(xù)成長的驅(qū)動力是什么？企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？企業(yè)需要進入或退出哪一項業(yè)務(wù)？企業(yè)如何使成長持續(xù)下去？企業(yè)成長匆的典型方傅式企業(yè)的爹成長在營哪里?原市場新產(chǎn)品新市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場新市場老產(chǎn)品企業(yè)的冤成長在予哪里?前向整合橫向整合