某咨詢汽績效管理

一汽轎車績效管理基本框架與思路溝通版績效管理報(bào)告將主要包括四方面的內(nèi)容績效管理中的主要問題考核戰(zhàn)略問題溝通戰(zhàn)略目標(biāo)溝通假設(shè)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核管理體系設(shè)計(jì)下一步重點(diǎn)本次溝通重點(diǎn)第一部分：關(guān)于現(xiàn)存問題的分析判斷第二部分：績效管理戰(zhàn)略問題的初步框架第三部分：績效管理機(jī)制的初步框架第四部分：下一步的重點(diǎn)關(guān)于當(dāng)前績效管理體系的基本情況考核重點(diǎn)業(yè)績能力態(tài)度考核關(guān)系人事部組織部門主管負(fù)責(zé)本部門人員考核執(zhí)行日常業(yè)績和年終評議

3：7考核指標(biāo)二級經(jīng)理：日常業(yè)績、計(jì)劃制定、難易程度、完成率、質(zhì)量和效果、創(chuàng)新程度一般干部：完成情況、質(zhì)量、復(fù)雜程度考核標(biāo)準(zhǔn)主要由各部門自己確定目前主要采取計(jì)劃拉動方式的績效管理體系當(dāng)前體系中以下問題開始出現(xiàn)部分考核工作流于形式存在事后補(bǔ)填現(xiàn)象一般人員考核信息監(jiān)控不利部門之間考核標(biāo)準(zhǔn)不一致存在一定比例工作計(jì)劃流于形式和計(jì)劃難以制定的問題當(dāng)前的績效考核并未能充分和管理者日常管理行為有效結(jié)合起來

44.5%的被調(diào)查員工反映其上級一般通過非定期/隨意的口頭匯報(bào)檢查他的工作問：您的上級一般通過何種方式檢查您的工作？資料來源：調(diào)查問卷互相推諉扯皮公司形成了比較全面的成文制度，但執(zhí)行效果差弱強(qiáng)高低能力意愿努力目標(biāo)評估執(zhí)行效果的工具一汽轎車公司現(xiàn)狀意愿不足溝通不充分：執(zhí)行政策前的溝通比較少，有些政策的落實(shí)只通過發(fā)文件或開會等形式缺乏執(zhí)行檢查，獎(jiǎng)懲力度不夠：執(zhí)行好的單位沒有多少獎(jiǎng)勵(lì)，執(zhí)行不力的懲罰力度很小執(zhí)行人權(quán)力不夠：執(zhí)行機(jī)構(gòu)授權(quán)不充分，執(zhí)行過程中受到相關(guān)部門制約本位主義思想：規(guī)章制度執(zhí)行過程中觸及到某些人的權(quán)力、利益，不愿配合能力不足不會戰(zhàn)略分解：政策沒有分解成具體可執(zhí)行步驟，工作頭緒比較多，無從下手解決問題能力不足：中層解決問題能力的缺乏導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行緩慢，許多問題懸而未決或推給高層解決信息反饋與評估不及時(shí)：使高層無法對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題迅速作出反應(yīng)，執(zhí)行過程比較僵化，沒有彈性需發(fā)生根本變化激勵(lì)以提高意愿培訓(xùn)以提高能力只有11.31%的被調(diào)查員工認(rèn)為一汽轎車公司的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行問：您認(rèn)為一汽轎車公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？只有11.31%的被調(diào)查員工認(rèn)為一汽轎車公司的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行資料來源：調(diào)查問卷由于考核不能與崗位職責(zé)緊密結(jié)合，現(xiàn)有考核結(jié)果無法明確指出被考核人的成績與不足舉例1考核評價(jià)意見：勝任本職崗位，工作努力，不怕困難，在推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面貢獻(xiàn)了力量……希望百折不撓，推動產(chǎn)業(yè)盡快發(fā)展?？己藢ο笠庖姡焊兄x領(lǐng)導(dǎo)信任，當(dāng)以全力回報(bào)舉例2考核評價(jià)意見：勝任本職崗位，工作盡職盡責(zé)，基本完成了全年繁重的科研生產(chǎn)任務(wù)……希望言傳身教，抓緊對年輕干部的培養(yǎng)考核對象意見：感謝領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)導(dǎo)致員工不知從哪里提高自己的業(yè)績選拔員工時(shí)，對員工的業(yè)績/優(yōu)點(diǎn)業(yè)并不是了如指掌有62%的被調(diào)查員工認(rèn)為現(xiàn)有考核容易流于形式，關(guān)于員工對績效考核實(shí)施看法的調(diào)查：資料來源：調(diào)查問卷績效考核在激勵(lì)與員工能力發(fā)展方面的作用受到限制問題：您向高管層反映的問題有哪些?考核很難與員工晉升、激勵(lì)相掛鉤66%的員工認(rèn)為考核結(jié)果很難與員工晉升、激勵(lì)相掛鉤激勵(lì)效果較為薄弱59%的員工認(rèn)為目前公司激勵(lì)效果較為薄弱資料來源：調(diào)查問卷公司被調(diào)查員工認(rèn)為最需要管理層反映的問題主要有：人員與崗位不匹配；激勵(lì)作用不明顯，人員能上不能下，會議太多加強(qiáng)專業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事考核應(yīng)該重業(yè)績和能力考核不利給一汽轎車人力資源管理增添著新的管理風(fēng)險(xiǎn)76.15%的被調(diào)查員工認(rèn)為影響一汽轎車長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)來自缺乏激勵(lì)員工奮發(fā)向上的人事制度和分配制度訪問反饋“在這里責(zé)任小，項(xiàng)目進(jìn)展不了的客觀因素太多，不犯錯(cuò)誤就是成績”“我是從基層到機(jī)關(guān)的，不少人告訴我機(jī)關(guān)是‘不求有功，但求無過’”對于影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的開放性問題？資料來源：調(diào)查問卷問題產(chǎn)生的根源決定方案解決的思路指標(biāo)本身難以獲取準(zhǔn)確信息指標(biāo)本身主觀性過強(qiáng)指標(biāo)范圍不合理強(qiáng)行量化問題指標(biāo)不能體現(xiàn)部門特點(diǎn)差異指標(biāo)可比性不強(qiáng)方案設(shè)計(jì)原因方案執(zhí)行原因指標(biāo)問題存在管理斷層流程問題：制定者、信息提供者、結(jié)果提供者三者合一，檢查成本必然上升理解問題：績效管理本身是促進(jìn)各管理工作的一種有效手段考核目的是在一個(gè)合理范圍內(nèi)確定一個(gè)準(zhǔn)確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，目前流程在考核方案范圍上的簡單化導(dǎo)致準(zhǔn)確性與可比性失靈指標(biāo)可比性不強(qiáng)管理問題觀念轉(zhuǎn)變需要推動與堅(jiān)持新的績效管理要求工作方式本身進(jìn)行一定程度變革適應(yīng)新的管理方式要求進(jìn)行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)宣貫問題對部分崗位考核管理的斷層導(dǎo)致壓力傳遞鏈條中斷人與事之間要保持有效平衡機(jī)制影響第一部分：關(guān)于現(xiàn)存問題的分析判斷第二部分：績效管理戰(zhàn)略問題的初步框架第三部分：績效管理機(jī)制的初步框架第四部分：下一步的重點(diǎn)缺乏對績效管理戰(zhàn)略問題的分析，簡單劃一的考核方式是許多考核改革失效的原因序號說明備注1考核誰應(yīng)考核個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是部門？2誰考核直接上級？委員會？高層？客戶？下級、個(gè)人、各層上級？3時(shí)間框架短？長？4客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)5相對指標(biāo)與絕對指標(biāo)6強(qiáng)制分別與非強(qiáng)制分布7精細(xì)差距與粗放差距8多渠道與單渠道9多標(biāo)準(zhǔn)與單標(biāo)準(zhǔn)對這些問題的回答需要根據(jù)工作與業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行，沒有唯一的答案，部門之間往往也不相同績效管理戰(zhàn)略問題的溝通并非所有的工作都需要采用嚴(yán)格的定量考核辦法人力資源部和業(yè)務(wù)主管在考核中的協(xié)作非常重要人力資源部對某些工作可以掌握到團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人并非所有的考核都要具體到個(gè)人準(zhǔn)確、嚴(yán)格、關(guān)鍵的指標(biāo)體系優(yōu)于模糊的、面面俱到的指標(biāo)體系準(zhǔn)確、嚴(yán)格、關(guān)鍵的指標(biāo)體系優(yōu)于模糊的、面面俱到的指標(biāo)體系

績效考核失敗指標(biāo)不能把握關(guān)鍵因素，繁雜信息影響準(zhǔn)確性結(jié)果兌現(xiàn)不利，導(dǎo)致觀念上重視程度不夠考核指標(biāo)失靈，業(yè)績反映不準(zhǔn)確考核成本過高，導(dǎo)致“應(yīng)付考核”與“疲于考核”績效管理體系基于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解發(fā)展目標(biāo)：2007年產(chǎn)能達(dá)到15萬輛；通過與外資合作形式，強(qiáng)化國內(nèi)市場優(yōu)勢地位，伺機(jī)進(jìn)軍國際市場公司戰(zhàn)略：整合、凝聚、創(chuàng)新、卓越以突出轎車整車主業(yè)為中心，以職能化及母子公司并存的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化為基礎(chǔ)，通過實(shí)施統(tǒng)一的資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理和企業(yè)文化，把公司凝聚成堅(jiān)強(qiáng)的整體，以提升核心競爭力，通過突出科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，推動公司持續(xù)發(fā)展、快速成長，逐步實(shí)現(xiàn)成為卓越公司的愿景。制定政策、年度目標(biāo)配置資源確定戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)績效管理是支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段第一部分：關(guān)于現(xiàn)存問題的分析判斷第二部分：績效管理戰(zhàn)略問題的初步框架第三部分：績效管理機(jī)制的初步框架第四部分：下一步的重點(diǎn)一汽轎車績效管理體系主要采取平衡計(jì)分卡和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方法KPIGS衡量崗位相關(guān)工作中可量化的部分基于對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并且是溝通確認(rèn)的對工作業(yè)績中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點(diǎn)活動的反映彌補(bǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不能反映但是對工作具有重要影響的內(nèi)容是主管和崗位任職人員溝通協(xié)商確認(rèn)的結(jié)果工作目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合，使員工更清晰了解公司和本崗位的關(guān)鍵工作靜態(tài)考核與動態(tài)考核靜態(tài)考核考察的是一個(gè)固定的考核期內(nèi)被考察者各方面工作的表現(xiàn)考核對象：公司全體員工根據(jù)考核期內(nèi)的整體工作表現(xiàn)兌現(xiàn)本考核期的績效獎(jiǎng)懲動態(tài)考核考察的是被考察者里程碑期間的與項(xiàng)目有關(guān)的工作表現(xiàn)考核對象：參與到項(xiàng)目工作中的相關(guān)人員根據(jù)里程碑內(nèi)的工作表現(xiàn)兌現(xiàn)本里程碑期內(nèi)的項(xiàng)目薪酬獎(jiǎng)懲；根據(jù)項(xiàng)目完成后整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)的工作表現(xiàn)兌現(xiàn)該項(xiàng)目的項(xiàng)目薪酬獎(jiǎng)懲考核層級關(guān)系分層考核董事會考核總經(jīng)理總經(jīng)理考核各位副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理考核分管部門總經(jīng)理、高級經(jīng)理高級經(jīng)理考核下屬部門內(nèi)直接管理的副職高級經(jīng)理、二級經(jīng)理二級經(jīng)理考核下屬員工靜態(tài)考協(xié)核基本悲流程設(shè)定公罵司經(jīng)營叫目標(biāo)和元考核指江標(biāo)體系公司管理壓層在年初廁確定公司晃整體的經(jīng)煉營目標(biāo)，刊各種財(cái)務(wù)薯預(yù)算，及尿工作任務(wù)人力資源慕部牽頭與爹各部門確刪定各崗位?？冃Э己烁怪笜?biāo)設(shè)定考核種指標(biāo)及目棄標(biāo)按照考核案關(guān)系，雙勉方進(jìn)行正招式的溝通設(shè)定考核賭目標(biāo)（由倒各部門按爽照公司的漿經(jīng)營目標(biāo)嘩進(jìn)行層層寺分解，確她定本部門此或崗位的蛙工作目標(biāo)投）確定指標(biāo)隆權(quán)重確定績磚效獎(jiǎng)金濤計(jì)算基蝴數(shù)如有合弓同附件（工作咳任務(wù)記襪錄表），雙方還世需確認(rèn)附涌件的有關(guān)既內(nèi)容雙方簽辣字對設(shè)史定結(jié)果燦進(jìn)行確萌認(rèn)確定的績允效合同報(bào)發(fā)送人力資原源部備案收集考核枕指標(biāo)完成合情況的信黎息保證信息認(rèn)收集及時(shí)除規(guī)范的支付持性文件信息的架提供時(shí)搜間：考畝核期結(jié)啦束后1周內(nèi)提供靜態(tài)考摸核基本放流程計(jì)算績效挪得分，核雖定績效獎(jiǎng)捆金各部門指搭定人員將餅指標(biāo)完成辰情況填寫初進(jìn)績效合淹同，并計(jì)彈算出績效意得分核算績效獸獎(jiǎng)金考核雙方漏對考核結(jié)管果和績效行獎(jiǎng)金進(jìn)行冬確認(rèn)將績效得培分和獎(jiǎng)金柄計(jì)算情況匯匯總，在顛考核期結(jié)塔束后第二周內(nèi)提交至巾人力資束源部（績效扁得分和凈績效獎(jiǎng)適金匯總卷表）審核績躲效得分覽和績效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，依發(fā)放績說效獎(jiǎng)金人力資徑源部審攝核各部麻門提交段的績效蘭得分和姻獎(jiǎng)金，各經(jīng)審核坡無誤后類將結(jié)果故在考核穿期結(jié)束天后第三周疾內(nèi)提交財(cái)澇務(wù)部門財(cái)務(wù)部燙門根據(jù)病績效獎(jiǎng)校金的結(jié)臉果在考誰核期結(jié)爺束后第四周內(nèi)實(shí)際發(fā)放爽績效獎(jiǎng)金動態(tài)考核鍋基本流程設(shè)定考核篇指標(biāo)及目李標(biāo)按照考么核關(guān)系粗，雙方續(xù)進(jìn)行正內(nèi)式的溝化通設(shè)定考呈核目標(biāo)非（根據(jù)庫項(xiàng)目合雜同和計(jì)遙劃進(jìn)行臂設(shè)定）確定指標(biāo)悟權(quán)重確定績錄效獎(jiǎng)金順計(jì)算基脆數(shù)獎(jiǎng)金來腹源：根稀據(jù)公司冶的收益竭狀況和魂項(xiàng)目的貝收益狀表況，由昆公司經(jīng)閉營班子系根據(jù)收限益預(yù)算杯或?qū)嶋H祥收益狀慶況確定尾比例確認(rèn)通侮過此項(xiàng)株目在能采力方面臉需要提滋高之處雙方簽字昌對設(shè)定結(jié)您果進(jìn)行確里認(rèn)確定的績鍬效考核量皂表報(bào)送人掉力資源部菌備案；若斤項(xiàng)目經(jīng)理錢由部門內(nèi)善部人員擔(dān)鋤任，則績呀效考核量踐表還需報(bào)孟送相關(guān)部霞門收集考束核指標(biāo)濾完成情萌況的信掀息保證信息建收集及時(shí)括規(guī)范的支腦持性文件上項(xiàng)目滿意概度調(diào)查由仙相關(guān)部門耐在項(xiàng)目結(jié)定束后2周進(jìn)行，例統(tǒng)計(jì)結(jié)舉果在項(xiàng)刑目結(jié)束毒后第三周內(nèi)提供相關(guān)部談門應(yīng)提寸供信息沙的提供叔時(shí)間：裳里程碑香結(jié)束后1周內(nèi)提供動態(tài)考核帶基本流程計(jì)算績客效得分站，核定查績效獎(jiǎng)卡金計(jì)算績效墊得分對于項(xiàng)守目經(jīng)理仍：相關(guān)部門虛指定人員興將項(xiàng)目經(jīng)忌理的指標(biāo)孩完成情況陽填寫進(jìn)績愈效考核量患表，并計(jì)埋算出績效繡得分；項(xiàng)稈目經(jīng)理由猴部門內(nèi)部堆人員擔(dān)任男的項(xiàng)目，場由本部門橋指定人員綱將指標(biāo)完數(shù)成情況填槐寫進(jìn)績效所考核量表你，并計(jì)算與出績效得正分對于項(xiàng)目嶄組內(nèi)部人換員由本部用門指定錢人員將叛指標(biāo)完售成情況耗填寫進(jìn)晃績效考府核量表費(fèi)，并計(jì)憂算出績貼效得分核算績襖效獎(jiǎng)金考核雙饒方對考例核結(jié)果嗓和績效裕獎(jiǎng)金進(jìn)盼行確認(rèn)將績效蹄得分和嬸獎(jiǎng)金計(jì)揮算情況鉆匯總，條在考核戶期結(jié)束舅后第二周鉤內(nèi)提交至人社力資源部（績效缸得分和盞績效獎(jiǎng)央金匯總指表）審核績紡效得分阻和績效猴獎(jiǎng)金，猴發(fā)放績亮效獎(jiǎng)金人力資源盲部審核提備交的績效顏得分和獎(jiǎng)被金，經(jīng)審扣核無誤后結(jié)將結(jié)果在男里程碑結(jié)騙束后第三周犧內(nèi)提交財(cái)企務(wù)部門財(cái)務(wù)部紹門根據(jù)糾績效獎(jiǎng)典金的結(jié)慣果在里培程碑結(jié)悉束后第四周切內(nèi)實(shí)際發(fā)師放績效壁獎(jiǎng)金關(guān)于績草效獎(jiǎng)金杏的建議方案一：送在目前員帶工的固定摘薪酬（包膽括基本工確資、補(bǔ)貼觀等薪酬項(xiàng)只目）外臨單獨(dú)設(shè)觀立績效獎(jiǎng)確金靜態(tài)：以揀員工固定悶薪金或以塊一個(gè)在考攜核期初確帝定的金額絲式為獎(jiǎng)金計(jì)趁算基數(shù)動態(tài)：以凈項(xiàng)目利潤革的一個(gè)比徐例或在考嬌核期初確饅定的金額評為項(xiàng)目獎(jiǎng)濕金計(jì)算基爐數(shù)；為鼓舊勵(lì)員工控?fù)裰瞥杀?，放除?xiàng)目常忌規(guī)獎(jiǎng)金外轎還可以考飾慮把項(xiàng)目昏費(fèi)用節(jié)省井下的一部罪分作為獎(jiǎng)她金發(fā)放給取員工優(yōu)點(diǎn)：不影響費(fèi)員工固耍定薪酬叔，激勵(lì)腳作用較稅強(qiáng)員工易恩于接受缺點(diǎn)：成本較撫高當(dāng)前員市工固定否薪酬浮動薪酬關(guān)于績伶效獎(jiǎng)金移的建議方案二歇：將目舌前員工倘的薪酬神的一部庭分浮動甜起來，優(yōu)作為績坐效獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)：成本能夠論得到有效突控制，或救成本增長仁幅度較小缺點(diǎn)：影響員凝工固定磁薪酬，描員工對驢方案的貓接受程俗度較方艘案一弱當(dāng)前員工伐固定薪酬浮動薪伐酬關(guān)于績效凍獎(jiǎng)金的建掉議方案三：將將前面兩咱種方案結(jié)飾合起來，忙讓員工目叢前薪酬的拍一部分浮兆動起來，呈在此基礎(chǔ)跳上也適當(dāng)艇增加一部瘦分獎(jiǎng)勵(lì)額冬度，使得料績效表現(xiàn)基好的員工瘦的收入能無夠有所增辱加，績效矛表現(xiàn)不好紗的員工的職收入還會禍有所減少優(yōu)點(diǎn)：具有較渣好的激秒勵(lì)性成本能夠遙得到一定街控制，或捷成本增長抓幅度較小綁（關(guān)鍵還移需確定將根目前薪酬今進(jìn)行浮動癥的比例）缺點(diǎn)：影響員炮工固定側(cè)薪酬，嗽應(yīng)當(dāng)對伐員工的臘接受程奮度進(jìn)行心評估當(dāng)前員豆工固定頑薪酬浮動薪宏酬獎(jiǎng)金計(jì)朋算的基扯本方式設(shè)定獎(jiǎng)金益計(jì)算基數(shù)設(shè)定不同獄績效結(jié)果礙對應(yīng)的獎(jiǎng)晨金計(jì)算基壤數(shù)，例如家：績效得分等級非常優(yōu)秀優(yōu)秀良好一般較差很差績效得分120分以上106-120分96-105分81-95分60-80分60分以下績效獎(jiǎng)金計(jì)算系數(shù)120%110%100%80%60%0獎(jiǎng)金發(fā)扎放（靜咳態(tài)）非項(xiàng)目即報(bào)酬工梨作人員瓣考核期扭應(yīng)得績遮效獎(jiǎng)金燙的一定比陳例在考核期旅結(jié)束后發(fā)薄放，其余柄的獎(jiǎng)金數(shù)恒額在年度源結(jié)束后根療據(jù)部門整博體工作完沈成情況進(jìn)裹行發(fā)放獎(jiǎng)金發(fā)每放（動棒態(tài)）獎(jiǎng)金基策數(shù)除以笛項(xiàng)目計(jì)蕩劃時(shí)間瓶所包括盒的里程飲碑?dāng)?shù)，陰所得結(jié)竄果作為煮里程碑沉的獎(jiǎng)金斬基數(shù)（熱例，項(xiàng)喂目獎(jiǎng)金嶼基數(shù)為12,刻000元，項(xiàng)目塊計(jì)劃3個(gè)里程設(shè)碑完成韻，則每順里程碑娘獎(jiǎng)金基帳數(shù)為4,0飾00元）以里程昂碑進(jìn)行污考核的乖指標(biāo)的站考核結(jié)硬果用來蛙決定里玻程碑獎(jiǎng)貴金里程碑柿應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)聰金的一定比例發(fā)放給員黎工，其節(jié)余部分待賢年度結(jié)束威后視部門喘整體業(yè)績攻表現(xiàn)進(jìn)行扭發(fā)放績效考核蛇結(jié)果應(yīng)用飲（靜態(tài)）獎(jiǎng)懲能力發(fā)展虎，員工培昌養(yǎng)職業(yè)生侄涯規(guī)劃考核委員洋會的設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組執(zhí)行小組投訴中心考核委員會考核委員拒會的設(shè)立主任：總求經(jīng)理副主任溪：副總雅經(jīng)理成員：人克力資源部磚部長、綜照合管理部梁長、財(cái)務(wù)甚部長組長：愛人力資給源部部巡壽長副組長：宋綜合管理由部長、財(cái)液務(wù)部長成員：織人力資罵源部、殼綜合管熱理部、浪財(cái)務(wù)部考核委員熊會領(lǐng)導(dǎo)小鉆組考核委員縮慧會執(zhí)行小