管理診斷及改進(jìn)咨詢報(bào)告大慶榆樹林油田

xxxx油田開發(fā)有限責(zé)任公司

管理診斷及改進(jìn)咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理診斷結(jié)論人力資源管理1、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，大股東行政干預(yù)過多2、董事會(huì)成員構(gòu)成不科學(xué)，影響決策有效性、獨(dú)立性3、董事會(huì)決策機(jī)制帶有濃厚的行政上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)色彩4、大股東缺乏對(duì)外派董事管理制度，制約xxx公司發(fā)展5、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)沒有充分發(fā)揮6、董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的授權(quán)不明晰財(cái)務(wù)管理問題一：股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，大股東行政直接干預(yù)過多98年xxx公司改制為有限責(zé)任公司，但仍是國(guó)有工廠管理模式，大股東的行政直接干預(yù)過多！2000年，xxx公司在籌劃兼并xx聯(lián)誼公司過程中，層層上報(bào)，首先上報(bào)到xx油田公司，然后至中油股份公司，最終到中石油集團(tuán)。其兼并方案最終被大股東否決！xxx公司失去很多向外發(fā)展的機(jī)會(huì)！如果再有類似情況發(fā)生，將徹底打擊xxx公司對(duì)外發(fā)展的積極性！xxx公司股東構(gòu)成肇東市政府12%xx油田公司88%問題二：董事會(huì)成員構(gòu)成不科學(xué)，影響決策的有效性、獨(dú)立性xxx公司董事會(huì)人員構(gòu)成：xx油田公司派出董事6人，肇東市派出董事1名。其中，執(zhí)行董事1名，非執(zhí)行董事6名，沒有獨(dú)立董事。董事人員幾乎都是與油田相關(guān)的背景，對(duì)其他行業(yè)了解少長(zhǎng)時(shí)間的國(guó)有企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，形成固定思維模式基本是國(guó)營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，習(xí)慣決定議案，而不是討論議案沒有獨(dú)立董事，容易降低董事會(huì)決策的獨(dú)立性。執(zhí)行董事過少，容易造成董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況的信息了解不充分，增加決策的風(fēng)險(xiǎn)性。董事成員構(gòu)成不合理執(zhí)行董事、獨(dú)立董事人數(shù)太少！問題三：董事會(huì)決策機(jī)制帶有濃厚的行政上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)色彩議案先交xx油田公司經(jīng)理辦公會(huì)議討論決定，后做董事會(huì)決議上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)意志決定公司的發(fā)展方向用上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威影響議案的通過/否決上級(jí)股東的意見，往往在董事會(huì)后研究做出由于沒有聘請(qǐng)獨(dú)立董事，無(wú)法聽取行業(yè)專家的意見《xxx公司章程》第二十六條規(guī)定：董事會(huì)負(fù)責(zé)聘任或解聘公司總經(jīng)理并決定其報(bào)酬及獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。但xxx公司總經(jīng)理任免實(shí)際上是由xx油田公司行政決定。問題四：大股東缺乏對(duì)董事管理，難以適應(yīng)xxx公司進(jìn)一步發(fā)展的需要缺乏董事管理制度沒有選拔標(biāo)準(zhǔn)，比如：個(gè)人素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)才能等沒有規(guī)范董事的任命或免職程序，仍屬行政任免。沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)手段，董事有不公平感，工作主要靠個(gè)人品質(zhì)。選拔考核激勵(lì)任免控制董事的一切決議是否代表股東的利益，是否出現(xiàn)失控現(xiàn)象沒對(duì)董事工作情況進(jìn)行考核問題五：監(jiān)事會(huì)的職責(zé)沒有充分發(fā)揮監(jiān)事權(quán)的獨(dú)立性受影響監(jiān)事會(huì)主席兼任xxx公司的紀(jì)檢委書記。從紀(jì)檢委書記的隸屬關(guān)系來看，他向公司總經(jīng)理（兼黨委書記）匯報(bào)；從監(jiān)事會(huì)主席的角度來看，他受股東的委托，向股東大會(huì)匯報(bào)，對(duì)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行監(jiān)督。由于這兩個(gè)角色相互沖突，監(jiān)事會(huì)主席的職責(zé)行使將受到影響。監(jiān)事權(quán)的完整性受影響每年只進(jìn)行例行性工作，外部審計(jì)的監(jiān)督權(quán)沒有行使，內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督權(quán)由監(jiān)事會(huì)主席行使。問題六：董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的授權(quán)不明晰主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度工作計(jì)劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司基本管理制度；擬訂公司的具體規(guī)章；提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或解聘除應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的公司部門和所屬單位負(fù)責(zé)人；按照國(guó)家法律、法規(guī)的規(guī)定決定公司員工的獎(jiǎng)懲、晉升、解聘、辭退公司員工；公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。《xxx公司章程》關(guān)于公司總經(jīng)理職權(quán)規(guī)定：授權(quán)不明內(nèi)容投融資的權(quán)限對(duì)外擔(dān)保、借貸、信用等權(quán)限固定資產(chǎn)處置的權(quán)限內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)和技術(shù)改造成的權(quán)限重大合同簽定的權(quán)限董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)分配不明晰，一方面造成經(jīng)理層侵占董事會(huì)權(quán)力，另一方面也造成董事會(huì)過多干預(yù)公司日常經(jīng)營(yíng)。導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理改進(jìn)建議人力資源管理1、確保股東對(duì)董事會(huì)的信任2、確保董事會(huì)制定正確的經(jīng)營(yíng)決策3、確保公司經(jīng)營(yíng)決策得到順利的實(shí)施財(cái)務(wù)管理xxx公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司定位于利潤(rùn)導(dǎo)向型企業(yè)，而不是目前的生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)98年xxx公司改制以來，依然采用生產(chǎn)車間的管理模式；xx油田公司對(duì)xxx公司的任務(wù)要求是保證產(chǎn)量；xxx公司總經(jīng)理四項(xiàng)考核指標(biāo)以生產(chǎn)為中心，分別是：?jiǎn)挝簧a(chǎn)成本、原油商品量、老井綜合遞減率、安全生產(chǎn)無(wú)事故。xxx公司作為獨(dú)立法人單位，與xx油田公司的關(guān)系不應(yīng)該體現(xiàn)在原油產(chǎn)量上，而是利潤(rùn)上；公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略要求xxx公司成為利潤(rùn)導(dǎo)向型公司。生產(chǎn)導(dǎo)向型利潤(rùn)導(dǎo)向型生產(chǎn)導(dǎo)向型公司的特點(diǎn)：公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以產(chǎn)量為中心，保證生產(chǎn)任務(wù)完成的同時(shí)，降低生產(chǎn)成本。利潤(rùn)導(dǎo)向型公司的特點(diǎn)：公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以利潤(rùn)為中心，保證公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和公司資產(chǎn)增值。利潤(rùn)導(dǎo)向型公司的法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題一：如何確保股東對(duì)董事會(huì)的信任措施一明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的權(quán)責(zé)分配，確保他們各施其職、各負(fù)其責(zé)。措施二確保監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能得到充分的發(fā)揮，防止“空殼”化。措施三通過對(duì)董事的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，發(fā)揮外部董事的作用，同時(shí)避免內(nèi)部人控制。首先，必須明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的權(quán)責(zé)分配，使得他們各施其職、各負(fù)其責(zé)權(quán)利機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)；股東大會(huì)作為委托人將其財(cái)產(chǎn)交董事會(huì)代理，并委托監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督；董事會(huì)作為代理者，又將公司財(cái)產(chǎn)委托給經(jīng)理層代理。董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會(huì)的決議；監(jiān)事會(huì)是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)營(yíng)層是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會(huì)授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)其次，確保監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能得到充分的發(fā)揮，防止“空殼”化監(jiān)事會(huì)運(yùn)作基本要求確保監(jiān)事會(huì)運(yùn)作的獨(dú)立性：監(jiān)事會(huì)在履行職責(zé)時(shí)不受公司和任何人員的干預(yù)，公司董事、經(jīng)理層、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任監(jiān)事。成員構(gòu)成及要求監(jiān)事由股東大會(huì)委派，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)；要求監(jiān)察人對(duì)公司的業(yè)務(wù)熟悉，精通各種財(cái)務(wù)工具。監(jiān)督內(nèi)容業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督：監(jiān)事有權(quán)隨時(shí)對(duì)公司業(yè)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)狀況、帳冊(cè)、文件進(jìn)行檢查，有權(quán)要求董事會(huì)提出報(bào)告；會(huì)計(jì)審核：對(duì)董事會(huì)在每個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束時(shí)所提供的各種會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審核，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。主要權(quán)利列席董事會(huì)會(huì)議的權(quán)利；召開臨時(shí)股東大會(huì)的請(qǐng)求權(quán)；監(jiān)事在履行監(jiān)督權(quán)時(shí)，可代表公司委托律師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行審核，或請(qǐng)董事或者經(jīng)理層解釋；人事彈劾建議權(quán)。監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作與有關(guān)工作制度人員選派監(jiān)事會(huì)由3人組成，其中主席1名，外部監(jiān)事1名，職工代表監(jiān)事1名運(yùn)作每季度召開一次監(jiān)事會(huì)會(huì)議，會(huì)議內(nèi)容應(yīng)該在十日前以書面形式通知監(jiān)事會(huì)成員；還可根據(jù)需要召開臨時(shí)會(huì)議；要求每月查閱和分析一次公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，經(jīng)常了解公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容和公司負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)行為，了解董事、高層經(jīng)理執(zhí)行公司財(cái)務(wù)時(shí)遵章守紀(jì)行為；每年7月中旬對(duì)公司及下屬企業(yè)組織一次專項(xiàng)檢查，以督促企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)和更好地完成年度工作目標(biāo)，并根據(jù)情況進(jìn)行會(huì)計(jì)審核。監(jiān)事會(huì)成員準(zhǔn)時(shí)列席公司的董事會(huì)，參加股東大會(huì)，監(jiān)事會(huì)如實(shí)向董事會(huì)、股東大會(huì)提交監(jiān)事會(huì)工作和專項(xiàng)檢查報(bào)告，報(bào)告中對(duì)有關(guān)問題應(yīng)有明確的意見。匯報(bào)監(jiān)事會(huì)的工作報(bào)告是向股東大會(huì)匯報(bào)，分為定期報(bào)告、臨時(shí)報(bào)告和專題報(bào)告。第三，xxx公司董事構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整，保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性、獨(dú)立性建議現(xiàn)狀執(zhí)行董事獨(dú)立董事目前設(shè)有1名執(zhí)行董事，出任總經(jīng)理的職位。目前沒有設(shè)立獨(dú)立董事。建議設(shè)置2名執(zhí)行董事，出任總經(jīng)理和副總經(jīng)理的職位。建議設(shè)置1名獨(dú)立董事，具有專家背景。董事會(huì)成員的特別要求：董事會(huì)應(yīng)至少擁有兩名獨(dú)立董事，且獨(dú)立董事至少應(yīng)占董事總?cè)藬?shù)的20％當(dāng)公司董事長(zhǎng)由控制公司的股東的法定代表人兼任時(shí)，獨(dú)立董事占董事總?cè)藬?shù)的比重應(yīng)達(dá)到30％。獨(dú)立董事應(yīng)保證投入足夠的時(shí)間履行其職責(zé)，并應(yīng)獲得與其承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任相應(yīng)的報(bào)酬資料來源：《上海證券交易所上市公司治理指引》法人治理結(jié)構(gòu)需要解決問題二：如何確保董事會(huì)制定正確的經(jīng)營(yíng)決策措施一設(shè)計(jì)優(yōu)秀的董事選拔、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制是保證董事會(huì)進(jìn)行正確決策的基礎(chǔ)。措施二制定科學(xué)的董事會(huì)工作程序。措施三建立暢通的信息交流平臺(tái)，確保決策信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性。措施四積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，調(diào)整董事會(huì)成員構(gòu)成，降低公司進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。首先，設(shè)計(jì)優(yōu)秀的董事選拔、考核與激勵(lì)機(jī)制是保證董事會(huì)進(jìn)行正確決策的基礎(chǔ)考核內(nèi)容國(guó)有資產(chǎn)保值增值狀況；企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的制定；重大經(jīng)營(yíng)決策情況；執(zhí)行以及對(duì)公司財(cái)務(wù)重大問題的控制和管理等情況?？己朔绞街饕獮槟甓瓤己耍蝗纹诳己?；重大決策事項(xiàng)的考核。選拔標(biāo)準(zhǔn)具有堅(jiān)定正確的理想和信念，事業(yè)心、責(zé)任心強(qiáng)；熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，具有較強(qiáng)的決策、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力，善于駕馭全局，能有效地履行職責(zé)，切實(shí)維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益；具有良好的工作業(yè)績(jī)；具有優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)管理作風(fēng)，廉潔奉公，遵紀(jì)守法。激勵(lì)專職董事長(zhǎng)、董事任期內(nèi)的收入根據(jù)契約規(guī)定，經(jīng)考核后予以兌現(xiàn)，兼職董事根據(jù)工作表現(xiàn)，按有關(guān)規(guī)定可以獲得一定的津貼，業(yè)績(jī)顯著的，應(yīng)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。其次，制定科學(xué)的董事會(huì)工作程序由董事會(huì)決定的事項(xiàng)：需由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理擬訂草案或委托有關(guān)部門代草擬，經(jīng)董事會(huì)審議批準(zhǔn)后，由經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施；由董事會(huì)提出并需經(jīng)有關(guān)方面審批的事項(xiàng)：需由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理擬訂草案，經(jīng)董事會(huì)討論審議，形成會(huì)議決議后，分別提請(qǐng)股東大會(huì)審議，同意后，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施。決策程序董事會(huì)決議實(shí)施過程中，董事長(zhǎng)（或董事會(huì)委托的董事）應(yīng)就決議的實(shí)施情況進(jìn)行檢查；對(duì)違反董事會(huì)決議的現(xiàn)象，應(yīng)要求并督促總經(jīng)理和有關(guān)責(zé)任人限時(shí)糾正；對(duì)拒不糾正的，應(yīng)召開臨時(shí)董事會(huì)作出處理決議；對(duì)監(jiān)事會(huì)決議及執(zhí)行情況有異議的，應(yīng)及時(shí)溝通和協(xié)調(diào)，或向股東報(bào)告。檢查工作程序第三，建立暢通的信息交流平臺(tái)，確保決策信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性制度保證實(shí)行定期述職制度；實(shí)行定期匯報(bào)制度；對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)決策不定期匯報(bào)制度。人員保證建議執(zhí)行董事的設(shè)置由1名增設(shè)為2名。執(zhí)行董事直接參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息和外部環(huán)境信息有較為充分的掌握；考核保證設(shè)計(jì)一個(gè)考核指標(biāo)體系，對(duì)所要求的信息的真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性進(jìn)行考核。董事會(huì)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策需要收集的信息內(nèi)容宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息政治、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù)對(duì)本公司發(fā)展的影響；今后幾年石油、金融保險(xiǎn)、精細(xì)化工、天然氣等行業(yè)的發(fā)展展望。市場(chǎng)信息主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況及動(dòng)態(tài)；將對(duì)公司未來發(fā)展產(chǎn)生重大影響的市場(chǎng)變化因素的掌握。外部信息公司業(yè)務(wù)信息xxx公司銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率及趨勢(shì)；xxx公司在石油開采行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)財(cái)務(wù)信息反映財(cái)務(wù)收支情況的各類報(bào)表；庫(kù)存情況；投資資本回報(bào)率。經(jīng)營(yíng)決策信息公司各職能部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況。內(nèi)部信息董事會(huì)應(yīng)與經(jīng)營(yíng)層一起討論公司戰(zhàn)略問題確定公司目標(biāo)界定經(jīng)理人員的權(quán)力與責(zé)任有效的激勵(lì)和監(jiān)督戰(zhàn)略管理經(jīng)理人員行使決策和控制權(quán)公司經(jīng)營(yíng)管理董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層第四，積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，降低公司進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的好處戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)能夠降低一股獨(dú)大帶來的弊端，使得公司受大股東直接行政干預(yù)更小，決策更加科學(xué)；引進(jìn)戰(zhàn)略投資者能有效的降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略投資者的定義戰(zhàn)略投資者是指公司引進(jìn)的投資者，能夠使公司在某一特定的行業(yè)獲得特殊利潤(rùn)，如：市場(chǎng)占有率、進(jìn)入陌生的市場(chǎng)。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的辦法xxx公司可以通過股權(quán)置換、資產(chǎn)置換、增發(fā)新股等方式引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。法人治理結(jié)構(gòu)需要解決問題三：如何確保公司經(jīng)營(yíng)決策得到順利的實(shí)施關(guān)鍵一對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)是xxx公司戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。關(guān)鍵二對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行合理授權(quán)，保證經(jīng)營(yíng)層在戰(zhàn)略實(shí)施中權(quán)責(zé)對(duì)等。關(guān)鍵三對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行過程控制。首先，對(duì)經(jīng)營(yíng)層人員的激勵(lì)是xxx公司戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵核心職責(zé)聘用激勵(lì)主要經(jīng)理人員誠(chéng)信職責(zé)

對(duì)股東負(fù)責(zé)、向股東會(huì)報(bào)告確保管理行為符合法律法規(guī)及公司規(guī)章制度審定審計(jì)報(bào)告監(jiān)督職責(zé)評(píng)價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)監(jiān)督公司預(yù)算控制系統(tǒng)的運(yùn)作戰(zhàn)略決策職責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和分析確定公司發(fā)展方向等政策與制度制定職責(zé)批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算和規(guī)章制度確定高層經(jīng)理的薪酬政策和方案建立企業(yè)文化短期向?qū)чL(zhǎng)期向?qū)庠谙驅(qū)?nèi)在向?qū)Ы?jīng)營(yíng)層人員激勵(lì)的關(guān)鍵在于業(yè)績(jī)管理制度的設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理的定義通過公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為公司管理的基本手段。業(yè)績(jī)管理在激勵(lì)機(jī)制中的地位激勵(lì)是促使經(jīng)營(yíng)層努力完成xxx公司董事會(huì)的重要手段，即：根據(jù)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定經(jīng)營(yíng)層的任務(wù)要求，并以此作為業(yè)績(jī)管理的基礎(chǔ)。業(yè)績(jī)管理的作用使經(jīng)營(yíng)層把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上；業(yè)績(jī)管理以合同的方式進(jìn)行，能夠體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績(jī)的嚴(yán)肅性；業(yè)績(jī)管理主要是進(jìn)行定量考核，它能夠使考核、激勵(lì)工作盡量公開、公平、公正。目標(biāo)：實(shí)施科學(xué)的管理程序，以建立有效的為業(yè)績(jī)所驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式業(yè)績(jī)管理制度的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則描述

以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)

業(yè)績(jī)透明性

創(chuàng)造足夠激勵(lì)

淘汰機(jī)制以股東回報(bào)和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟康慕⒁詢r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的的業(yè)績(jī)審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績(jī)突出者與其他人的薪酬比例對(duì)業(yè)績(jī)考核成績(jī)不過關(guān)，能力不足以勝任工作的經(jīng)營(yíng)層及時(shí)發(fā)現(xiàn)，提醒，并進(jìn)行調(diào)職或淘汰確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是業(yè)績(jī)管理制度的關(guān)鍵

效益指標(biāo)投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)股東回報(bào)率凈利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)實(shí)際分值財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指數(shù)組織指標(biāo)投資資本回報(bào)率20％利潤(rùn)總額10％自由現(xiàn)金流10％生產(chǎn)量20％生產(chǎn)成本20％營(yíng)運(yùn)資本15％周轉(zhuǎn)員工滿意度5%綜合業(yè)績(jī)分值薪酬機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制第二，對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行合理授權(quán)，保證經(jīng)營(yíng)層在實(shí)施公司戰(zhàn)略中權(quán)責(zé)對(duì)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍授權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)公司經(jīng)營(yíng)層在對(duì)外投資活動(dòng)的權(quán)限范圍，如：對(duì)外的投資行為、成立分支機(jī)構(gòu)等；公司經(jīng)營(yíng)層內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)限范圍，如：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等權(quán)限的設(shè)定。公司融資活動(dòng)的權(quán)限；公司員工工資的決定權(quán)限；公司利潤(rùn)分配權(quán)的權(quán)限；公司經(jīng)營(yíng)層在內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)的權(quán)限范圍；公司資產(chǎn)的處置；研發(fā)立項(xiàng)與技術(shù)改造；重大合同的簽定；對(duì)外擔(dān)保、借貸、信用等；公司經(jīng)營(yíng)層財(cái)務(wù)審批的權(quán)限。人事權(quán)公司高層經(jīng)理的任免權(quán)與考核權(quán)；公司中層經(jīng)理的任免權(quán)與考核權(quán)；公司員工的任免權(quán)與考核權(quán)；公司外派機(jī)構(gòu)工作人員的任免權(quán)與考核權(quán)。第三，董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行過程控制信息控制定期遞交工作報(bào)告；定期進(jìn)行述職報(bào)告。保證xxx公司經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與公司董事會(huì)的意志相統(tǒng)一，保證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。內(nèi)容手段建立預(yù)警機(jī)制對(duì)影響公司發(fā)展的重要因素設(shè)立為監(jiān)控指標(biāo)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)警；專項(xiàng)預(yù)警控制：當(dāng)某一監(jiān)控指標(biāo)降低為某一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，董事會(huì)將進(jìn)行專項(xiàng)管理；綜合預(yù)警控制：當(dāng)監(jiān)控指標(biāo)的總數(shù)（采用加權(quán)平均的方法計(jì)算）低于某一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，董事會(huì)組織公司經(jīng)營(yíng)層、董事進(jìn)行商討，決定解決方案。導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理人力資源管理1、器材站既是采購(gòu)運(yùn)作部門，也是采購(gòu)管理部門，器材站權(quán)限過大2、對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇和管理，缺乏充分的技術(shù)性論證，其公開性不夠3、物資采購(gòu)計(jì)劃制訂、執(zhí)行過程，沒有職能部門的參與和監(jiān)督4、采購(gòu)結(jié)算與付款過程，財(cái)務(wù)部失去監(jiān)督5、未進(jìn)行招投標(biāo)進(jìn)行采購(gòu)，有制度不執(zhí)行診斷結(jié)論財(cái)務(wù)管理目前物資管理體制：器材站負(fù)責(zé)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)撥基層單位上報(bào)基層單位物資需求計(jì)劃器材站公司主管領(lǐng)導(dǎo)編制公司物資采購(gòu)計(jì)劃審批根據(jù)急需物資，編制臨時(shí)計(jì)劃制定、下達(dá)物資采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)驗(yàn)收及入庫(kù)付款申請(qǐng)結(jié)算、付款審批存閱資料來源：《xxx公司物資管理辦法》物資調(diào)撥問題一：在供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇和管理環(huán)節(jié)，缺乏充分的技術(shù)性論證，其公開性不夠公司主管領(lǐng)導(dǎo)、器材站和財(cái)務(wù)部共同考察、評(píng)價(jià)和確定定點(diǎn)采購(gòu)單位研究所和生產(chǎn)部沒有參與對(duì)供應(yīng)商的考察、評(píng)價(jià)以及年度市場(chǎng)準(zhǔn)入審查，造成對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量保證能力等論證不足，給日常生產(chǎn)活動(dòng)帶來隱患，不符合“擇優(yōu)”原則；對(duì)供應(yīng)商管理不符合“透明性”原則。定點(diǎn)采購(gòu)單位的名錄和檔案僅由器材站獨(dú)家掌握僅由器材站負(fù)責(zé)組織每年例行的市場(chǎng)準(zhǔn)入審查，審查合格后的供應(yīng)商可續(xù)簽物資采購(gòu)協(xié)議資源來源：《xxx公司物資管理辦法》、內(nèi)部訪談問題二：在物資采購(gòu)計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)，沒有職能部門的參與和監(jiān)督

目前存在以下弊端：生產(chǎn)部不能清楚地掌握生產(chǎn)單位的物資需求及消耗情況，不利于控制操作成本；計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部不能清楚地掌握公司的物資需求及消耗情況，不能對(duì)物資采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)督，也不利于控制公司的生產(chǎn)成本?；鶎訂挝徊牧蠁T編制本單位物資需求計(jì)劃器材站公司主管領(lǐng)導(dǎo)基層單位主管領(lǐng)導(dǎo)審批計(jì)劃員匯總/平衡，編制公司物資采購(gòu)計(jì)劃站長(zhǎng)審核審批問題三：在物資采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)，也嚴(yán)重缺失職能部門的監(jiān)控審計(jì)監(jiān)察部每年進(jìn)行一次采購(gòu)審計(jì)，但屬于事后審查，作用有限！職能部門不掌握《物資采購(gòu)計(jì)劃》，無(wú)法監(jiān)督器材站對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行情況；職能部門不了解每月公司采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行情況和物資消耗情況，既無(wú)法監(jiān)督器材站的采購(gòu)活動(dòng)，也無(wú)法對(duì)采購(gòu)方面的成本進(jìn)行監(jiān)控。器材站只向公司主管領(lǐng)導(dǎo)、保管員、撥料員和檔案室報(bào)送《物資采購(gòu)計(jì)劃》；當(dāng)月物資采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行情況和物資消耗情況的分析總結(jié)，器材站只上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)；根據(jù)廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃及執(zhí)行情況定期在網(wǎng)上公示，但在網(wǎng)上并未查到這些內(nèi)容。問題四：在采購(gòu)結(jié)算與付款環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部對(duì)器材站同供應(yīng)商業(yè)務(wù)往來和結(jié)算情況完全失去監(jiān)督1、器材站財(cái)務(wù)組僅在業(yè)務(wù)上由公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)際控制權(quán)在器材站；2、公司財(cái)務(wù)部沒有設(shè)立供應(yīng)商的往來帳目，也沒有設(shè)立價(jià)格監(jiān)督崗位；3、器材部財(cái)務(wù)組從未向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送過《庫(kù)存物資金額月報(bào)表》，也沒有提供每個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)金額和應(yīng)收帳款等明細(xì)表。器材站填寫付款申請(qǐng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)核實(shí)、簽字審查、批準(zhǔn)付款采購(gòu)員站長(zhǎng)財(cái)務(wù)組問題五：xxx公司雖然頒布了《物資管理辦法》，但并沒有進(jìn)行過招標(biāo)采購(gòu)《物資管理辦法》規(guī)定物資采購(gòu)應(yīng)以招標(biāo)定貨為主；由器材站組織成立公司招標(biāo)定貨小組，負(fù)責(zé)招標(biāo)定貨的實(shí)施，并接受有關(guān)部門的監(jiān)督和檢查。招標(biāo)定貨可行性分析xxx公司2000年和2001年前11個(gè)月的物資采購(gòu)額分別為3805萬(wàn)元、3072萬(wàn)元；所采購(gòu)物資共分59個(gè)大類，其中有8類約占采購(gòu)總額的73%；上述8類物資中的每類物資年均采購(gòu)金額都在130萬(wàn)元以上，可實(shí)行招標(biāo)定貨。執(zhí)行情況器材站沒有組織過招標(biāo)定貨；不執(zhí)行招標(biāo)規(guī)定的后果是不能充分降低采購(gòu)成本，職能部門監(jiān)督和檢查作用沒有得到發(fā)揮。診斷結(jié)論：xxx公司從供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇，到采購(gòu)計(jì)劃制訂與執(zhí)行，再到采購(gòu)結(jié)算與付款，整個(gè)采購(gòu)過程完全失去監(jiān)督采購(gòu)活動(dòng)全程失控主要技術(shù)和職能管理部門沒有參與供應(yīng)商的考察、評(píng)價(jià)與選擇主要職能管理部門沒有參與采購(gòu)計(jì)劃的制訂，也沒有采購(gòu)計(jì)劃文本及采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行情況的報(bào)告采購(gòu)結(jié)算與付款完全在器材站進(jìn)行，不受公司財(cái)務(wù)部的審查與監(jiān)督采購(gòu)活動(dòng)全程失控根源：器材站既是采購(gòu)運(yùn)作部門，也是采購(gòu)管理部門，器材站權(quán)限過大采購(gòu)計(jì)劃的編制與實(shí)施為同一部門，缺乏制約和考核。器材站負(fù)責(zé)匯總編制公司物資采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，并組織實(shí)施采購(gòu)運(yùn)作與采購(gòu)市場(chǎng)管理為同一部門，在對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇方面完全失去制約。器材站為公司物資采購(gòu)市場(chǎng)管理部門器材站職權(quán)過大；當(dāng)采購(gòu)可以化整為零時(shí)，則采購(gòu)運(yùn)作會(huì)完全失控。一次性采購(gòu)額在10萬(wàn)元以下時(shí)，不需簽訂合同，不需計(jì)劃部審批，完全由器材站決定導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理改進(jìn)建議人力資源管理1、重新調(diào)整職能部門在采購(gòu)活動(dòng)中的職責(zé)，縮小器材站的決策權(quán)限2、完善對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇和年度審核程序3、針對(duì)物資采購(gòu)規(guī)模的不同，進(jìn)行分級(jí)管理4、嚴(yán)格執(zhí)行《物資管理辦法》，明確采購(gòu)招標(biāo)程序5、定期對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行分析，加強(qiáng)成本管理財(cái)務(wù)管理6、對(duì)采購(gòu)活動(dòng)定期審計(jì)，并采取糾正措施xxx公司物資采購(gòu)指導(dǎo)原則：事前防范重于事后審計(jì)，機(jī)制制約勝于個(gè)人把關(guān)采購(gòu)的物資達(dá)到規(guī)定的性能要求，而且質(zhì)量穩(wěn)定保證生產(chǎn)、研發(fā)急需的物資能得到及時(shí)供應(yīng)材料供應(yīng)充足，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行維持合理的材料價(jià)格水平和庫(kù)存水平保證采購(gòu)質(zhì)量保證采購(gòu)數(shù)量控制采購(gòu)成本保證采購(gòu)效率改進(jìn)措施一：重新調(diào)整職能部門在采購(gòu)活動(dòng)中的職責(zé)，縮小器材站的決策權(quán)限采購(gòu)過程主要職責(zé)現(xiàn)負(fù)責(zé)單位調(diào)整方案采購(gòu)結(jié)算和付款器材站撤消器材站的財(cái)務(wù)組，將采購(gòu)結(jié)算和付款的職責(zé)并入公司財(cái)務(wù)部編制公司物資采購(gòu)計(jì)劃器材站計(jì)劃部討論、確認(rèn)公司物資采購(gòu)計(jì)劃無(wú)計(jì)劃部組織生產(chǎn)部、器材站討論，進(jìn)行庫(kù)存平衡，修訂公司物資采購(gòu)計(jì)劃考察、評(píng)價(jià)和選擇定點(diǎn)供應(yīng)商公司主管領(lǐng)導(dǎo)、器材站、財(cái)務(wù)部由器材站牽頭，生產(chǎn)部、研究所、財(cái)務(wù)部組成多方論證小組，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)并出具報(bào)告，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批供應(yīng)商市場(chǎng)準(zhǔn)入年度審查器材站由多方論證小組共同審查并出具報(bào)告，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批招標(biāo)定貨器材站由器材站牽頭，計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、研究所、生產(chǎn)部等組成招標(biāo)小組，進(jìn)行發(fā)標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批一次性采購(gòu)在10萬(wàn)元以上的物資采購(gòu)需簽訂購(gòu)銷合同器材站簽訂、計(jì)劃部審批將需要簽訂購(gòu)銷合同的金額控制在1萬(wàn)元以下改進(jìn)措施二：完善對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇和年度審核程序定點(diǎn)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇定點(diǎn)供應(yīng)商的年度審核器材站公司主管領(lǐng)導(dǎo)多方論證小組供應(yīng)商收集、整理供應(yīng)商資料評(píng)價(jià)供應(yīng)商，出具報(bào)告對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初評(píng)、篩選現(xiàn)場(chǎng)審核供應(yīng)商質(zhì)量管理體系確定定點(diǎn)供應(yīng)商建立定點(diǎn)供應(yīng)商檔案，報(bào)計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部備案通過審批提供相關(guān)資料整理供應(yīng)商資料和一年來的質(zhì)量記錄審查，出具報(bào)告通過否審批續(xù)簽采購(gòu)合同，報(bào)計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部備案準(zhǔn)備相關(guān)資料否同時(shí)，建立規(guī)范的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)內(nèi)容具體標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到國(guó)際、國(guó)家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品的主要性能指標(biāo)是否滿足特定要求生產(chǎn)工藝工藝是否先進(jìn)，技術(shù)是否穩(wěn)定生產(chǎn)保證能力正常生產(chǎn)能力能否滿足公司需求質(zhì)量保證能力通過現(xiàn)場(chǎng)審核，判定質(zhì)量管理體系能否確保產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格是否有競(jìng)爭(zhēng)力，為公司增加或降低多少成本商業(yè)信譽(yù)在質(zhì)量、交貨及價(jià)格方面的信譽(yù)改進(jìn)措施三：針對(duì)物資采購(gòu)規(guī)模的不同，進(jìn)行分級(jí)管理把資金占用大，約占資金70~80%的少數(shù)物資定為A類把約占資金15~20%的物資定為B類把約占資金5~10%的大量物資定為C類關(guān)鍵類（A）重要類（B）一般類（C）必須進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)年采購(gòu)金額在50萬(wàn)元以上的物資，視情況進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)可沿用目前的定點(diǎn)采購(gòu)方式采購(gòu)方式物資種類A類物資品種名稱及資金占用比例xxx公司有A類物資8種，應(yīng)進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，以便控制價(jià)格、質(zhì)量和采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量xxx公司有B類物資10種，其大部分物資年采購(gòu)量超過50萬(wàn)元以上，視情況進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)B類物資品種名稱及資金占用比例xxx公司有C類物資31種，資金占用比例為5.3%，可沿用現(xiàn)在的定點(diǎn)采購(gòu)方式C類物資品種名稱及資金占用比例通過改進(jìn)措施四：嚴(yán)格執(zhí)行《物資管理辦法》，明確采購(gòu)招標(biāo)程序A招標(biāo)小組編制招標(biāo)文件公司主管領(lǐng)導(dǎo)合格供應(yīng)商開標(biāo)、評(píng)標(biāo)定標(biāo)向合格供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)編寫投標(biāo)文件、投標(biāo)器材站將評(píng)標(biāo)結(jié)果通知投標(biāo)人簽訂采購(gòu)合同否審批改進(jìn)措施四：嚴(yán)格執(zhí)行《物資管理辦法》，明確采購(gòu)招標(biāo)程序B招標(biāo)小組編制招標(biāo)文件公司主管領(lǐng)導(dǎo)合格供應(yīng)商開標(biāo)、評(píng)標(biāo)向合格供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)編寫投標(biāo)文件、投標(biāo)定標(biāo)器材站將評(píng)標(biāo)結(jié)果通知投標(biāo)人簽訂采購(gòu)合同審批同時(shí)，根據(jù)采購(gòu)物資的技術(shù)含量采取不同的評(píng)標(biāo)方法評(píng)標(biāo)方法評(píng)分法最低投標(biāo)報(bào)價(jià)法適用范圍一般適用于對(duì)供方質(zhì)量保證能力和生產(chǎn)保證能力要求比較全面的招標(biāo)例如：專用設(shè)備、儀表、配件適用于標(biāo)的物技術(shù)含量不高且與其它物品關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的招標(biāo)例如：燃油、煤炭、勞保用品評(píng)標(biāo)步驟招標(biāo)小組指定評(píng)標(biāo)因素（如價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)、服務(wù)等)和相應(yīng)的加權(quán)分值；招標(biāo)小組成員分別對(duì)每個(gè)滿足招標(biāo)文件要求的投標(biāo)人進(jìn)行評(píng)價(jià)、打分；匯總計(jì)算招標(biāo)小組對(duì)每個(gè)投標(biāo)人的打分，給出每個(gè)投標(biāo)人的分值。在所有滿足招標(biāo)文件要求的投標(biāo)人中，報(bào)價(jià)最低的投標(biāo)人即為中標(biāo)人；對(duì)于最低報(bào)價(jià)，招標(biāo)小組要考慮供方降低質(zhì)量、不能誠(chéng)信履約的可能，并采取防范措施；同時(shí)，要保證合同條款的嚴(yán)謹(jǐn)性。招標(biāo)小組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和器材站相關(guān)人員組成1人1—2人1人1人招標(biāo)小組器材站公司主管領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部研究所1人1人合格退回通過改進(jìn)措施五：完善物資采購(gòu)業(yè)務(wù)流程基層單位上掃基層單位物資需求計(jì)劃器材站公司主管領(lǐng)導(dǎo)制定、下達(dá)物資采購(gòu)計(jì)劃編制公司物資采購(gòu)計(jì)劃組織生產(chǎn)部和器材站修訂財(cái)務(wù)部計(jì)劃部執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃入庫(kù)付款申請(qǐng)，附驗(yàn)收入庫(kù)憑證審批結(jié)算、付款審批否器材站退貨驗(yàn)收改進(jìn)措施六：定期對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行分析，加強(qiáng)成本管理成本結(jié)構(gòu)控制方法材料成本通過招標(biāo)采購(gòu)，降低材料價(jià)格質(zhì)量成本通過嚴(yán)格的進(jìn)貨檢驗(yàn)，控制材料質(zhì)量庫(kù)存成本通過制訂嚴(yán)密的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，在保證生產(chǎn)需求的前提下，小批量、多批次采購(gòu)，減少資金占用采購(gòu)成本（狹義）與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，避免頻繁考察、更換分供方由計(jì)劃部牽頭，組織財(cái)務(wù)部、器材材等相關(guān)部門，定期分析采購(gòu)活動(dòng)發(fā)生的各種成本，對(duì)存在的問題采取糾正措施，并形成總結(jié)上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)措施七：對(duì)采購(gòu)活動(dòng)定期審計(jì)，并采取糾正措施審計(jì)內(nèi)容糾正措施材料價(jià)格高于平均市場(chǎng)價(jià)分析原因，完善詢價(jià)或招標(biāo)程序采購(gòu)人員越權(quán)向非合格分供方采購(gòu)審核采購(gòu)人員職責(zé)是否明確，采購(gòu)批準(zhǔn)程序是否有漏洞材料庫(kù)存過大，占用資金過多分析生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃的制訂依據(jù)和過程，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性材料質(zhì)量問題較多，影響正常生產(chǎn)更換供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核并幫助供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量管理體系由xxx公司審計(jì)監(jiān)督部定期審計(jì)采購(gòu)活動(dòng)，并采取糾正措施。導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理人力資源管理1、人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理水平上2、尚無(wú)系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃3、部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事4、未開展人力資源管理的基礎(chǔ)工作——工作分析5、考核方式不科學(xué)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核的目的診斷結(jié)論財(cái)務(wù)管理6、組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求7、公司激勵(lì)不到位，造成“官位本”和“大飯碗”思想8、單一的晉升通道使員工發(fā)展機(jī)會(huì)不充足xxx公司尚無(wú)系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂管理與技術(shù)的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化員工認(rèn)為企業(yè)目前最需要的人才類型：資料來源：xxx公司調(diào)查問卷考慮不足：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？如何補(bǔ)足這一差距？不能回答：是否有足夠的員工？是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了xxx公司人力資源管理的效果組成部分作用現(xiàn)狀崗位職務(wù)規(guī)劃解決xxx公司定崗定編問題崗位職責(zé)界定不清，人員冗余人力分配規(guī)劃依據(jù)xxx公司組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)人員補(bǔ)充規(guī)劃中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足教育培訓(xùn)規(guī)劃依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理人力資源規(guī)劃功能的缺失也直接削弱xxx公司當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并制約著公司的未來發(fā)展xxx公司未來發(fā)展需求：不斷引進(jìn)技術(shù)人才、充實(shí)經(jīng)營(yíng)管理人員力量缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)的更新及技能的提高xxx公司所需的高級(jí)人才緊缺，市場(chǎng)供給較少激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的后備力量不足中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏高級(jí)人才，出現(xiàn)斷檔沒有人才儲(chǔ)備，公司生存與發(fā)展將面臨危機(jī)xxx公司的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無(wú)法完成成為冗員因人設(shè)崗資料來源：xxx公司調(diào)查問卷正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排八成以上的員工覺得周圍的同事工作積極性一般或不高；半數(shù)員工對(duì)待自己工作積極性一般或不高。

財(cái)務(wù)部但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，一些部門普遍反映人手不足，這也成為制約xxx公司長(zhǎng)期發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素

研究所財(cái)務(wù)職能發(fā)揮不完全技術(shù)人員知識(shí)老化，難有新的技術(shù)突破投資研究人手不足，為公司戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)作留下隱患想發(fā)展，可是沒干事兒的人??！人員使用過度，缺少專家型的人員，項(xiàng)目可行性研究不細(xì)致技術(shù)人員大量時(shí)間被事務(wù)性工作占用，無(wú)法投入技術(shù)研發(fā)中去高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員人員缺乏，財(cái)務(wù)部需需加強(qiáng)培訓(xùn)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展資料來源：xxx公司調(diào)查問卷，訪談結(jié)果戰(zhàn)略發(fā)展部51%員工認(rèn)為公司整體人員素質(zhì)偏低，同時(shí)各部門均反映本部門人手不足7.24%41.63%46.83%4.30%很高比較高較低很低人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果問題后果人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才；人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損。人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在；人才缺乏的同時(shí)也在浪費(fèi)人才。如果人才使用技能不對(duì)口，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會(huì)影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮。有些方面沒有發(fā)揮44.87%發(fā)揮尚好36.22%已充分發(fā)揮10.02%完全沒有發(fā)揮8.88%僅有一成員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位已充分得到發(fā)揮資料來源：xxx公司調(diào)查問卷受xx油田公司招聘政策的影響，xxx公司近幾年人才引入工作做得不夠，尤其在高端人才引進(jìn)上0%10%20%30%40%50%60%70%67.76%11.84%12.09%5.54%2.77%92~94年95~96年97~98．8年98．9~99年2000~今年xxx員工引進(jìn)現(xiàn)狀招聘渠道單一招聘針對(duì)性不強(qiáng)人才市場(chǎng)上吸引力低內(nèi)部招聘較主，外部招聘為少，主要來源只是學(xué)生xxx公司最需要的管理人才和技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠公司地理位置影響人才流入缺乏招聘效果考核引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要招聘中存在照顧關(guān)系戶現(xiàn)象導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低資料來源：xxx公司調(diào)查問卷目前xxx公司未開展人力資源管理的基礎(chǔ)工作——工作分析工作分析員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎(jiǎng)金制度工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決策工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策及出臺(tái)培訓(xùn)計(jì)劃提供客觀依據(jù)影響無(wú)法明確不同崗位對(duì)人員的需求，招聘的隨意性大因人而設(shè)崗，不是因崗選人無(wú)法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無(wú)所事事或無(wú)所適從無(wú)法明確員工的考核指標(biāo)不能對(duì)員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無(wú)的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致xxx公司招聘選拔工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和用人依據(jù)崗位分析招聘崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對(duì)人員的素質(zhì)要求招聘工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與崗位分析基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象嚴(yán)重0%5%10%15%20%25%30%26.58%24.42%18.77%12.13%11.13%6.98%投領(lǐng)導(dǎo)所好的人工作能力強(qiáng)親屬或有特殊關(guān)系的人具有實(shí)干精神的善于表現(xiàn)自己嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令員工認(rèn)為受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的人資料來源：xxx公司調(diào)查問卷員工認(rèn)為：目前公司干部選拔、任用方式制約公司發(fā)展流于形式，其實(shí)還是聘任制58.73%說不清楚21.93%切實(shí)有效，能選到合適的人19.34%對(duì)公司目前的競(jìng)爭(zhēng)上崗辦法，六成員工認(rèn)為其流于形式58.30%84.59%90.03%100%崗位能上不能下沒有進(jìn)行人才儲(chǔ)備平均主義大鍋飯?bào)w制人員能進(jìn)不能出員工一致認(rèn)為“崗位能上不能下”已嚴(yán)重制約公司的發(fā)展資料來源：xxx公司調(diào)查問卷同時(shí)在人員配置上，xxx公司被動(dòng)采用行政調(diào)控與市場(chǎng)調(diào)節(jié)結(jié)合的模式行政配置模式在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計(jì)劃這唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng)等都無(wú)一例外地由行政計(jì)劃來確定，員工和企業(yè)都被動(dòng)地附屬與行政計(jì)劃，缺乏自主權(quán)。市場(chǎng)配置模式在自由的市場(chǎng)條件下，人力資源的配置是通過市場(chǎng)途徑來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對(duì)企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)配與市場(chǎng)調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式xxx公司目前的情形是：一方面要滿足公司發(fā)展的客觀要求，一方面要沿襲行政干預(yù)人員調(diào)配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場(chǎng)調(diào)節(jié)模式過渡。xxx公司考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評(píng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核的目的考核成了“走過場(chǎng)”、“形式主義”，無(wú)法有效地把員工的績(jī)效的優(yōu)劣區(qū)分開無(wú)法對(duì)績(jī)效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì)，也無(wú)法淘汰和鞭策不合格的員工，長(zhǎng)此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無(wú)法針對(duì)考核結(jié)果決定薪酬，不能對(duì)績(jī)優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵(lì)無(wú)法通過績(jī)效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系考核過程過于簡(jiǎn)單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)；考核期限過長(zhǎng)，每年年終考評(píng)一次，無(wú)法經(jīng)常性跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋；考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度；考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤只是部分反映55.33%完全不能反映13.19%說不清15.97%能夠充分反映15.51%只有15.51%的員工認(rèn)為現(xiàn)在公司的考核方法能夠正確反映個(gè)人的業(yè)績(jī)考核的參加者單一，不利于員工績(jī)效的公正體現(xiàn)同級(jí)人員被考評(píng)人相關(guān)部門下屬上級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)方法單一，沒有從下屬、同級(jí)人員和相關(guān)部門的角度考評(píng)憑印象進(jìn)行的考評(píng)可能有失公允考評(píng)時(shí)上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬的作用，考評(píng)功能未充分發(fā)揮考評(píng)考評(píng)上司在考評(píng)中起了決定的作用!考核結(jié)果不能起到提高員工績(jī)效的作用45%員工認(rèn)為缺乏有效考核，工作沒有壓力考核結(jié)果差別不大考核結(jié)果沒有與獎(jiǎng)懲掛鉤考核結(jié)果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個(gè)樣！考核不影響收入，誰(shuí)會(huì)在乎考核結(jié)果上級(jí)公司布置考核任務(wù)人事部組織各部門人員進(jìn)行考核考核結(jié)果鎖進(jìn)保險(xiǎn)柜目前考核的整個(gè)程序目前xxx公司組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，一些能力強(qiáng)、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務(wù)性工作過多，沒有時(shí)間也沒有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)，不利于員工個(gè)人和開發(fā)部整體的長(zhǎng)期發(fā)展。資料來源：xxx公司調(diào)查問卷為員工提供有針對(duì)性的教育機(jī)會(huì)，是對(duì)人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前xxx公司的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，沒有完全針對(duì)員工對(duì)培訓(xùn)的各種需求，且只有6%的員工認(rèn)為目前接受的培訓(xùn)對(duì)自己幫助比較大。37.16%47.25%12.16%3.44%從未參加過多年一次一年一次一年多次72.22%51.52%50.51%37.37%18.69%17.17%專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)崗位培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)學(xué)歷培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)工作中所需特殊技能培訓(xùn)員工迫切需要專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其次是崗位培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn)培訓(xùn)不足使得xxx公司不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力的作用潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)管理知識(shí)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)一般員工目前xxx公司崗薪工資確定主要考慮是否有管理職務(wù)，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值工資水平如果不能當(dāng)“官”，無(wú)論工作業(yè)績(jī)、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限。各崗位之間的相對(duì)價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同。工資級(jí)別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵(lì)員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要。官本位的思想薪酬大鍋飯缺乏發(fā)展的動(dòng)力管理職務(wù)27.36%58.73%13.92%很大不大無(wú)關(guān)70%以上的員工認(rèn)為自己的收入與工作業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不大或根本無(wú)關(guān)xxx公司為員工設(shè)計(jì)的晉升通道往往只有提職一條途徑財(cái)務(wù)人員行政人員技術(shù)人員產(chǎn)生問題：管理崗位有限，無(wú)法滿足所有人晉升的需要；缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位；不到管理崗位，薪酬及待遇再無(wú)提升余地，這將影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展采油技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力；懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位。否則，只會(huì)造成少了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個(gè)蹩腳的管理人員。單一管理通道滿足不了發(fā)展需求工人單一的晉升通道使員工發(fā)展的機(jī)會(huì)不充足，不利于形成良好的工作氛圍，也不利于公司長(zhǎng)期穩(wěn)定問卷顯示：四成員工認(rèn)為衡量個(gè)人成功首要標(biāo)準(zhǔn)是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞八成員工認(rèn)為自己晉升可能性不大或根本沒有資料來源：北大縱橫調(diào)查問卷問卷顯示：四成員工認(rèn)為受到領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)時(shí)，其他同事最常出現(xiàn)態(tài)度是漠不關(guān)心、暗自高興或嘲諷員工為了爭(zhēng)取有限的管理位置，必將勾心斗角，帶來人際關(guān)系惡化，企業(yè)出現(xiàn)“肢端肥胖癥”員工普遍希望把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與xxx公司成長(zhǎng)緊密聯(lián)系起來八成員工愿意在公司長(zhǎng)期發(fā)展八成員工認(rèn)為個(gè)人前途與xxx油田的前途有關(guān)員工普遍對(duì)xxx公司的發(fā)展寄予期望，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與xxx公司前途緊密聯(lián)系起來。因而，在公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來的重要途徑。資料來源：北大縱橫調(diào)查問卷由于缺乏幫助員工職業(yè)發(fā)展，xxx公司人力資源管理無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將xxx公司作為晉級(jí)中心,提高自身素質(zhì),作“跳槽”的能量積蓄。B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信未來會(huì)隨xxx公司的發(fā)展自己也有所發(fā)展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必與公司目前的導(dǎo)向相符C無(wú)個(gè)人的發(fā)展想法,xxx公司是“福利機(jī)構(gòu)”，一直在xxx公司混下去，圖個(gè)穩(wěn)定安逸。強(qiáng)個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知公司的發(fā)展BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)強(qiáng)弱xxx公司大部分員工屬C類飽和階段介入階段成長(zhǎng)階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動(dòng)的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于公司保持人力資本的存量和質(zhì)量?jī)A向離開的員工中16.67%在46歲以上傾向離開的員工中44.44%在26-35歲之間傾向離開的員工中36.11%在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職目前傾向離開的主要是成長(zhǎng)和成熟階段的員工，這部分員工在xxx積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如果流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更會(huì)給公司巨大的打擊。xxx公司發(fā)展后勁不足資料來源：xxx公司調(diào)查問卷診斷結(jié)論：xxx公司長(zhǎng)期以來忽略了人力資源開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)等全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級(jí)別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn)人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性內(nèi)容管理方式理念企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就會(huì)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中取勝造成人力資源管理缺乏規(guī)范化運(yùn)作不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才由于收入、待遇等方面的因素，碩、博引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能招徠到合格的人才，在職培訓(xùn)少且缺乏針對(duì)性，沒有形成規(guī)范化運(yùn)作的工作制度薪酬結(jié)構(gòu)不合理，形不成動(dòng)態(tài)激勵(lì)，造成員工的不公平感組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，員工權(quán)責(zé)不清，人才需求不明確招聘激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考核流于形式，考核周期長(zhǎng)，考核結(jié)果無(wú)反饋、無(wú)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)且考核的科學(xué)性受到置疑，導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理人力資源管理1、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，從人治向規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變2、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃3、實(shí)行內(nèi)部人才市場(chǎng)和外部人才市場(chǎng)相結(jié)合，優(yōu)化人員配置4、進(jìn)行有效地工作分析，明晰工作職責(zé)及崗位劃分5、在工作分析基礎(chǔ)上，建立合理的激勵(lì)體系改進(jìn)建議財(cái)務(wù)管理6、健全各項(xiàng)考核制度，考核結(jié)果作為薪酬和選拔的根據(jù)7、建立制度保證培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行8、建立一系列職業(yè)生涯開發(fā)與管理制度xxx公司發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路人治的特點(diǎn)人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)化、隨意性的管理員工揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事扼殺員工積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失規(guī)范化管理的特點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng)信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍人為企業(yè)服務(wù)企業(yè)為人服務(wù)xxx公司人力資源管理要建立在一個(gè)系統(tǒng)分析的模式上外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)社會(huì)認(rèn)可；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高服務(wù)意識(shí)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)酬工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果根據(jù)xxx公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系xxx公司由于戰(zhàn)略不清，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量組織中現(xiàn)有哪些人才？需要何種人才來?yè)?dān)任工作？績(jī)效評(píng)估組織資料庫(kù)培訓(xùn)甄選人員，合理配置（外部招聘、內(nèi)部調(diào)動(dòng)）工作分析企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化行業(yè)特點(diǎn)人員配置要從供求兩個(gè)方面去考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供給情況為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，面臨新老人員融合的課題，若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、各自為政等問題。進(jìn)行有效地工作分析，明晰工作職責(zé)及崗位劃分準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素然后進(jìn)行崗位評(píng)估工作，建立合理的薪酬體系工作分析崗位評(píng)估薪酬體系崗位評(píng)估的作用對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低。為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一設(shè)計(jì)薪酬體系要遵循四個(gè)原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)管理者要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競(jìng)爭(zhēng)性根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平。激勵(lì)性在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應(yīng)xxx公司的人力成本在總成本中的比重少，應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績(jī)效上，不必過分計(jì)較支付水平的高低。決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)方面的因素,得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平環(huán)境因素個(gè)體因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力根據(jù)各個(gè)崗位的工作特點(diǎn)來確定業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是員工通過工作努力能夠達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到主管領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)員工的認(rèn)可業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體和可以衡量的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是有時(shí)間限制的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)確定的，是有意義的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是可以根據(jù)環(huán)境的變化而改變的整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行對(duì)被考核者在完成工作任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度進(jìn)行考核直接上級(jí)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作能力評(píng)價(jià)橫向評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)是協(xié)調(diào)能力和服務(wù)質(zhì)量重點(diǎn)是溝通能力、監(jiān)督能力和幫助指導(dǎo)能力自我評(píng)價(jià)員工自己針對(duì)考核期間的表現(xiàn)做出對(duì)自己的評(píng)價(jià)綜合評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效工資的依據(jù)季度考核結(jié)果月收入=收入+年底獎(jiǎng)金固定工資+績(jī)效工資年度考核結(jié)果

主要體現(xiàn)在崗位價(jià)值和技能上考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì)

基于業(yè)績(jī)考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星:多方向快速提升業(yè)績(jī)能力潛力建立制度保證培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)獎(jiǎng)罰培訓(xùn)時(shí)間保證培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)保證制度培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度培訓(xùn)檔案管理制度培訓(xùn)考評(píng)制度培訓(xùn)制度培訓(xùn)部的工作檔案受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案與培訓(xùn)相關(guān)的檔案員工自查、互查及領(lǐng)導(dǎo)的意見抽樣調(diào)查客戶反饋調(diào)查培訓(xùn)需要的評(píng)估培訓(xùn)效果的評(píng)估培訓(xùn)效率的評(píng)估培訓(xùn)人員的評(píng)估幾種典型的培訓(xùn)方式在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)實(shí)踐培養(yǎng)自學(xué)成才企業(yè)要鼓勵(lì)、宣傳、引導(dǎo)員工自學(xué)向著有利的方向發(fā)展，把人員的學(xué)習(xí)課題和目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)的需要上，讓他們補(bǔ)充和掌握企業(yè)現(xiàn)在和未來所需要的知識(shí)和技能，并且在政策上給予優(yōu)惠實(shí)踐—脫產(chǎn)培訓(xùn)—實(shí)踐形式脫產(chǎn)培訓(xùn)—實(shí)踐—脫產(chǎn)培訓(xùn)形式邊培訓(xùn)邊實(shí)踐培訓(xùn)職工學(xué)校外部和內(nèi)部的訓(xùn)練班電大和自學(xué)考試等業(yè)余大學(xué)企業(yè)管理進(jìn)修班，如MBA的等委托單位代培，戰(zhàn)略合作伙伴和科研院所、大專院校的培訓(xùn)“師傅帶徒弟”的個(gè)別指導(dǎo)舉辦講座小組培訓(xùn)工作輪換參觀訪問法事物處理訓(xùn)練法有效地開展對(duì)員工的職業(yè)生涯開發(fā)培訓(xùn)員工自我分析選定職業(yè)目標(biāo)員工設(shè)定適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展途徑提出需要協(xié)調(diào)組織與個(gè)人關(guān)系、滿足人的心理需要、友誼、尊重、歸宿和自我實(shí)現(xiàn)的需要教員工學(xué)會(huì)職業(yè)生涯發(fā)展方法、開展職業(yè)生涯咨詢了解員工職業(yè)計(jì)劃、氣質(zhì)、性格、能力、興趣、優(yōu)勢(shì)、理想，找出員工的區(qū)別確定培訓(xùn)內(nèi)容制定培訓(xùn)計(jì)劃提高培訓(xùn)的針對(duì)性和效果職業(yè)發(fā)展職業(yè)管理職業(yè)培訓(xùn)確定針對(duì)性和重點(diǎn)提供幫助明確培訓(xùn)目標(biāo)提供指導(dǎo)幫助建立一系列員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理制度公司和員工之間要有順暢的溝通渠道，公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機(jī)會(huì)；公司鼓勵(lì)員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和政策支持。建立公司員工職業(yè)輔導(dǎo)制度建立多種發(fā)展通道及完善合理的晉升制度，保證員工在各條通道上順利發(fā)展，公平競(jìng)爭(zhēng)建立合理的考核制度，公平評(píng)價(jià)員工職業(yè)過程建立職業(yè)發(fā)展檔案，記錄員工職業(yè)發(fā)展過程考慮方面具體制度與做法導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理人力資源管理1、財(cái)務(wù)管理制度不健全，存在嚴(yán)重的缺失情況2、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不完全，職能薄弱3、部門職能重疊交叉，導(dǎo)致公司部分財(cái)務(wù)職能缺位4、對(duì)基層單位財(cái)務(wù)工作管理和監(jiān)督失控5、財(cái)務(wù)監(jiān)督審計(jì)職能沒有完全發(fā)揮診斷結(jié)論財(cái)務(wù)管理6、人員素質(zhì)不高，難以適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張中資本運(yùn)營(yíng)的需要7、……與同行業(yè)企業(yè)相比，xxx公司現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重影響資產(chǎn)的盈利性和流動(dòng)性0%20%40%60%獲利能力對(duì)比銷售凈利率總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率0%20%40%60%80%100%流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期投資固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對(duì)比與同業(yè)上市公司對(duì)比，xxx公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中固定資產(chǎn)規(guī)模過大，流動(dòng)資產(chǎn)比重較低，過多的資金沉淀在固定資產(chǎn)上，使得公司資產(chǎn)流動(dòng)性差，收益率低資料來源：各公司2000年財(cái)務(wù)報(bào)告遼河油田xxx公司中原油氣石油大明會(huì)計(jì)法預(yù)算法審計(jì)法企業(yè)財(cái)務(wù)通則企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)制度工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)制度股份有限公司會(huì)計(jì)制度石油行業(yè)會(huì)計(jì)制度公司財(cái)務(wù)管理制度不健全，存在缺失情況財(cái)務(wù)管理辦法固定資產(chǎn)管理辦法審計(jì)監(jiān)察工作實(shí)施辦法生產(chǎn)消耗定額差旅費(fèi)開支管理辦法預(yù)算管理辦法資產(chǎn)保值、增值指標(biāo)體系固定資產(chǎn)折舊政策固定資產(chǎn)處理、報(bào)廢管理規(guī)定基建項(xiàng)目竣工決算辦法公司內(nèi)部結(jié)算辦法

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?第一層次：法律依據(jù)第二層次：法律規(guī)章、行業(yè)財(cái)會(huì)制度需要修訂完善xxx公司缺失的財(cái)務(wù)制度資料來源：對(duì)xxx公司的內(nèi)部訪談第三層次：公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度、辦法注：公司財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職責(zé)公司財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不完全，財(cái)務(wù)職能薄弱

公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)職能內(nèi)審職能稅務(wù)職能會(huì)計(jì)職能資產(chǎn)職能預(yù)算職能宏觀環(huán)境預(yù)測(cè)公司資金供求預(yù)測(cè)融資渠道管理調(diào)度資金…...預(yù)算程序管理定員定額項(xiàng)目庫(kù)管理預(yù)算編制…...預(yù)算下達(dá)竣工決算交付使用資產(chǎn)登記臺(tái)帳管理資產(chǎn)報(bào)廢憑證管理記帳職能對(duì)帳核查成本核算…...稅法分析交納稅款合理避稅設(shè)計(jì)稅務(wù)關(guān)系維護(hù)…...項(xiàng)目審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)檢查投資事項(xiàng)處理預(yù)算監(jiān)督控制…...會(huì)計(jì)報(bào)表各管理職能具備的職責(zé)其他部門承擔(dān)的職責(zé)公司缺失的職責(zé)資料來源：對(duì)xxx公司的內(nèi)部訪談部門職能重疊交叉導(dǎo)致公司部分財(cái)務(wù)職能缺位計(jì)劃部匯總年初預(yù)算任務(wù)的數(shù)量，分解下達(dá)年初審定預(yù)算，實(shí)際上是人為地將預(yù)算管理的部分內(nèi)容分割為兩個(gè)部門管理，降低了效率財(cái)務(wù)部計(jì)劃部安全部生產(chǎn)部、研究所器材站安全部與財(cái)務(wù)部共同負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)管理工作，導(dǎo)致部分職能在部門間相互推諉，年終資產(chǎn)無(wú)盤點(diǎn)，閑置資產(chǎn)未及時(shí)處理，報(bào)廢資產(chǎn)無(wú)程序制度生產(chǎn)部和科研所在年初編制預(yù)算的過程中提供預(yù)算的定額標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門無(wú)法制定和修訂新的生產(chǎn)、材料消耗預(yù)算定額，沒有利用成本核算數(shù)據(jù)資料測(cè)算消耗定額財(cái)務(wù)部對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、價(jià)格、合同、器材站庫(kù)存成本缺乏事前、事中監(jiān)督與控制，使得一方面采購(gòu)過程不夠透明；另一方面庫(kù)存持續(xù)居高不下，公司規(guī)定的庫(kù)存定額失去作用公司財(cái)務(wù)部對(duì)基層單位財(cái)務(wù)工作管理和監(jiān)督失控財(cái)務(wù)部器材站財(cái)務(wù)組綜合隊(duì)財(cái)務(wù)組維修隊(duì)財(cái)務(wù)組作業(yè)隊(duì)財(cái)務(wù)組基層單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)上由公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，行使對(duì)基層單位的會(huì)計(jì)監(jiān)督職能；在行政關(guān)系上隸屬于基層單位，又要肩負(fù)基層單位經(jīng)營(yíng)管理的職能。這種“雙重受托”現(xiàn)象造成基層財(cái)務(wù)陷入“站的住的頂不住，頂?shù)淖〉恼静蛔　钡膬呻y境地，最終導(dǎo)致基層財(cái)務(wù)專門服務(wù)于直接的行政領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，放棄對(duì)所在基層單位的會(huì)計(jì)監(jiān)督財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)中以事務(wù)性工作和事后控制為主，未起到參與決策和事前、事中的監(jiān)督作用◆

：已參與決策：應(yīng)參與決策但未實(shí)現(xiàn)

◆◆◆

采購(gòu)計(jì)劃制定采油生產(chǎn)基建工程輔助服務(wù)科研開發(fā)財(cái)力分析事前、事中控制財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)核算事后控制◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆資料來源：對(duì)xxx公司的內(nèi)部訪談財(cái)務(wù)監(jiān)督審計(jì)職能沒有完全發(fā)揮，缺乏制度性約束，難于保證財(cái)會(huì)事項(xiàng)與信息的客觀性、完整性內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督外部審計(jì)監(jiān)督生產(chǎn)、采購(gòu)、基建、科研、預(yù)算、資產(chǎn)、基層單位沒有對(duì)生產(chǎn)、科研、采購(gòu)、預(yù)算、資產(chǎn)的審計(jì)；無(wú)外審監(jiān)督預(yù)算審計(jì)稅務(wù)審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)投資審計(jì)合同審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)資產(chǎn)審計(jì)材料審計(jì)

xxx公司現(xiàn)有審計(jì)職能xxx公司未發(fā)揮的審計(jì)職能基建工程審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)資料來源：對(duì)xxx公司的內(nèi)部訪談成本會(huì)計(jì)崗位沒有發(fā)揮分析、預(yù)測(cè)和控制的職能記錄職能預(yù)測(cè)職能控制職能分析職能對(duì)xxx公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的一切消耗進(jìn)行計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總，并計(jì)算出各成本對(duì)象的總成本和單位成本根據(jù)公司歷年成本資料和全國(guó)消費(fèi)水平及工業(yè)產(chǎn)品價(jià)格變化趨勢(shì)，對(duì)公司未來成本消耗變化預(yù)先做出預(yù)測(cè)，指導(dǎo)預(yù)算和生產(chǎn)計(jì)劃安排通過對(duì)生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)、銷售成本的控制，使公司原油生產(chǎn)成本控制在預(yù)先測(cè)算確定的成本水平之下，從而在資源有限的情況下順利完成公司既定的生產(chǎn)目標(biāo)利用成本記錄、核算數(shù)據(jù)，對(duì)影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)分析比較，找出決定成本變動(dòng)的因素和原因，有針對(duì)性地研究成本變動(dòng)的規(guī)律和降低成本的途徑xxx公司成本崗位目前發(fā)揮的職能xxx公司成本崗位尚未發(fā)揮的職能公司對(duì)存貨管理和成本的控制能力很弱低值易耗品庫(kù)存材料庫(kù)存在產(chǎn)品庫(kù)存成品庫(kù)存存貨構(gòu)成采購(gòu)成本訂貨成本儲(chǔ)存成本資金成本存貨成本構(gòu)成現(xiàn)狀評(píng)價(jià)采購(gòu)權(quán)的分割，導(dǎo)致重復(fù)采購(gòu)，并難以對(duì)采購(gòu)價(jià)格監(jiān)控財(cái)務(wù)部對(duì)庫(kù)存額沒有有效的管理辦法未確定經(jīng)濟(jì)訂貨量，憑經(jīng)驗(yàn)而定庫(kù)存積壓擠占庫(kù)存定額，減少了采購(gòu)的選擇余地自制半成品庫(kù)存資料來源：內(nèi)部訪談及1999年中慶會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)xxx公司的審計(jì)報(bào)告xxx公司現(xiàn)階段預(yù)算管理中缺乏制度規(guī)范，預(yù)算流程上仍帶有濃厚的計(jì)劃色彩上年決算數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)新的預(yù)算表預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)董事會(huì)審批N預(yù)算總表計(jì)劃部下達(dá)預(yù)算簽訂承包責(zé)任書計(jì)劃部提供任務(wù)量各部門提供定額價(jià)格財(cái)務(wù)部編預(yù)算初稿預(yù)算審批稿Yxxx公司目前沒有預(yù)算管理辦法；年度預(yù)算制定流程是歷年來約定俗成的程序，缺乏制度性規(guī)范；預(yù)算定額不完善，且長(zhǎng)時(shí)間沒有經(jīng)過修訂，定額數(shù)據(jù)嚴(yán)重失去現(xiàn)勢(shì)性；預(yù)算等同于計(jì)劃，對(duì)每個(gè)部門提供的價(jià)格、定額缺乏監(jiān)督；預(yù)算執(zhí)行中缺乏實(shí)施監(jiān)督，只有事后控制

石油行業(yè)價(jià)格指數(shù)能源采掘工業(yè)價(jià)格指數(shù)居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)

2000年石油行業(yè)、能源采掘工業(yè)和居民消費(fèi)不變價(jià)格指數(shù)（以1993為基準(zhǔn)）分別較1995年上升18.3%、37.1%和9.5%，而目前xxx公司制定年度預(yù)算時(shí)仍舊沿用1996年初制定的材料消耗定額，定額數(shù)據(jù)缺乏現(xiàn)勢(shì)性

編制預(yù)算依據(jù)的定額也過于陳舊，影響xxx公司預(yù)算的可操作性1994-2000年部分價(jià)格指數(shù)148.7180.2193.5200.8209.3218.3213.1206.3188.2202.4188.5204.1159.3133.1159.1158.3160.5161.8157.4145.3124.11001201401601802002202409495969798992000年1993年=100資料來源：2000年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒綜合服務(wù)隊(duì)年終不與xxx公司進(jìn)行合并報(bào)表處理，實(shí)際上形成了公司的帳外資產(chǎn)榆樹林公司綜合服務(wù)隊(duì)綜合服務(wù)隊(duì)是xxx公司所屬自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的二級(jí)法人單位，主要以向公司提供服務(wù)作為收入來源，但其年終不編制財(cái)務(wù)報(bào)表，與公司不進(jìn)行合并報(bào)表處理，實(shí)際上是公司的一塊帳外資產(chǎn)，有違《會(huì)計(jì)法》的有關(guān)規(guī)定xxx公司在帳務(wù)處理流程上存在漏洞原始憑證記賬憑證N過賬記賬財(cái)務(wù)報(bào)表Y審核復(fù)核NYxxx公司記賬憑證制單人員掌握審核口令與密碼，可以自行復(fù)核后記賬，實(shí)際上制單與審核為同一人，違反了《會(huì)計(jì)法》的有關(guān)規(guī)定在主管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字后，財(cái)務(wù)部的審核實(shí)際上形同虛設(shè)，只能流于形式，而無(wú)法起到監(jiān)督作用xxx公司財(cái)務(wù)部門在報(bào)銷程序中實(shí)際上起不到監(jiān)督作用原始單據(jù)N會(huì)計(jì)人員報(bào)銷結(jié)算Y財(cái)務(wù)部審核NY經(jīng)辦人簽字單位領(lǐng)導(dǎo)簽字主管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字總會(huì)復(fù)核記賬在現(xiàn)金管理上也存在違規(guī)操作行為銀行企業(yè)使用現(xiàn)金記賬企業(yè)收入現(xiàn)金核定現(xiàn)金備用量定期盤庫(kù)Y存在坐支行為車輛報(bào)廢職工藥費(fèi)歸還欠款罰沒收入??????N資料來源：xxx公司財(cái)務(wù)部4500400035003000250020001500單位：萬(wàn)元12000100008000600040002000單位：萬(wàn)元xxx公司在人為操縱會(huì)計(jì)行為上缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，導(dǎo)致難以有效控制與降低公司的成本費(fèi)用資料來源：對(duì)xxx公司的內(nèi)部訪談分月折舊費(fèi)用的巨大差距為了下一年成本不被核減，各單位在年中、年末集中結(jié)算成本費(fèi)用xxx公司財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，難以適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張中資本運(yùn)營(yíng)的需要同整個(gè)企業(yè)相比，財(cái)務(wù)部人員的學(xué)歷明顯偏低，在原始學(xué)歷中本科以上學(xué)歷數(shù)為零；財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)不高，沒有人能夠完整地提供工作中所依據(jù)的一套制度體系資料來源：xxx公司內(nèi)部員工調(diào)查問卷及訪談同時(shí)，財(cái)務(wù)人員在工作中缺乏主動(dòng)性，進(jìn)取心不強(qiáng)根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)部人員進(jìn)行的訪談情況看，公司財(cái)務(wù)部七個(gè)人中有六個(gè)人對(duì)《會(huì)計(jì)法》等工作所依據(jù)的財(cái)經(jīng)法律、行業(yè)財(cái)會(huì)規(guī)章制度學(xué)習(xí)和研究很少；部分人員在上崗一段時(shí)間內(nèi)從來沒有了解過崗位的工作規(guī)定資產(chǎn)管理崗位不了解資產(chǎn)的報(bào)廢程序，被動(dòng)接受中石油會(huì)計(jì)軟件中所設(shè)定的折舊處理辦法，沒有根據(jù)公司資產(chǎn)特點(diǎn)和發(fā)展需要研究設(shè)計(jì)自己的折舊政策和折舊擋板稅務(wù)崗位沒有在稅法規(guī)定下積極爭(zhēng)取降低公司的稅費(fèi)支出：比如公司資源稅現(xiàn)仍舊維持xx石油管理局管理時(shí)的24元/噸水平，如果能夠爭(zhēng)取降至南方部分油田8元/噸，僅此一項(xiàng)將每年為公司節(jié)稅800萬(wàn)元出納報(bào)銷崗沒有根據(jù)公司現(xiàn)狀研究制定公司的現(xiàn)金、票據(jù)管理辦法疏于學(xué)習(xí)被動(dòng)接受工作安于現(xiàn)狀總結(jié)：xxx公司目前財(cái)務(wù)管理中的主要問題是制度與職能不健全、流程存在漏洞、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制能力和人員素質(zhì)較弱財(cái)務(wù)工作流程存在漏洞財(cái)務(wù)人員工作缺乏主動(dòng)性，整體素質(zhì)有待提高財(cái)務(wù)管理制度體系不完善；財(cái)務(wù)管理職能缺失內(nèi)部審計(jì)工作力量薄弱外部審計(jì)工作沒有制度化xxx公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)物資采購(gòu)管理人力資源管理1、公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，采取穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)管理2、健全公司財(cái)務(wù)管理制度體系3、增設(shè)財(cái)務(wù)部缺失崗位，完善財(cái)務(wù)管理職能4、加強(qiáng)對(duì)基層財(cái)務(wù)管理監(jiān)督，實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制5、完善財(cái)務(wù)管理工作流程改進(jìn)建議財(cái)務(wù)管理6、加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督工作7、加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)8、…..財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)管理體系的核心，對(duì)xxx公司的未來發(fā)展有著更加重要的作用人才管理勞動(dòng)工資管理品牌管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理資產(chǎn)管理企業(yè)管理

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，它貫穿于企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終對(duì)xxx公司來說，財(cái)務(wù)管理水平的提升對(duì)于企業(yè)未來在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作更具有重大而深遠(yuǎn)的意義xxx公司財(cái)務(wù)管理包括四個(gè)內(nèi)容企業(yè)的投資決策：決定企業(yè)資金流向，投資哪一類資產(chǎn)，投資的規(guī)模，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)（固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)、資產(chǎn)與負(fù)債的比例）企業(yè)的融資決策：選擇資本渠道和比例：所有者資本投入、債權(quán)人的借款或債券投入、資本市場(chǎng)公開籌措資金、企業(yè)內(nèi)部積累；合理控制各種融資渠道的成本，確定長(zhǎng)短期資金的比例，力求成本最小化企業(yè)利潤(rùn)分配：與籌資決策是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，兩者密不可分營(yíng)運(yùn)資金管理：保證企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的資金需求和各類債務(wù)的按期償還，包括日常現(xiàn)金保有量、存貨保有量、是否進(jìn)行賒銷、按什么條件進(jìn)行賒銷、企業(yè)怎樣獲取短期資金、是利用商業(yè)信用還是利用銀行的短期借款等企業(yè)投資決策企業(yè)融資決策營(yíng)運(yùn)資金管理企業(yè)利潤(rùn)分配根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展